Praca doktorska-A.Szymankowska, Prezentacje z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Praca doktorska-A.Szymankowska i więcej Prezentacje w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! UNIWERSYTET EKONOMICZNY W POZNANIU WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA mgr Agnieszka Szymankowska MARKETING PERSONALNY W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI W HANDLU DETALICZNYM Rozprawa doktorska Promotor: prof. dr hab. Maria Sławińska Poznań 2009 2 SPIS TREŚCI WSTĘP ......................................................................................................... 4 1. Marketing personalny a zarządzanie zasobami ludzkimi ............... 8 1.1. Geneza i załoŜenia koncepcji marketingu personalnego ...................... 8 1.2. Istota i znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi w działalności przedsiębiorstwa .................................................................................. 23 1.3. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi ................................................. 40 1.3.1. Pozyskiwanie i dobór pracowników .......................................... 40 1.3.2. Motywowanie pracowników ...................................................... 53 1.3.3. Edukacja i rozwój pracowników ................................................ 68 1.3.4. Ocena kwalifikacji i wyników pracowników............................. 78 1.3.5. Outplacement pracowników ....................................................... 85 1.4. Instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi i ich klasyfikacja ......... 90 1.5. Koncepcja marketingu personalnego na tle teorii zarządzania zasobami ludzkimi. ............................................................................. 93 2. Charakterystyka procesu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie handlowym ............................................................ 109 2.1. Podstawy funkcjonowania przedsiębiorstw handlowych .................. 109 2.2. Zasady zarządzania personelem w handlu detalicznym .................... 123 2.3. Strategie obsługi klienta w handlu ..................................................... 130 2.4. Rola menedŜera w zarządzaniu zasobami ludzkimi w handlu detalicznym ....................................................................................... 138 3. Wykorzystanie marketingu personalnego w przedsiębiorstwie handlowym ............................................................................................... 153 3.1. Marketing personalny w zarządzaniu przedsiębiorstwem ................ 153 5 w przedsiębiorstwie. W związku z tym, niezbędne są takie działania, które wynikają z marketingu personalnego i pozwolą ukierunkować przedsiębiorstwo na potrzeby potencjalnych i zatrudnionych pracowników. Po przestudiowaniu literatury z zakresu problematyki zarządzania zasobami ludzkimi moŜna stwierdzić, Ŝe tematyka marketingu personalnego nie jest przedstawiona w sposób wyczerpujący. Najwięcej jest pozycji traktujących ogólnie o zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale niewiele takich, które uwzględniają przy tym orientację marketingową. Rzadko teŜ, są opisywane elementy składające się na marketing personalny i ich zastosowanie w przedsiębiorstwach. Nie ma przy tym pozycji traktujących kompleksowo zagadnienie zarządzania personelem w handlu detalicznym. Tak więc, pojęcie problematyki marketingu personalnego w handlu detalicznym moŜe przyczynić się do wypełnienia luki w obszarze badań. Głównym celem niniejszej pracy jest identyfikacja i ocena stosowania marketingowej orientacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi w handlu detalicznym. Oprócz głównego celu pracy przyjęto równieŜ następujące cele szczegółowe: - wyjaśnienie istoty zarządzania zasobami ludzkimi oraz marketingu personalnego, - określenie przesłanek stosowania marketingu personalnego w handlu detalicznym, - identyfikacja instrumentów marketingu personalnego w handlu detalicznym, - porównanie stopnia wykorzystania instrumentów marketingu personalnego w przedsiębiorstwach zajmujących się handlem detalicznym, - wskazanie efektów stosowania marketingu personalnego w handlu detalicznym. Ponadto, w pracy przyjęto następujące hipotezy: Hipoteza 1: Koncepcja marketingu personalnego jest w niewielkim stopniu wykorzystywana w przedsiębiorstwach handlu detalicznego. Hipoteza 2: Postrzeganie i ocena marketingu personalnego są zróŜnicowane w zaleŜności od zajmowanego w przedsiębiorstwie stanowiska. Hipoteza 3: Odmienne czynniki determinują atrakcyjność pracodawcy na rynku pracy oraz zadowolenie pracowników z pracy. W części teoretycznej pracy rozwaŜania mają charakter ogólny i dotyczą zarządzania zasobami ludzkimi oraz istoty marketingu personalnego w handlu detalicznym. Głównymi źródłami pracy są literatura przedmiotu, zarówno polska, jak 6 i zagraniczna z zakresu marketingu personalnego, polityki kadrowej, handlu, a takŜe raporty i opracowania zamieszczone w prasie oraz na stronach internetowych. W części empirycznej natomiast, rozprawa oparta jest na badaniach ankietowych, które zostały przeprowadzone w przedsiębiorstwach handlu detalicznego. Zakres przedmiotowy rozprawy obejmuje analizę procesu zarządzania zasobami ludzkimi oraz marketingu personalnego ukierunkowanego na pracowników handlu detalicznego zajmujących się sprzedaŜą produktów wybieralnych oraz obsługą klienta w branŜy AGD i RTV. Zakres podmiotowy badań odnosi się do wybranych przedsiębiorstw handlu detalicznego, zlokalizowanych w regionie konińskim. Natomiast, zakres czasowy rozprawy obejmuje lata 2007 - 2008, poniewaŜ w tym okresie zostały przeprowadzone badania empiryczne. Rozprawa ma charakter studium opisowo – empirycznego i składa się z czterech rozdziałów. W pierwszym rozdziale wyjaśniono istotę zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie oraz omówiono elementy z nim związane. Przedstawiono takŜe cele oraz poszczególne etapy zarządzania zasobami ludzkimi, a w drugim rozdziale wskazano podstawy funkcjonowania przedsiębiorstw handlowych oraz zasady zarządzania zasobami ludzkimi w handlu detalicznym. Przedstawiono takŜe strategie obsługi klienta i określono rolę menedŜera w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w handlu detalicznym. Trzeci rozdział zawiera rozwaŜania na temat koncepcji marketingu personalnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem handlowym, ze szczególnym uwzględnieniem motywowania jako instrumentu marketingu personalnego. W czwartym rozdziale rozprawy przedstawiono wyniki na temat zastosowania marketingu personalnego w zarządzaniu zasobami ludzkimi w handlu detalicznym. Dokonano porównania oceny znajomości instrumentów marketingu personalnego przez osoby pracujące na stanowiskach kierowniczych oraz na stanowiskach liniowych. Na potrzeby niniejszej pracy zostały przeprowadzone dwa rodzaje badań empirycznych. Pierwsze badanie objęło wybrane przedsiębiorstwa zajmujące się handlem detalicznym działające na terenie regionu konińskiego zatrudniające powyŜej 500 pracowników. Badaniem ankietowym zostali objęci menedŜerowie, kierownicy i dyrektorzy zarządzający działem personalnym, a takŜe właściciele lub prezesi firm, którzy podejmują decyzje