Pobierz Potencjał innowacyjności organizacji jako determinant konkurencyjności i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
Katarzyna Wójcik [email protected] Tomasz Sierotowicz [email protected] Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ
POTENCJAŁ INNOWACYJNY ORGANIZACJI JAKO DETERMINANT
KONKURENCYJNOŚCI
Abstrakt
We współczesnej konkurencyjnej gospodarce kapitalistycznej innowacyjność stanowi bardzo ważne zagadnienie. Innowacja, rozumiana w swojej istocie jako zmiana, jest syste- mem dynamicznym, złożonym z wielu procesów. Systemowe ujęcie innowacji podkreśla jej dynamiczny charakter oraz obraną trajektorię rozwoju zgodnie z indywidualną sytuacją firmy. Dlatego oszacowanie potencjału innowacyjnego firmy stanowi jeden z najistotniejszych de- terminantów innowacyjności firmy. Oszacowanie obecnej sytuacji firmy stanowi podstawę dla wypracowania indywidualnej strategii rozwoju innowacyjnego. Strategia ta jest konieczna dla uzyskania przewagi konkurencyjnej w dłuższym okresie czasu. Konkurencyjność firmy na współczesnym rynku w dużej mierze zależy od jej poten- cjału innowacyjnego. Dlatego systemowe oszacowanie potencjału innowacyjnego firmy sta- nowi pierwszy i fundamentalny punkt na drodze budowania konkurencyjnej pozycji firmy. System strategii innowacyjnej powinien wykazywać spójność, adekwatność w obrębie wy- branej trajektorii rozwoju oraz interdyscyplinarne kompetencje osób w nim uczestniczących. Jednocześnie należy pamiętać, że innowacje – szczególnie radykalne – posiadają ze swej na- tury cechę pewnej chaotyczności, nieprzewidywalności oraz zróżnicowany poziom niepewno- ści. Opracowanie przedstawia jeden z istotnych determinantów budowy przewagi konku- rencyjnej firmy, jakim jest praktyczna koncepcja oszacowania potencjału innowacyjnego. W referacie przedstawiono praktyczną metodę szacowania innowacyjności firmy w oparciu o model EFQM.
Słowa kluczowe: innowacje i inwencje, procesy i bodźce, zarządzanie technologicznymi in- nowacjami i B&R
Wprowadzenie
Dynamika zmian rynku sprawia, że innowacyjność, której naturalną konsekwencją jest zmiana, nabiera większego znaczenia. Poziom innowacyjności firmy jest obecnie postrzegany nie tylko jako sposób uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku, ale coraz częściej jako warunek pozostania na nim. We współczesnej gospodarce konkurencyjnej innowacja stanowi bardzo ważne zagad- nienie. Literatura dostarcza szereg koncepcyjnych opracowań na temat innowacji. Pośród takich zagadnień jak strategia firmy, model zarządzania i kultury organizacji, innowacyjność jest postrzegana jako główne źródło konkurencyjnej pozycji oraz sposób na ciągły rozwój przedsiębiorstwa. Różnorodność specjalistycznych opracowań, odnoszących się do różnych gałęzi przemysłu, z jednej strony utrudnia opracowanie jednolitego i powszechnie przyjętego
56 Katarzyna Wójcik, Tomasz Sierotowicz
modelu innowacji, natomiast z drugiej strony stwarza pewne możliwości wyłonienia zasadni- czych, wspólnych cech innowacji. Pierwszą i najbardziej podstawową cechą innowacji jest rozumienie jej jako procesu dynamicznego, złożonego z wielu etapów. Powstaje więc pyta- nie: czy jest możliwe zaproponowanie dynamicznego i uniwersalnego modelu innowacji? Wyłonienie zasadniczych elementów procesu może posłużyć jako podstawa do określenia bieżącego potencjału innowacyjnego organizacji. Oszacowanie sytuacji innowacyjnej przed- siębiorstwa z uwzględnieniem jego specyfiki, pozwala na podjęcie decyzji o kierunku inno- wacyjnego rozwoju oraz określenie brakujących elementów, które wymagają większego na- kładu pracy i środków. Drugim istotnym zagadnieniem, jakie wyłania się podczas rozważania procesu inno- wacji jest próba odpowiedzi na pytanie: Czy możliwe jest efektywne zarządzanie procesem rozwoju innowacyjnego w przedsiębiorstwie? Celem opracowania jest przybliżenie systemowego oszacowania potencjału innowa- cyjnego przedsiębiorstwa, jakie jest proponowane przez European Foundation for Quality Management (EFQM). Oszacowanie obecnej sytuacji przedsiębiorstwa pod kątem jego inno- wacyjnych możliwości stanowi pierwszy krok na drodze do zbudowania zintegrowanej stra- tegii innowacyjnego rozwoju firmy. Strategia ta posiada decydujące znaczenie w wypracowa- niu konkurencyjnej pozycji na rynku. Oszacowanie potencjału innowacyjnego przedsiębior- stwa oraz umiejętność jego udoskonalania, poprzez określenie kierunku rozwoju i skoncen- trowanie działań firmy na elementach, które wymagają szczególnej uwagi, oparte jest na pro- ponowanym przez EFQM modelu doskonałości jakości zarządzania i innowacyjności organi- zacji. Innowacyjność stanowi zagadnienie bardzo złożone i wielowymiarowe. Dlatego też naszą intencją jest przedstawienie pierwszego etapu na drodze zdobywania przewagi konku- rencyjnej przedsiębiorstwa, jakim jest praktyczne oszacowanie jej obecnego potencjału inno- wacyjnego. Jest to etap bardzo istotny, ponieważ jego rezultaty determinują dalszy rozwój strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa.