w zakresie zarządzania personelem. Drugi rodzaj badania został przeprowadzony w wybranym przedsiębiorstwie handlu detalicznego zatrudniającym powyŜej 500 pracowników, który składał się 7 z dwóch etapów. Pierwszy etap został przeprowadzony przed implementacją zmian związanych z koncepcją marketingu personalnego, a drugi etap po upływie roku od pierwszego badania, a więc po wdroŜeniu nowych instrumentów. Pozwoliło to na zbadanie opinii pracowników na temat wprowadzonych instrumentów marketingu personalnego oraz na ocenę ich skuteczności. Badaniem zostali objęci wszyscy pracownicy zatrudnieni w analizowanym przedsiębiorstwie. Instrumentem badawczym w przypadku obu rodzajów badań była ankieta przesłana do respondentów za pomocą poczty elektronicznej. Problematyka zarządzania zasobami ludzkimi jest tematem interesującym ze względu na znaczenie personelu w kaŜdym przedsiębiorstwie dąŜącym do rozwoju i chcącym prowadzić skuteczną politykę na rynku. Znajomość wszystkich elementów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, w tym równieŜ zasad marketingu personalnego oraz ich stosowanie moŜna traktować jako istotny czynnik konkurencyjności przedsiębiorstwa. 10 powodu, waŜny moŜe być marketing interaktywny. Natomiast, w sklepach samoobsługowych, gdzie ten kontakt osobisty jest mniejszy większą rolę odgrywać będzie reklama wewnątrz sklepu, która jest zorientowana na tworzenie otoczenia zachęcającego do dokonywania zakupów. Na kaŜdym rynku, na którym dochodzi do bezpośredniego kontaktu między ludźmi, szczególnego znaczenia nabierają zatem umiejętności interaktywnej komunikacji i zaznacza się duŜy związek między marketingiem a sprzedaŜą. Handel detaliczny nie sprowadza się jednak tylko do samej sprzedaŜy. Wiele działań marketingowych podejmowanych jest bowiem przed sprzedaŜą, w trakcie jej realizowania i zaraz po jej zakończeniu, mających zapewnić pełne zaspokojenie potrzeb klienta. Ze względu na ten bezpośredni kontakt z klientem pracowników w handlu detalicznym posiadających niską motywację, nawet największe starania specjalistów marketingowych poświęcone aspektom marketingowym mogą zostać unicestwione przez złe doświadczenia klienta w punkcie sprzedaŜy. Marketing w handlu detalicznym ma więc, przyciągnąć klientów do miejsca sprzedaŜy oraz przekonać ich, by dokonali zakupu w tym miejscu10. Pojęcie marketingu handlowego oznacza system działań ukierunkowanych na badanie rynku, rozmieszczenie przestrzenne obiektów handlowych, tworzenie właściwego profilu asortymentowo - usługowego, politykę cen oraz komunikację z uczestnikami rynku. Inaczej jest to zbiór decyzji i działań nastawionych na poznanie popytu i oddziaływanie przez przedsiębiorstwo handlowe na rynek docelowy11. Marketing w handlu detalicznym ma dwa istotne zadania: przyciągnąć klientów do miejsca sprzedaŜy oraz przekonać ich, by dokonali zakupu w tym miejscu. Te elementy są konieczne do odniesienia sukcesu handlowego12. W dobie ogromnej konkurencyjności pomiędzy przedsiębiorstwami handlowymi oraz rosnącej siły międzynarodowych sieci handlowych czynnikiem zachęcającym klienta do odwiedzenia sklepu oraz pozwalającym na utrzymanie klienta, jest profesjonalna obsługa oraz tworzenie programów lojalnościowych13. Zasoby ludzkie determinują efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa i poziom usług świadczonych klientom. Pracownicy reprezentują firmę w kontaktach 10 M. Sullivan, D. Adcock, Marketing w handlu …, op. cit., ss. 18-20 11 M. Sławińska (red.), Kompendium wiedzy o handlu, PWN, Warszawa 2008, s. 112 12 M. Sullivan, D. Adcock, Marketing w handlu …, op. cit., s. 20 13 L. Białoń (red.), Marketing w handlu, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa 2007, ss. 40-41 11 z klientami, a ich zachowanie, kompetencja i sposób bycia wpływają na wizerunek firmy w świadomości konsumenta i stanowią najwaŜniejszy element kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię organizacyjną, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które pozwalają przedsiębiorstwu być konkurencyjnym na rynku. Wysokie kwalifikacje personelu są kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej nad innymi podmiotami występującymi na rynku. Pracownicy w róŜnym stopniu przyczyniają się do budowy opinii o firmie lecz Ŝaden z nich nie pozostaje bez wpływu na całe przedsiębiorstwo. Wizerunek sprzedawców i poziom świadczonych przez nich usług ma bowiem bezpośredni wpływ na poziom zaspokojenia potrzeb nabywców. Zasoby niematerialne pozostające w posiadaniu konkretnej firmy mają charakter unikatowy, gdyŜ ich wytworzenie nie jest moŜliwe w krótkim okresie czasu. Takie zasoby najczęściej decydują o pozycji rynkowej firmy i wpływają na wybór stosowanych narzędzi marketingowych. Do najwaŜniejszych zasobów niematerialnych zaliczymy kulturę organizacyjną firmy, wizerunek i reputację przedsiębiorstwa, liczbę lojalnych nabywców i kompetencje pracowników14. Na szczególną uwagę wśród tych zasobów zasługuje budowanie wizerunku firmy jako solidnego pracodawcy. Dbanie o reputację musi wynikać jednak z przeszłych działań firmy i determinować jej przyszłe cele i strategie. NaleŜy podkreślić, Ŝe nawet jeśli rynek pracownika zmieni się w rynek pracodawcy, to zbudowany trwały wizerunek dobrego pracodawcy będzie przynosił efekty bez względu na sytuację panującą na rynku pracy15. Zgodnie z koncepcją marketingu przedsiębiorstwo osiągnie sukces, jeśli będzie odróŜniać się od konkurencji w zakresie tworzenia i dostarczania wartości na konkretne rynki16. W celu poprawy działania całej firmy i poszczególnych działów podejmowane są zatem, wewnętrzne i zewnętrzne działania marketingowe17. Zasady koncepcji marketingu wewnętrznego pozwalają na traktowanie pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, jako nabywców budujących wewnętrzny rynek, na którym przedsiębiorstwo sprzedaje towary zaspokajające potrzeby pracowników. W związku z tym, wzbogacane zostają instrumenty wpływania na osoby zatrudnione w firmie, gdyŜ 14 L. Białoń (red.), Marketing …, op. cit., ss. 58-59 15 A. Adamus - Matuszyńska, Jak budować wizerunek firmy-pracodawcy?, Marketing w praktyce, 12/2007 ss. 92-93 16 Ph. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy REMBIS, Poznań 2003, s. 19 17 TamŜe, s. 23 12 w stosunku do pracowników zaczynają być stosowane równieŜ narzędzia marketingowe. Powiększony jest teŜ zbiór metod wywierania wpływu na nabywców wewnętrznych, którzy pracują dla firmy i dla siebie, gdyŜ przynaleŜność do konkretnej organizacji pozwala na zaspokojenia ich oczekiwań18. Marketing wewnętrzny łączy działania realizowane w firmie i skierowane do pracowników pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientem oraz pracowników dąŜących do zapewnienia profesjonalnej obsługi konsumentów19. Głównym zadaniem marketingu wewnętrznego jest więc, zdobywanie, szkolenie i motywowanie najlepszych kandydatów, którzy są nastawieni na właściwą obsługę klientów20. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe marketing wewnętrzny jest filozofią nie tylko traktowania pracowników jako wewnętrznych klientów, ale takŜe strategią kształtowania produktów, tak by zaspokoić potrzeby pracowników, co moŜe stać się waŜnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku21. Koncepcja marketingu wewnętrznego początkowo była stosowana przede wszystkim w sektorze usług. Istotne było twierdzenie, Ŝe efektywne świadczenie usług wymaga zatrudniania umotywowanych i zorientowanych na nabywców pracowników. Prowadziło to do wzrostu znaczenia poglądu, Ŝe istnieje bardzo ścisły związek pomiędzy zadowoleniem nabywców i zadowoleniem pracowników22. NaleŜy podkreślić, Ŝe budowanie koncepcji marketingu wewnętrznego doprowadziło do zmian w zakresie poglądów dotyczących postrzegania pracowników w organizacji. Pojawiła się potrzeba tworzenia długookresowych relacji z nabywcami, co przyczyniło się do powstania koncepcji marketingu partnerskiego23. Koncepcja ta ukierunkowana jest na budowanie trwałych więzi z klientami, uwzględnianie ich indywidualnych preferencji przy tworzeniu produktów/usług, polityki cenowej i dystrybucyjno - logistycznej firmy24. Inna definicja mówi, Ŝe marketing partnerski jest nieustannym procesem poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego z klientem25. 18 A. I. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Wyd. Difin, Warszawa 2006, ss. 18-19 19 K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2004, s. 93 20 Ph. Kotler, Marketing …, op. cit., s. 23 21 A. Olsztyńska, Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, ss. 12-13 22 A. I. Baruk, Marketing personalny …, op. cit., ss. 18-19 23 TamŜe, ss. 18-19 24 H. Bronakowski, E. Hościłowicz, U. Widelska (red.), Zarządzanie marketingowe …, op. cit., ss. 18-19 25 I. H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s. 35 15 marketingu personalnego polegają na rozpoznaniu potrzeb i oczekiwań klienta, by zaoferować mu produkt zaspokajający jego oczekiwania i otrzymać w zamian najwyŜszej jakości pracę, lojalność, dyspozycyjność i zaangaŜowanie. Obie strony uczą się przy tym kompromisu, wybaczania, tolerancji wobec błędów oraz elastyczności zachowań33. Koncepcja marketingu personalnego, która wcześniej nazywana była marketingiem wewnętrznym i marketingiem kadrowym opiera się na następujących załoŜeniach: • kaŜda organizacja posiada swój rynek wewnętrzny, na którym działają pracownicy posiadający potrzeby, interesy, ambicje lub oczekiwania, • kaŜdy pracownik jest klientem wewnętrznym firmy, • na wewnętrznym rynku pracy z jednej strony występuje pracodawca, za którym stoją: sformalizowana struktura, zadania, warunki pracy itp., a z drugiej personel firmy proponujący usługi pracodawcy według posiadanych kwalifikacji, umiejętności, zdolności, wykształcenia, • rynek wewnętrzny ma własne sprawy, przemieszcza role, zadania, funkcje klientów wewnętrznych firmy, • pomiędzy oferentami usług zachodzi wymiana transakcyjna, • istnieją wewnętrzne uwarunkowania pozwalające realizować wymianę usług, np. warunki pracy i płacy, struktura organizacyjna, organizacja formalna i nieformalna, kultura organizacyjna, • istnieje rola zmiennych sytuacyjnych, oddziaływanie otoczenia zewnętrznego na wewnętrzny rynek pracy, • uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne współdziałają ze sobą i tworzą nowe mechanizmy kontrolne34. Na właściwie prowadzony marketing personalny składają się takie podstawowe elementy, jak: • prezentacja wizualna firmy, • informowanie otoczenia, • wykorzystanie wyników rozmów z kandydatami do pracy, • właściwa rekrutacja kandydatów, 33 L. Zbiegień - Maciąg (red.), Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo - Dydaktyczne, Kraków 2002, ss. 36-37 34 TamŜe, ss. 33-34 16 • kontakt z placówkami kształcenia i ośrodkami szkolenia, • otwarte i zorientowane na potrzeby kontakty z pracownikami, • szkolenie i doskonalenie kwalifikacji pracowników, • podejmowanie decyzji personalnych. Marketing personalny powinien stanowić długookresową, zorientowaną na pracowników koncepcję działania, w której przedmiotem badań i kształtowania byliby zarówno aktualni, jak i potencjalni pracownicy. Tak więc, w przedsiębiorstwach stosujących elementy marketingu personalnego wymaga się, aby był on zorientowany strategicznie oraz był: • zgodny z filozofią przedsiębiorstwa, z jego celami i celami pracowników, • wewnętrznie zharmonizowany, uzgodniony przez naczelne kierownictwo, kluczowe grupy pracowników i organizacje pracownicze, • koordynowany przez dział personalny, • nastawiony na średnio- i długookresową perspektywę35. Punktem wyjścia marketingu personalnego jest pogląd, Ŝe w gospodarowaniu kluczowym elementem jest człowiek, który tworzy nowe poglądy, idee i pomysły. Jednocześnie, ma on znaczący wpływ na poziom przedsiębiorczości i konkurencyjności firm, a takŜe podejmuje wyzwania przyszłości i reaguje na nie w odpowiedni sposób. W związku z tym, w zarządzaniu człowiek powinien być przedmiotem największego zainteresowania, tak aby tworzył korzyści przede wszystkim dla przedsiębiorstwa36. Stosowanie pozornie jasnej koncepcji marketingu personalnego zaleŜy w duŜej mierze od kadry menedŜerskiej. Jeśli nie zrozumie ona idei wymiany społecznej, jeśli pracodawca nie pozwoli na profesjonalizację słuŜb personalnych, jeśli nie przygotuje zestawu ofert dla pracowników, to nie ma szans na pozytywne rezultaty37. Z punktu widzenia strategii marketingu kadrowego zewnętrzny rynek pracy jest coraz trudniejszy i najczęściej traktowany przez przedsiębiorstwa jako miejsce konkurencji. Z punktu widzenia tego rynku powinien być oceniany efekt przedsiębiorstwa. Skutecznego marketingu kadrowego bowiem, nie moŜna opisać bez uwzględnienia danych z przedsiębiorstwa i otoczenia38. 35 J. Penc, Kreatywne kierowanie. Organizacja …, op. cit., ss. 86-87 36 A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie …, op. cit., s. 257 37 L . Zbiegień - Maciąg (red.), Doskonalenie zarządzania …, op. cit., ss. 34-35 38 J. Penc, Kreatywne kierowanie. Organizacja …, op. cit., ss. 86-87 17 Marketing personalny polega na utoŜsamieniu rynku pracy z rynkiem towarów i usług, na którym istnieją podmioty i przedmioty w procesie wymiany dóbr materialnych i niematerialnych. Podmiotami wymiany stają się pracodawca i pracownik, a jej efektem końcowym usługa pracy. W ramach tej wymiany strony przedstawiają sobie wzajemnie ofertę opartą na konkretnych walorach, których druga strona nie posiada, a które mają dla niej wartość. Analogicznie pracodawca moŜe zaoferować miejsce pracy, warunki pracy i zatrudnienia. Materialny charakter oferty pracodawcy zawiera się w warunkach pracy, które otrzymuje zatrudniony pracownik. Są to najczęściej pomieszczenie do pracy, wyposaŜenie w sprzęt, maszyny, materiały do pracy, a takŜe wynagrodzenie za pracę. Natomiast, niematerialna oferta pracodawcy związana jest z systemem motywacyjnym, na który składają się: ocena pracownika, moŜliwości rozwoju i awansowania, atmosfera pracy, sposoby wyróŜnienia pracowników. Pracownik z kolei w swojej ofercie przekazuje pracodawcy swoją wiedzę, umiejętności, zdolności i inne predyspozycje, które stając się kapitałem ludzkim prowadzą do właściwego wykonywania pracy i zdobycia przez firmę przewagi konkurencyjnej. NaleŜy podkreślić, Ŝe najwaŜniejszym celem omawianej wymiany jest zaspokojenie potrzeb jej uczestników. Pracodawca zdobywa kapitał ludzki konieczny do prawidłowego działania firmy, a pracownik poprzez pracę moŜe zaspokajać róŜnorodne swoje potrzeby. Zarówno pracownik, jak i pracodawca dąŜą do utrzymania ciągłości procesu wymiany. Im dłuŜej pracownik jest zatrudniony w firmie, tym cenniejszy jest jego kapitał pracy, w który firma inwestuje. Jednocześnie, pracownik w zamian za zaangaŜowanie oczekuje właściwej satysfakcji39. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe omawiany proces wymiany dóbr między pracodawcą i pracownikiem ma swój cel i kierunek, a więc podlega równieŜ planowaniu, organizowaniu, kierowaniu i kontrolowaniu40. Zasadniczymi elementami obszaru badań i zastosowań marketingu personalnego są: • pracodawcy - sprzedawcy stanowisk pracy i oferenci zatrudnienia na konkretnych zasadach, • pracownicy - klienci, kupujący stanowiska, przy czym praca na rzecz firmy jest towarem o ustalonej cenie rynkowej, 39 A. Pocztowski, N. Potoczek, Marketingowa orientacja …, op. cit., ss. 6-7 40 TamŜe, ss. 8-9 20 czy i w jakim stopniu zaspokajane są przez pracodawcę ich oczekiwania zawodowe i osobiste42. W literaturze moŜna znaleźć róŜnorodne podziały marketingu personalnego. Jednym z nich jest podział w zaleŜności od obszaru działania, według którego moŜna wyróŜnić dwa typy marketingu personalnego: • marketing personalny zewnętrzny, • marketing personalny wewnętrzny. Pierwszy typ łączy się bezpośrednio z teorią, Ŝe między firmą a otoczeniem odbywa się dwukierunkowy przepływ czynnika pracy. Model ten jest krytykowany, poniewaŜ generuje bezrobocie, jest kosztowny (koszty derekrutacji i późniejszego ponownego naboru pracowników) i konfliktogenny. Drugi typ to marketing personalny wewnętrzny, który nawiązuje do polityki personalnej preferującej wewnętrzny rynek pracy. Zgodnie z tą polityką, większość potrzeb kadrowych firmy zaspokajają wykorzystując własne zasoby czynnika pracy. Prowadzi to do zmniejszenia kosztów fluktuacji oraz nie pogłębia bezrobocia. Pojawia jednak, problem dopływu nowych pracowników do firmy43. Marketing personalny wymaga od pracowników optymalnego zaangaŜowania oraz identyfikowania się z celami pracodawcy. Jest to moŜliwe jedynie wtedy, gdy odczuwają oni zadowolenie z przynaleŜności do danego zespołu pracowniczego oraz satysfakcję dzięki wszelkim formom doskonalenia się. W takiej sytuacji cele organizacji postrzegają oni jako swoje i angaŜują się w ich osiągnięcie. Pojawienie się dysfunkcji w marketingowym procesie personalnym przyczynia się do zmniejszenia zaangaŜowania pracowników w realizowanie polityki firmy. Rolą pracodawcy jest podejmowanie aktywnych działań w ramach polityki personalnej prowadzących do zlikwidowania nieprawidłowości oraz zapobiegania ich pojawieniu się w przyszłości. Najtrudniejsza sytuacja w długim okresie czasu jest wtedy, gdy w firmie niektórzy pracownicy nie identyfikują się z celami organizacji oraz nie angaŜują się w jej funkcjonowanie. Powoduje to pojawienie się ograniczenia zdolności firmy do kreowania produktów wysokiej jakości. Wytworzenie produktów wysokiej jakości jest zatem trudniejsze, gdy pracownicy odczuwają dyskomfort psychiczny spowodowany 42 A. I. Baruk, Postmodernistyczne koncepcje …op. cit., ss. 122-123 43 A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie …, op. cit., ss. 258-259 21 brakiem poczucia bezpieczeństwa wynikającego z zatrudnienia, nieterminowego wypłacania wynagrodzenia oraz niewłaściwego stosowania róŜnych sankcji44. Firma, która na rynku towarów i usług chce produkować i sprzedawać swoje wyroby, nieustannie dąŜy do zdobywania informacji na temat oczekiwań klientów, a następnie podejmuje działania polegające na kształtowaniu oferty produktu w celu utrzymania ich w fazie dojrzałości rynkowej. Wiedza na temat oczekiwań klientów i atrakcyjność produktu nie decydują jednak o wysokiej sprzedaŜy. Przed rozpoczęciem promocji oferty na rynku, podejmowane są działania mające na celu ustalenie najkorzystniejszej ceny oraz sposobów dystrybuowania produktu na rynku. Kształtowanie oferty produktu kaŜdego z podmiotów wymiany odbywa się przy wykorzystaniu informacji o oczekiwaniach na rynku pracy. Do najwaŜniejszych informacji, niezbędnych do tworzenia oferty pracy w firmie, zalicza się: • zadania wynikające ze strategii firmy, • wymagania technologiczne odnoszące się do potencjału pracy, • oczekiwane na rynku pracy wynagrodzenia, • moŜliwości rozwoju i awansu, • zmiany w stylu Ŝycia, • prognozy demograficzne, • warunki edukacyjne, • konkurencyjne miejsca pracy45. Marketing personalny moŜe stanowić efektywną koncepcję kierowania ludźmi wyłącznie w firmach, w których orientacja na klienta jest nieodłączną częścią kultury organizacyjnej. Zatem, wykorzystanie orientacji marketingowej w zarządzaniu zasobami ludzkimi uwarunkowane jest kulturą organizacyjną, wiedzą na temat koncepcji marketingu personalnego, kwalifikacjami i doświadczeniem kadry zarządzającej, a takŜe świadomością znaczenia zasobów ludzkich w osiąganiu sukcesów i przewagi konkurencyjnej na rynku towarów i usług46. Współczesne kierunki zmian stwarzają szanse rozwoju dla wielu firm, które zmierzają w kierunku wykorzystania orientacji rynkowej. W ramach marketingu personalnego wszystkie działy muszą być zorientowane na klienta. Komórka personalna bez wsparcia innych podmiotów realizujących funkcje personalną w firmie nie osiągnie 44 A. I. Baruk, Postmodernistyczne koncepcje …, ss. 194-195 45 A. Pocztowski, N. Potoczek, Marketingowa orientacja …, op. cit., ss. 8-9 46 TamŜe, ss. 10-11 22 wymaganych rezultatów. Budowanie zatem, marketingu personalnego w firmie musi być poprzedzone kształtowaniem postaw kierownictwa i pracowników47. Marketing w praktyce gospodarczej przechodzi róŜne etapy rozwoju. Jedną z koncepcji jest marketing personalny, który zakłada traktowanie pracowników tak jak wewnętrznych klientów firmy i tworzenie przy tym z nimi długotrwałych więzi. W literaturze marketing personalny nazywany równieŜ kadrowym wiąŜe się z zarządzaniem zasobami ludzkimi lub zarządzaniem personelem. W ramach zarządzania zasobami ludzkimi traktuje się pracowników jako zasób, który powinien być poddany procesowi zarządzania. Istota marketingu personalnego oznacza orientację marketingową w zarządzaniu zasobami ludzkimi. PowyŜsze wnioski naleŜy poprzeć poniŜszym rysunkiem. Rysunek nr 1. Ewolucja powstania koncepcji marketingu personalnego MARKETING ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI MARKETING PARTNERSKI MARKETING WEWNĘTRZNY MARKETING ZEWNĘTRZNY MARKETING PERSONALNY Źródło: Opracowanie własne. Z powyŜszego rysunku wynika, Ŝe marketing personalny jest koncepcją mającą swoje podstawy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, marketingu wewnętrznym oraz marketingu partnerskim. NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe najbliŜszym w stosunku do marketingu personalnego w swoich załoŜeniach jest marketing wewnętrzny. Jednocześnie, marketing personalny jest traktowany w ujęciu węŜszym, niŜ zarządzanie zasobami ludzkimi, z którego się wywodzi. Jest on jedną z opcji, które swoje korzenie mają w koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Te dwie teorie nie mogą być traktowane jako toŜsame i powinny być rozpatrywane niezaleŜnie. 