Czym jest innowacja?
W potocznym określaniu innowacji często spotykamy brak jednoznacznego rozróż- nienia między innowacją a wynalazkiem. W tym kontekście należy jednak wyraźnie rozgrani- czyć trzy pojęcia. Wynalazek to rozwiązanie nowe, posiadające poziom wynalazczy i nadają- ce się do przemysłowego stosowania, bez względu na dziedzinę techniki (Ustawa: Prawo Własności Przemysłowej, Dz.U.03.119.1117, art. 24). Kiedy wynalazek zostaje zgłoszony do właściwego urzędu patentowego, zostaje poddany prawnie ustalonej procedurze przyznania świadectwa patentowego. Świadectwo to posiada swoje umocowanie prawne, określony czas ważności i właśnie to świadectwo jest nazwane patentem. Na tym tle widzimy, że innowacja jest zagadnieniem zupełnie odmiennym od wynalazku i związanego z nim patentu. Najogól- niej możemy powiedzieć, że innowacja to proces transformacji wynalazku w praktyczne roz- wiązanie produktowe. Możemy również powiedzieć, że wynalazek często stanowi inspirację dla innowacji radykalnej. Poczynione podstawowe rozróżnienia pozwalają uściślić, czym jest innowacja. Właściwe jej rozumienie i zdefiniowanie stanowi podstawę systemu szacowania potencjału innowacyjnego. Od czasu publikacji w 1986 roku „An Overview of Innovation”, przez S. Klinea i N. Rosenberga, w której został zaproponowany łańcuchowy model innowacji, nie budzi wątpli- wości fakt, że innowacja jest systemem, składającym się z nieliniowych i dynamicznych pro- cesów, które posiadają sprzężenia zwrotne i są obarczone różnym poziomem ryzyka. Model ten zastąpił liniowe podejście do innowacji, które wiązało w sposób liniowy i jednokierunko- wy etapy badań, produkcji i sprzedaży. Model łańcuchowy, obok innych modeli jak np. „In- nowacyjne Dynamo”, stanowi teoretyczną podstawę dla opracowań OECD „Oslo Manual”,
58 Katarzyna Wójcik, Tomasz Sierotowicz
- zdobywanie nowego źródła surowców lub półfabrykatów, bez względu na to, czy źró- dło to istniało wcześniej czy też zostało dopiero utworzone,
- stworzenie nowej organizacji, struktury danego przemysłu. Każdy rodzaj innowacji jest obarczony ryzykiem. Jego poziom jest uzależniony od wielu czynników. Generalnie można powiedzieć, że im większa zmiana, jaką wprowadza innowacja tym większy poziom ryzyka a zatem tym większe niebezpieczeństwo niepowodze- nia innowacji. Stopień ryzyka kształtuje się różnie w zależności od etapu, na jakim proces innowacji się znajduje (Kline Rosenberg, 1986, s. 303). Rozumiejąc ryzyko jako wielkość silnie skorelowaną ze stopniem innowacyjnej zmiany, możemy powiedzieć, że stopień ryzyka jest tym samym silnie związany z poziomem rozwoju danej dziedziny nauki oraz aktualnie posiadanej wiedzy inżynieryjnej. Innowacje radykalne powodują więc silny opór oraz duże ryzyko finansowe i ekonomiczne, zaś jej proces będzie przebiegał w odmienny sposób niż innowacji ewolucyjnej. Ponieważ innowacja pojawiająca się w danej gałęzi gospodarki wpływa na szereg innych dziedzin gospodarki, dlatego istnieje trudność w pomiarze jej efek- tów. Najczęściej spotykanym podejściem metodologicznym jest tzw. „czarna skrzynka”, gdzie pomiarowi podlegają wartości wejściowe i wyjściowe, zaś ich wzajemny stosunek mó- wi o korzyści lub stracie. Jednak w każdym przypadku innowacji komercyjnych (w odróżnie- niu od innowacji militarnych), korzyść lub strata mają charakter ekonomiczny (Kline Rosen- berg, 1986, s. 303 – 304). Podsumowując rozważania na temat innowacji możemy wyróżnić określone procesy, jakie w różnym stopniu, będą wchodziły w skład wielowymiarowego i dynamicznego pro- jektu innowacji, a które zostaną poddane pewnemu badaniu podczas szacowania potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa (The EFQM Framework for Innovation, 2005, s. 12):
Rysunek 1. Proces Projektu Innowacyjnego
Źródło: Tłumaczenie własne na podstawie The EFQM Framework for Innovation, 2005 s. 12.