47 A. Pocztowski, N. Potoczek, Marketingowa orientacja …, op. cit., ss. 12-14 25 zasobu ludzkiego naleŜą: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości oraz motywacja. Ponadto, właścicielem zasobu ludzkiego są konkretni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangaŜowania tego zasobu podczas pracy. Oznacza to, Ŝe organizacja ma tylko ograniczoną władzę nad zasobem ludzkim, który wykorzystuje w procesach biznesowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest koncepcją zarządzania, w której zasoby ludzkie traktowane są jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności. W ramach zarządzania zasobami ludzkimi postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangaŜowania pracowników jako narzędzi osiągania celów59. Inna definicja mówi, Ŝe zarządzanie zasobami ludzkimi jest to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najwaŜniejszymi aktywami organizacji jakimi są ludzie, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągania celów tej organizacji60. Termin zarządzania zasobami ludzkimi w literaturze jest równieŜ opisywany jako strategiczna koncepcja, której głównym załoŜeniem jest takie wykorzystanie zasobów organizacji przy uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań ludzi, by były one zbieŜne z ogólnymi celami i misją organizacji61. Stosunek do pracownika w ciągu ostatniego stulecia ulegał nieustannym zmianom, co w ostatecznym rezultacie wpłynęło na ukształtowanie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. MoŜna wyróŜnić trzy fazy zmian w zakresie polityki personalnej: 1) fazę operacyjną – w latach 1900 - 1945 dział kadr pełnił funkcje administrowania personelem (przyjmowanie do pracy, prowadzenie dokumentacji kadrowej, rejestracja: czasu pracy, absencji, urlopów, zwalnianie z pracy i zwykle administrowanie płacami), 2) fazę taktyczną lub menedŜerską – w latach 1945 - 1980 dział kadr funkcjonował jako komórka sztabowa i realizował dodatkowe zadania: słuŜenie radą i wsparciem członkom zarządu i kierownikom liniowym, zbieranie 59 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, ss. 33-34 60 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.29 61 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 21 za: A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995, s.121 26 i przetwarzanie informacji potrzebnych do opracowywania planów zatrudnienia, utrzymywanie kontaktów z rynkiem pracy, 3) fazy strategiczną (lata 80 i późniejsze) oraz quasi-liniową (lata 90 i następne) - dział kadr funkcjonujący jako komórka sztabowa był odpowiedzialny za opracowanie strategii personalnej zintegrowanej ze strategią ogólną (biznesową, ekonomiczną) przedsiębiorstwa. NaleŜy podkreślić, Ŝe w latach 90 pojawiła się tendencja do przekształcania się funkcji personalnej ze sztabowej w quasi - liniową. Efektem tego jest ścisłe współdziałanie menedŜerów personalnych z menedŜerami liniowymi. Tym ostatnim powierzano coraz więcej uprawnień decyzyjnych dotyczących personelu. Szefowie personalni i liniowi współuczestniczą w podejmowaniu decyzji, gdyŜ zarządzanie strategiczne wymaga koordynacji działań i przepływu informacji między róŜnymi poziomami struktury organizacyjnej62. Do najwaŜniejszych cech zarządzania zasobami ludzkimi naleŜy postrzeganie zasobów ludzkich w organizacji jako źródła jej przewagi konkurencyjnej. Personel zatrudniony w konkretnej organizacji powinien być traktowany jako cenny składnik aktywów firmy, a co za tym idzie firma powinna budować i efektywnie wykorzystywać potencjał zasobów ludzkich. Konsekwencją traktowania ludzi jako źródła przewagi konkurencyjnej firmy jest inna cecha zarządzania zasobami ludzkimi, czyli integracja strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy. Łączy się to bezpośrednio z zaangaŜowaniem kierownictwa przedsiębiorstwa w rozwiązywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych jako decyzji strategicznych. Trzecią cechą zarządzania zasobami ludzkimi jest załoŜenie potrzeby aktywnego włączania kierowników liniowych w procesy planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych63. Wśród innych cech moŜna równieŜ wymienić: • wszechstronne i spójne podejście do zintegrowania zasad polityki i praktyki zatrudnienia, • włączenie pracowników w realizację misji i wartości organizacji, • traktowanie pracowników jako źródła przewagi konkurencyjnej i jako kapitału, w który naleŜy inwestować, zapewniając ludziom moŜliwości szkolenia i rozwoju, 62 L. Zbiegień - Maciąg (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, ss. 81-82 63 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., ss. 31-32 27 • uznanie, Ŝe interesy pracowników i pracodawców są wspólne, • przypisanie zarządzania zasobami ludzkimi do zakresu odpowiedzialności menedŜerów liniowych64. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma pomóc organizacji osiągnąć sukces za pośrednictwem zatrudnionych w niej osób. Koncentruje się na kwestiach dotyczących ludzi oraz na rozwijaniu zdolności organizacji do podejmowania skutecznych działań. Przy wykorzystaniu zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwo moŜe poprawiać wyniki, wzmacniać motywację i zaangaŜowanie pracowników, zdobyć przewagę wynikającą z posiadania konkretnych zasobów ludzkich, zarządzać wiedzą, pozyskiwać pracowników, rozwijać te zasoby, okazywać uznanie pracownikom, harmonijnie układać stosunki między nimi a kierownictwem. W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi dział zasobów ludzkich ma wzmacniać motywację pracowników, ich zaangaŜowanie i wkład w pracę, co wpłynie na poprawę wyników przedsiębiorstwa i zatrzymania utalentowanych pracowników. Motywowanie to nakłanianie pracowników do zaangaŜowania ich zdolności i wysiłku w działania, które pomogą osiągnąć cele organizacji i jednocześnie umoŜliwią zaspokojenie ich własnych potrzeb65. Najczęściej zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje planowanie zatrudnienia, rekrutację i selekcję, w dalszej kolejności adaptację zawodową, ocenianie pracowników i menedŜerów, a takŜe ich motywowanie, szkolenia i rozwój oraz kształtowanie właściwych relacji międzyludzkich w organizacji66. NajwaŜniejszym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest prowadzenie takiej polityki kadrowej, aby proces pracy przebiegał sprawnie, a pracownicy byli zmotywowani do podejmowania działań korzystnych dla firmy. W ujęciu ogólnym cele zarządzania zasobami ludzkimi mają wymiar sprawnościowy oraz humanistyczny. Wymiar sprawnościowy związany jest z dąŜeniem przedsiębiorstwa do uzyskania określonej pozycji rynkowej, osiągnięcia zaplanowanej wielkości produkcji, sprzedaŜy, zysku, a jednocześnie podjęcie przez nie wysiłku organizacyjnego i wsparcie finansowe dla pracowników na rzecz rozwoju i wzbogacania ich kwalifikacji oraz zaangaŜowania w pracy, które stanowią jeden z istotnych warunków konkurencyjności. 