Przedstawione procesy można podzielić na dwa zasadnicze wymiary. Pierwszym z nich jest ten wymiar w przedsiębiorstwie, gdzie innowacja odgrywa istotną rolę. Tu rozróż-
Kreowanie Idei
Zbieranie Idei
Selekcja Idei Wiodącej
Rozwój Idei Wiodącej
Adaptacja Biznesowa i Implementacja
Kontrola i Analiza Procesu i Sprzężenia Zwrotne
Produkt – Serwis
Rynek
Potencjał innowacyjny organizacji jako determinant konkurencyjności (^59)
niamy trzy zasadnicze poziomy:
- strategii, który określa w jak główne decyzje są zorientowane w kierunku innowacji, czy innowacyjność wchodzi w skład misji oraz w jaki sposób struktura i organizacja przedsiębiorstwa wspomaga rozwój innowacji,
- procesu innowacyjnego, który przedstawia poszczególne etapy projektu innowacyjne- go, począwszy od przechwytywania pojawiających się nowych idei aż do ich prak- tycznej komercjalizacji w formie nowego produktu, serwisu czy procesu,
- codziennych działań, które pokazują czy i jak innowacyjne koncepcje są obecne w przedsiębiorstwie i jaki jest rutynowy sposób ich traktowania. Drugi wymiar odnosi się stylu, w jaki przedsiębiorstwo odnosi się do kwestii innowacji we- wnątrz swojej struktury. Zgodnie z koncepcją EFQM, rozróżniamy dwa rodzaje stylów:
- miękki – zawiera takie aspekty jak komunikacja, definicja wizji rozwoju firmy, mo- tywacje pracowników,
- twardy – określa takie aspekty jak struktura przedsiębiorstwa, organizacja, procedury oraz system IT. Zasadnicze novum przedstawionego modelu projektu innowacyjnego polega na tym, że często innowacja jest rozumiana jako adaptacja i implementacja biznesowa z obecnością sprzężeń informacyjnych między oczekiwaniami rynku a możliwościami przedsiębiorstwa. Tym czasem w innowacji biorą udział wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. Jest to proces o wiele szerszy i bardziej złożony, w którym biorą udział osoby o różnych, komplementarnych umiejętnościach. Dlatego oszacowanie potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa musi po- siadać charakter wielostronny i systemowy.
Strukturalno – dynamiczne podstawy innowacji
Proponowany przez EFQM strukturalno – dynamiczny model stanowi podstawę dla innowacji w firmach o różnej wielkości. Jest on skalowalny, co umożliwia dostosowanie do istniejącej struktury danej firmy. Jego zastosowanie pozwala na uczenie się w oparciu o prze- szłość firmy, co prowadzi do rozpoznania bieżących możliwości innowacyjnych organizacji, pozwala na określenie obszarów, które mogą i powinny być udoskonalone oraz na ustalenie kierunku działań w przyszłości. Dzięki tego rodzaju działaniom możliwe jest określenie i wy- bór przyszłych kierunków rozwoju organizacji w tak, aby zmaksymalizować jej innowacyjne możliwości. Przestawiony na rysunku 2 projekt stanowi podstawowe ramy dla określenia sytuacji innowacyjnej w organizacji. W zależności od jej wielkości i struktury jest dobierany odpo- wiedni poziom rozpoznania od poziomu zespołu do rozbudowanej struktury organizacji. Nie mniej jednak każdy z poszczególnych bloków znajdzie swoje odzwierciedlenie w przygoto- wanym przez EFQM procesie samooceny organizacji. Naszym zdaniem, na uwagę zasługuje poziom zespołów z dwóch powodów. Pierwszy powód to fakt, że gospodarka w większości składa się z małych i średnich firm. Drugi powód to spostrzeżenie, że duże przedsiębiorstwa funkcjonują w oparciu o zespoły zadaniowe. Dlatego poziom zespołów wydaje się mieć zna- czenie kluczowe. Odpowiedź na pytanie: w jaki sposób innowacyjność jest rozumiana przez uczestników zespołów zadaniowych wydaje się bardzo istotna. Zaproponowane przez EFQM zagadnienia, które podlegają weryfikacji w procesie samooceny organizacji, są w dużej mie- rze zbieżne z cechami zespołu zadaniowego, jakimi są (Katzenbach, Smith, 2005, s. 3):
- współdzielona rola lidera,
- indywidualna i wspólna odpowiedzialność,
- określony cel zespołu, z osiągnięcia którego zespół sam się wywiązuje,
- wspólny produkt (cel) pracy zespołu, inny niż suma poszczególnych działań jego członków,
Potencjał innowacyjny organizacji jako determinant konkurencyjności (^61)
- rozpoznawanie w jaki sposób rozpoczyna się kreowanie nowej idei i jej rozwoju,
- akceptacja ryzyka rozumiana jako integralna część stylu i postawy zarządzania,
- spójność koncepcji jako najlepszy sposób zarządzania innowacją,
- zorientowanie na pobudzenie zaangażowania osób stanowi element kluczowy,
- połączenie wyników działalności z innowacyjnością, rozumiane jako zdolność do przełożenia na wyniki działań klimatu i ducha, jakie towarzyszą innowacjom,
- zewnętrzna kooperacja, rozumiana jako rozwój głębszego, systemowego myślenia w długiej perspektywie,
- technologia (jej dostępność), rozumiana jako ważny warunek wzrostu,
- koncepcja komunikacji oparta na przepływnie informacji,
- baza danych rozumiana jako fundamentalne wsparcie.
Rola zarządzania w systemie innowacji
Propozycja EFQM dotycząca określenia poziomu innowacyjności jest oparta na spój- nym modelu doskonałości, który wyróżnia dziewięć kryteriów doskonałości zarządzania fir- mą (The EFQM Framework for Risk Management, 2005, s. 6). Są one zorientowane na sza- cowanie obecnej sytuacji w firmie oraz ukierunkowaniu jej na rozwój w każdej dziedzinie jej działalności. Każdy z dziewięciu kryteriów jest uwzględniony w określeniu potencjału inno- wacyjnego danej organizacji, co oznacza, że w procesie audytu konieczne jest ustalenie bie- żącej sytuacji w przedsiębiorstwie (The EFQM Framework for Innovation, 2005, s. 18 – 26):
- Przywództwo:
- promocja innowacji i kultury przedsiębiorczości w organizacji,
- osobiste zaangażowanie w ustalaniu i wprowadzaniu jasnych i ważnych sposo- bów pracy, które wspomagają innowacje,
- współpraca z właścicielami w celu określenia możliwości i wzrostu otwartości na innowacje.
- Polityka i Strategia:
- ciągłe poszukiwanie i identyfikacja nowych idei i możliwości,
- określenie priorytetów innowacyjnych,
- strategiczne zarządzanie innowacją zintegrowane z ogólnym systemem zarzą- dzania.
- Ludzie:
- posiadają możliwość prowadzenia i współpracy w innowacjach,
- są wykształceni i przygotowani do prowadzenia i współpracy w innowacjach,
- organizacja oferuje przyjazne środowisko dla innowacji.
- Partnerstwo i Zasoby:
- ustalone i zarządzane partnerstwo ukierunkowane na innowacje,
- właściwe finansowanie innowacji,
- dostępność technologii potrzebnych dla danej innowacji,
- dostępność odpowiedniego poziomu wiedzy dla danej innowacji.
- Procesy:
- odpowiednia struktura organizacyjna sprzyjająca rozwojowi innowacji,
- proces innowacji jest zarządzany i poprawiany,
- zarządzanie projektami i programami innowacyjnymi.