64 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.29 65 TamŜe, s. 32 66 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s.13-14 30 odpowiednie zarządzanie relacjami między pracownikami a firmą75. Zarządzanie zasobami ludzkimi natomiast, związane jest z aspektami dotyczącymi ludzkiej strony przedsiębiorstwa i relacji zachodzących między pracownikami a firmą76. Prowadząc rozwaŜania na temat zarządzania zasobami ludzkimi naleŜy wyjaśnić pojęcie kapitału ludzkiego, który jest ideą, Ŝe ludzie na róŜne sposoby wydają na siebie pieniądze, uwzględniając bieŜące przyjemności, a takŜe przyszłe zyski pienięŜne i pozapienięŜne77. Kapitał ludzki obejmuje cechy i właściwości ludzkie, takie jak wiedza, umiejętności, zdolności, motywacja, wartości, które są źródłem przyszłych dochodów dla pracownika i dla organizacji korzystającej z tego kapitału na określonych warunkach. Specyfika kapitału ludzkiego, wyraŜająca się m.in. tym, Ŝe poszczególne jego elementy są unikatowe i trudne do naśladowania przez konkurencję, powoduje konieczność zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej. Budowanie kapitału ludzkiego w ramach funkcji personalnej przedsiębiorstwa wiąŜe się z podejmowaniem działań związanych z planowaniem kapitału ludzkiego, pozyskiwaniem pracowników, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem, realokacją, komunikowaniem się i kształtowaniem relacji międzyludzkich. NajwaŜniejszymi elementami w zakresie wykorzystania kapitału ludzkiego są: organizowanie pracy, kierowanie zespołami, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie i komunikowanie się78. Zatem, teoria kapitału ludzkiego opiera się na pozyskiwaniu pracowników, ich rozwijaniu i nagradzaniu, a takŜe mierzeniu ich wartości, oceną procesów zarządzania zasobami ludzkimi, uczeniem się w organizacji oraz zarządzaniem wiedzą. Istotne jest to, Ŝe pracownik ma prawo oczekiwać odpowiedniego zysku z zainwestowanego w organizację czasu i wysiłku, poświęconych na rozwijanie umiejętności i zdolności, a takŜe moŜliwości zwiększenia szans zatrudnienia w organizacji i poza nią79. Kapitał ludzki jako zasób moŜliwości, zdolności, wiedzy, umiejętności, motywacji obecnych w społeczeństwie jest źródłem przyszłej satysfakcji z produktów lub usług80. We współczesnym przedsiębiorstwie ludzie traktowani są jak aktywa, które 75 L. Kozioł, A. Piechnik - Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op.cit., s. 21 za: R. Bennett, Doctionary of Personel and Human Resources Management, Pitman Publishing, London 1992, s. 153 76 TamŜe, s. 21 za: R. Bennett, Doctionary of Personel and Human Resources Management, Pitman Publishing, London 1992, s. 93 77 M. Leszczyński, Inwestowanie w kapitał ludzki, Wyd. Akademii Świętokrzyskiej, Kielce 2007, s. 9 78 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 41 79 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 330 80 M. Rybak (red.), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Wyd. POLTEXT, Warszawa 2003, s. 39 31 się nabywa, utrzymuje, rozwija, ocenia i nadzoruje. Ten rodzaj aktywów nie traci na swojej wartości, gdyŜ ludzie mają zdolność do uczenia się i rozwoju. Mogą więc w znacznie większym stopniu niŜ inne zasoby przyczyniać się do tworzenia wartości dodanej. W szczególności w społeczeństwie informacyjnym, gdzie czynnikiem rozwoju stała się informacja, wiedza i kreatywność, kapitał ludzki stał się czynnikiem strategicznym konkurencyjności przedsiębiorstwa81. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe kapitałem ludzkim są ludzie potrafiący ze sobą współpracować, a więc ludzie związani z firmą i jej misją82. Taki potencjał połączony w sprawne zespoły pod kierownictwem kompetentnych liderów przyczynia się do wzrostu organizacji83. Kapitał ludzki odróŜnia daną firmę od konkurencji, gdyŜ ludzi w przeciwieństwie do maszyn i technologii nie moŜna natychmiast zastąpić. Jednak, naleŜy pamiętać, Ŝe jedynie rozwój pracownika moŜe zagwarantować firmie przewagę konkurencyjną. Zespół pracowniczy mający przy tym, rozbieŜne cele z zarządem moŜe nawet w skrajnym przypadku doprowadzić do upadku całą firmę84. Do zadań szczegółowych zarządzania kapitałem ludzkim naleŜą: 1) wyszukanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangaŜowanych i zmotywowanych pracowników, 2) podnoszenie i rozwijanie moŜliwości pracowników, 3) utrzymanie odpowiednich stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami, 4) stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności, 5) pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i dopasowaniu do potrzeb róŜnych grup interesów, 6) zapewnienie nagradzania za pracę i wyniki oraz doceniania pracowników, 7) stworzenie wszystkim równych szans, 8) wdraŜanie etycznych zasad zarządzania pracownikami, 9) utrzymanie i polepszanie fizycznej oraz umysłowej kondycji pracowników85. Działania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim powinny być skoncentrowane na wywieranie wpływu na innowacyjność oraz procesy restrukturyzacji gospodarki. Wszelkie inwestycje w rozwój człowieka powodują wzrost 81 M. Rybak (red.), Kapitał ludzki …, op. cit., s. 54 82 TamŜe, s. 40 83 A. Dębowski, Bardziej od ludzi liczy się ich zaangaŜowanie, Dziennik 29/09/2008, s. 14 84 B. KoŜusznik (red.), Kapitał ludzki w dobie integracji i globalizacji, Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2005, s. 190 85 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ..., op. cit., ss. 19-20 32 zapotrzebowania na zmiany instytucjonalne, gdyŜ ludzie o odpowiednim poziomie wiedzy i umiejętności wykazują potrzebę modyfikowania systemu gospodarczego. Zarządzanie kapitałem ludzkim powinno wpływać korzystnie na zdobywanie kapitału rzeczowego i finansowego. Przemiany w systemach gospodarczych wymagają wykorzystywania postępu technicznego, organizacyjnego oraz osiągnięcia odpowiedniego poziomu zdolności przyswajania nowych technologii. Konieczne jest więc, zorientowanie gospodarki oraz działających w niej przedsiębiorstw na innowacyjność oraz róŜnego typu zmiany. Budowanie i wykorzystanie kapitału ludzkiego potrzebne jest we wszystkich działach gospodarki oraz przedsiębiorstwach istniejących na rynku. W ramach zarządzania waŜne staje się więc, inwestowanie w pracownika. Jednak, racjonalne gospodarowanie zasobami ludzkimi potrzebuje warunków, które przyczynią się do właściwego rozwiązywania problemów wynikających z zarządzania kapitałem ludzkim w firmie. Oprócz tego, konieczna jest teŜ w tej sferze aktywność państwa, władz regionalnych i lokalnych86. W literaturze najwaŜniejsze funkcje zarządzania zasobami ludzkimi w duŜych przedsiębiorstwach łączone są z ogólnymi funkcjami zarządzania. W związku z tym, najwaŜniejszymi funkcjami w obszarze zatrudnienia mogą być funkcje: 1) planowanie zatrudnienia, 2) organizowanie zespołów pracowniczych, 3) motywowanie pracowników, 4) kontrolowanie pracowników. Planowanie zatrudnienia jest pierwszą funkcją zarządzania zasobami ludzkimi i polega na określeniu przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa i przygotowaniu działań pozwalających na ich wypełnienie. Obejmuje ono określenie rodzaju i liczby przyszłych pracowników, sposobów ich rekrutacji, metod doboru, potrzeb szkoleniowych i kierunków rozwoju, a takŜe sposobów doskonalenia i aktywizowania. Jednocześnie, planowanie powinno obejmować takŜe przygotowanie koniecznych zwolnień. NaleŜy podkreślić, Ŝe najbardziej pracochłonnymi i czasochłonnymi etapami planowania są wdraŜanie planów i programów działania oraz ich kontrola i ocena. 86 B. KoŜuch (red.), Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2000, ss. 59 i 60. 