- Konsumenci i Rezultaty:
- miara (pomiar) opinii o organizacji,
- obraz, reputacja organizacji,
62 Katarzyna Wójcik, Tomasz Sierotowicz
- innowacyjność,
- osiągane wyniki,
- partnerskie umowy w zakresie innowacji,
- rozwój produktów i usług w łączności z klientami.
- Ludzie i Rezultaty:
- pomiar opinii,
- wskaźniki osiąganych wyników.
- Społeczność i Rezultaty:
- pomiar opinii,
- wskaźniki osiąganych wyników.
- Zasadnicze Rezultaty Działalności:
- zewnętrzne rezultaty działań:
- finansowe,
- pozafinansowe,
- określenie postrzegania przez partnerów,
- wewnętrzne rezultaty działań:
- finansowe,
- pozafinansowe,
- określenie wyników partnerów.
Podsumowanie
Innowacja jest systemem dynamicznym, złożonym z wielu procesów, które nie prze- biegają w sposób liniowy. Uczestnikami systemu innowacji są zarówno pracownicy organiza- cji, w której innowacja jest przygotowywana, jak również obecni lub potencjalni klienci. Ich uczestnictwo różni się pod względem zaangażowania i zastosowania posiadanej wiedzy w danej innowacji. Na uwagę zasługuje fakt, że innowacja rozumiana jako system, będzie prze- biegać różnie w zależności od specyfiki firmy, obszaru jej działalności, wielkości, rodzaju innowacji, ilości zaangażowanych osób, poziomu wiedzy, zaangażowanych środków finan- sowych i spodziewanych efektów. Duża złożoność innowacji budzi przypuszczenie, że zbyt drobiazgowa analiza innowacji może spowodować utratę perspektywy jej rozwoju, z drugiej strony niedobór analizy może prowadzić organizację w złym kierunku. Celem tego opracowania było przedstawienie zasadniczych podstaw praktycznego sposobu oszacowania innowacyjnych możliwości organizacji, a w tym kontekście odpowiedzi na dwa pytania: czy jest możliwe zaproponowanie dynamicznego i uniwersalnego modelu innowacji? oraz Czy możliwe jest efektywne zarządzanie procesem innowacji w przedsiębior- stwie? Przede wszystkim chcemy podkreślić, że rozumiemy innowacje jako dynamiczny system, który jest złożony z wielu procesów. Przedstawiona propozycja EFQM wdaje się cenną pomocą w określeniu możliwości innowacyjnych organizacji oraz – co uważamy za bardzo istotne – stwarza możliwość odpowiedniego ukierunkowania organizacji na bardziej innowacyjne działanie. Jednak obecnie nie wydaje się możliwe przedstawienie jednego i uni- wersalnego modelu innowacji, który stanowiłby bezpośrednią receptę dla każdego rodzaju prowadzonej działalności gospodarczej. Poszukiwanie takiego rodzaju koncepcji nie było naszym zamiarem. Uważamy również, że poszukiwanie recepty gotowej do zastosowania byłoby podejściem niewłaściwym z uwagi na różnorodność firm, obszarów ich funkcjonowa- nia, wzrastającą kompleksowość rozwiązań innowacyjnych we współczesnej gospodarce ryn- kowej. Możliwe jest jednak funkcjonalne wyszczególnienie istotnych i podstawowych proce- sów, jakie niemal zawsze mają miejsce w innowacji, a które zostały przedstawione w tym
64 Katarzyna Wójcik, Tomasz Sierotowicz
BIBLIOGRAFIA:
- European Foundation for Quality Management, EFQM, (2005), Framework for Innova- tion, European Foundation for Quality Management, Brussels.
- European Foundation for Quality Management, EFQM, (2005), Framework for Risk Management, European Foundation for Quality Management, Brussels.
- Katzenbach J., Smith D., (2005), The Discipline of Teams, Harvard Business Review, July – August.
- Kline S., Rosenberg N., (1986), An overview On Innovation, Landau R., Rosenberg N., The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth, National Academy Press, Washington, D. C., s. 295-305.
- Organization For Economic Co – operation And Development, OECD, (2002), Dynamis- ing National Innovation Systems, Paris.
- Organization For Economic Co – operation And Development, OECD, (2005), Oslo Manual, Paris.
- Schumpeter J., (1960), Teoria Rozwoju Gospodarczego, PWN, Warszawa.