35 sformułowane bardzo precyzyjnie. Narzędziem umoŜliwiającym kontrolę jest takŜe cały system informacji kadrowej88. Zarządzanie zasobami ludzkimi wiąŜe się z dąŜeniem firmy do uzyskania maksymalnej wartości potencjału ludzkiego, a tym samym ukierunkowaniu na realizację misji i zadań. Do działań podejmowanych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi naleŜą równieŜ: 1) diagnozowanie potencjału społecznego organizacji, czyli dokonanie jego aktualnego opisu i oceny, 2) angaŜowanie nowych pracowników o poŜądanych charakterystykach, wynikających z diagnozy potrzeb i braków, 3) zwalnianie najmniej przydatnych i najniŜej ocenianych pracowników w oparciu o ocenę i diagnozę oraz uwarunkowania ekonomiczne i ich prognozę, 4) planowanie karier, czyli kolejnych stanowisk i zadań, które mogą być powierzone określonym osobom na podstawie diagnozy potencjału społecznego oraz przewidywania zadań i warunków ich realizacji, 5) monitorowanie przebiegu karier, czyli stała obserwacja i analiza wykonywania zadań oraz sposobu pełnienia kolejnych funkcji i stanowisk. 6) rozwój, czyli zwiększanie potencjału ludzkiego za pomocą działania na rzecz zdobywania przez konkretne osoby doświadczenia i nowych kwalifikacji oraz kształtowania dobrze współdziałających zespołów, 7) motywowanie, czyli wpływanie na motywację uczestników organizacji zarówno w kierunku zwiększenia jej intensywności, jak i nastawienia jej na konkretne cele i zadania. Wszystkie te działania musza być realizowane w sposób ciągły i stale dostosowywać się do zmienności zadań i warunków ich realizacji. Efektem zarządzania zasobami ludzkimi są zachowania uczestników organizacji związane z pełnionymi przez nich rolami organizacyjnymi. Zachowania te są oceniane z punktu widzenia stopnia, w jakim przyczyniają się do realizacji misji i celów organizacji. W wyniku tej oceny zmieniają się czynności składające się na zarządzanie zasobami ludzkimi. W ten sposób powinna teŜ być doskonalona funkcja zarządzania zasobami ludzkimi89. 88 J. Marciniak, Audyt …, op. cit., ss. 20-21 89 A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie …, op. cit., ss. 179-180 36 Na tym etapie pracy naleŜy wyjaśnić pojęcie strategii personalnej oraz wymienić jej rodzaje. Strategia personalna jest świadomym wyborem długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. WdroŜenie tak pojętej strategii personalnej powinno obejmować następujące etapy: • analizę strategiczną personelu, • stworzenie szczegółowej strategii personalnej na podstawie ogólnej strategii biznesowej firmy, • wyodrębnienie substrategii personalnych, • wdraŜanie zmian w polityce personalnej uwarunkowanych strategią oraz prowadzenie ich controllingu90. Strategię personalną naleŜy traktować jako zbiór opcji z zakresu takich funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, jak: prognozowanie zapotrzebowania na pracowników, pozyskiwanie pracowników dla przedsiębiorstwa (rekrutacja i dobór), rozwój pracowników (szkolenie, doskonalenie, planowanie karier itp.), ocenianie, szeroko pojęte motywowanie, tworzenie kultury organizacyjnej czy optymalizacja kosztów pracy. Dla kaŜdej z tych opcji trzeba więc opracować warianty strategiczne dostosowane do potrzeb przedsiębiorstwa, które mogą być traktowane jako substrategie personalne. W związku z tym moŜna wyróŜnić następujące substrategie personalne: • rekrutacji i doboru, • motywowania, • rozwoju, • zmniejszania zatrudnienia, • oceniania, • komunikowania się, • kształtowania kosztów pracy, • kształtowania kultury organizacyjnej91. Celem strategii personalnej jest zdobycie lojalności pracowników wobec firmy, gdyŜ od nich zaleŜy pozyskiwanie licznych i wiernych klientów. Bardzo często strategie personalne są łączone ze strategiami rynkowymi firm i na ich tle rozpatruje się wymogi dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi w ramach tych strategii92. 90 L. Zbiegień - Maciąg (red.), Nowe tendencje …, op. cit., ss. 82-83 91 TamŜe, ss. 83-84 92 TamŜe, ss. 86-87 37 Na tym etapie warto podkreślić, Ŝe istnieje wiele róŜnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi opisywanych w literaturze. Kluczowe znaczenie dla rozwoju nowego podejścia do realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie miały dwa modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi, opracowane w Stanach Zjednoczonych przez zespoły naukowców Uniwersytetu Michigan oraz Uniwersytetu Harvarda. Od nazw uniwersytetów przyjęło się określenie model Michigan (Michigan Matching Model) i model harwardzki (Harvard Multi-ple Stakeholders Model) zarządzania zasobami ludzkimi93. Pierwszy z wymienionych modeli - model Michigan integruje zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa oraz z jego strukturą organizacyjną. WyróŜnione w omawianym modelu funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są istotne na wszystkich poziomach zarządzania tj. na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. W ramach tego modelu wydzielono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: • dobór pracowników, • ocenianie efektów pracy, • nagradzanie pracowników, • rozwój pracowników94. W modelu tym, przyjęto, Ŝe organizacja znajduje się pod wpływem sił politycznych, ekonomicznych i kulturowych. Natomiast, misja i strategia przedsiębiorstwa mają wpływ na jego strukturę organizacyjną oraz na zagadnienia zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym załoŜono równieŜ wzajemne relacje między zarządzaniem zasobami ludzkimi i strukturą organizacyjną. Wyodrębnione powyŜej cztery obszary działań w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w których dobór pracowników przekłada się na efekty pracy, powiązane są bezpośrednio z ocenami. Natomiast, ocenianie powiązane jest zarówno z nagradzaniem, jak i rozwojem pracowników, które z kolei są powiązane sprzęŜeniem zwrotnym z efektami pracy. Zatem, poszczególne obszary działań są ze sobą połączone i tworzą proces zarządzania zasobami ludzkimi. Tak więc, w przedstawionym powyŜej modelu zakładano, Ŝe umiejętne ukształtowanie poszczególnych obszarów cyklu doprowadzi do skutecznego wywierania wpływu na zachowania pracowników, oddziaływujące tym samym na 93 H. Król, A. Ludwiczyński (red.) , Zarządzanie …, op. cit., s. 60 94 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss.13-15 40 w stosunku do pracowników danego przedsiębiorstwa. Na kaŜdym etapie zarządzania zasobami ludzkimi niezbędne jest więc inwestowanie w pracownika. Kapitał ludzki odróŜnia bowiem kaŜdą firmę od konkurencji, a to ma wpływ na funkcjonowanie firmy w długim okresie czasu. 1.3. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi 1.3.1. Pozyskiwanie i dobór pracowników KaŜde przedsiębiorstwo niezaleŜnie od fazy rozwoju, w której się znajduje moŜe stać przed problemem znalezienia pracowników, którzy wykorzystując swoje umiejętności, kwalifikacje i doświadczenie będą współpracowali z firmą przy skutecznej realizacji jej strategicznych celów. Proces pozyskiwania właściwych pracowników powinien być poprzedzony kaŜdorazowo planowaniem zasobów ludzkich. Definicja planowania zasobów ludzkich mówi, Ŝe jest to określanie potrzeb i wymagań organizacji w obszarze zasobów ludzkich pod względem ilościowym i jakościowym oraz tworzenie planów pozwalających zaspokoić te potrzeby103. Istotą planowania zasobów ludzkich w wąskim rozumieniu jest ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym, niezbędnych do wykonania konkretnych zadań przedsiębiorstwa. Pierwszy z aspektów - aspekt ilościowy związany jest z ustaleniem niezbędnej liczby pracowników. Drugi aspekt – aspekt jakościowy oznacza ustalenie kwalifikacji i kompetencji tych pracowników. Natomiast, aspekt czasowy wyznacza początek i długość okresu zapotrzebowania na pracowników. Pozostaje do wyjaśnienia jeszcze aspekt przestrzenny, który wyznacza konkretne miejsce zapotrzebowania na kapitał ludzki104. Planowanie zasobów ludzkich w szerokim ujęciu związane jest z decyzjami ukierunkowanymi na ustalenie przyszłych celów i działań w zakresie poszczególnych dziedzin zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa105. Powinno ono takŜe brać pod uwagę uwarunkowania i związki z planowaniem w innych dziedzinach zarządzania 103 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 44 104 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit, ss. 67-69. 105 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 43 41 przedsiębiorstwem, a zwłaszcza konieczność integracji na wszystkich poziomach zarządzania106. Analogicznie w planowaniu zasobów ludzkich moŜna wyróŜnić cztery fazy. W fazie pierwszej ustala się aktualny i przewidywany stan oraz strukturę zatrudnienia przy uwzględnieniu oczekiwanych i prognozowanych zmian, które mogą wystąpić w danym przedsiębiorstwie oraz w konkretnych jego komórkach organizacyjnych. W omawianej fazie naleŜy uzgodnić planowane potrzeby personalne z planami cząstkowymi oraz z ogólnymi celami firmy. Faza druga planowania to określenie wytycznych polityki personalnej i badanie ich wpływu na rekrutację, szkolenia czy przemieszczenia pracownicze. Takimi wytycznymi moŜe być konieczność ograniczenia wzrostu kosztów pracy czy osiągnięcia wysokich kompetencji pracowników. Kolejna faza obejmuje uszczegółowienie planów rekrutacji, szkoleń i awansowania pracowników oraz opracowanie na tej podstawie programów szczegółowych dla pracowników. W czwartej fazie odbywa się kontrola i ocena procesu planowania. Istotne na tym etapie jest sprawdzenie kryteriów planu oraz ustalenie odchyleń jakie powstały, po to, by wprowadzić odpowiednie zmiany w planach zatrudnienia107. W literaturze moŜna równieŜ znaleźć bardziej szczegółowe etapy procesu planowania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Usystematyzowane zostały one następująco: 1) formułowanie celów zarządzania zasobami ludzkimi, 2) analiza potrzeb kadrowych, 3) badanie i analiza wewnętrznego rynku pracy, 4) badanie i analiza zewnętrznego rynku pracy, 5) prognozowanie popytu i podaŜy na personel, 6) opracowanie planu zaspokojenia potrzeb kadrowych, 7) stworzenie planów oceny i rozwoju pracowników oraz kadry zarządzającej, 8) wdraŜanie planów personalnych, 9) monitorowanie i ocena realizacji planów personalnych108. 106 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 57 107 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., ss. 71-72. 108 Opracowanie własne na podstawie: C. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, ss. 47-48 42 Do celów planowania zasobów ludzkich naleŜą: • ocena liczby i kwalifikacji zatrudnionych pracowników i kadry zarządzającej, • przygotowanie programu optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich, • opracowanie planu rozwoju zasobów ludzkich, • przygotowanie programu kształtowania kultury organizacyjnej, • analizowanie skutków braku lub nadwyŜek personelu dla przedsiębiorstwa, • przeprowadzenie analizy wydajności pracy i kosztów pracy, • opracowanie programu szkoleń dla pracowników oraz przystosowanie tych osób do zmieniających się warunków rynkowych, • zmniejszenie zaleŜności od zewnętrznych źródeł rekrutacji w przypadku niedoboru kluczowych umiejętności i kompetencji, • opracowanie budŜetów kosztów pozyskania, utrzymania i rozwoju personelu, • przygotowanie projektów innowacji w sferze personalnej, wzmacniających przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa, • dostosowanie zmian w zasobach ludzkich do pozostałych zmian w środowisku wewnętrznym przedsiębiorstwa i jego otoczeniu109. NaleŜy podkreślić, Ŝe istotną rolę w planowaniu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie zajmuje badanie i ocena popytu na zasoby ludzkie. Te działania polegają na szacowaniu liczby pracowników oraz sprawdzaniu ich kwalifikacji i potencjału rozwojowego z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa. Ponadto, stanowią one jedną z metod ilościowej analizy potrzeb personalnych. Metoda ta oparta jest na następujących technikach: • ocena ekspercka, • analiza trendów pracy, • badanie pracy, • modelowanie procesów pracy. Ocena ekspercka polega na szacowaniu przez menedŜerów optymalnej liczby pracowników oraz ich kwalifikacji i kompetencji uzyskanych w wyniku szkolenia ze względu na zadania przydzielone zespołom do realizacji w danym okresie110. Analiza trendów pracy polega na wykorzystaniu danych z przeszłości dotyczących zmian na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy do ustalania przyszłych potrzeb w zakresie 109 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 46-47 110 TamŜe, s.50 45 Warto jeszcze podkreślić, Ŝe obsadę konkretnych stanowisk za pomocą rekrutacji wewnętrznej moŜna przeprowadzać w wyniku przemieszczeń pracowników w układzie pionowym (awansów i degradacji) i poziomym (rotacji i transferów). Istnieje równieŜ moŜliwość przeprowadzenia rekrutacji zewnętrznej. Pozyskiwanie pracowników z zewnętrznego rynku pracy oznacza kierowanie ofert pracy do wszystkich zainteresowanych spoza danej organizacji. W wyniku tego typu rekrutacji do firmy mogą się zgłosić nowi, kompetentni kandydaci do pracy, którzy nie są uwikłani w układy personalne, ale jednocześnie z rekrutacją zewnętrzną mogą być związane wyŜsze koszty, dłuŜszy okres adaptacji w nowej organizacji, a takŜe większe ryzyko popełnienia błędu przy rozpoznaniu kompetencji kandydatów do pracy120. Rekrutacja zewnętrzna obejmuje następujące formy i metody: • wolny nabór, • poszukiwanie za pomocą ogłoszeń w prasie lokalnej i ogólnokrajowej, specjalistycznej, ogłoszeń na budynkach zakładów, w internecie, • rekrutacja w szkołach wyŜszych; uczelniane targi pracy, uczelniane pośrednictwo pracy, spotkania rekrutacyjne, praktyki letnie/staŜe zawodowe, stypendia, • urzędy pracy, • biura pośrednictwa pracy, • zlecanie poszukiwania kandydatów wyspecjalizowanym firmom doradztwa personalnego, • agencje pracy tymczasowej oferujące usługi pracodawcom w ramach tzw. leasingu pracowniczego, • targi pracy, których celem jest przede wszystkim przekazanie przez pracodawców informacji potencjalnym pracownikom na temat warunków zatrudnienia i moŜliwości realizacji kariery w ich przedsiębiorstwach, • dni otwarte organizowane przez firmy poszukujące kandydatów do pracy na określone stanowiska, • konferencje i seminaria branŜowe, • referencje pracowników, • zgłoszenia kandydatów bez ich wiedzy odnośnie wolnych miejsc pracy121. 120 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., ss. 95-97 121 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 101-102 46 Wszelkie formy poszukiwania kandydatów do pracy moŜna podzielić na następujące grupy: • bierne formy poszukiwania pracowników (inicjatywa poszukiwań nie wychodzi od przedsiębiorstwa): referencje pracowników, zgłoszeniu samoistne, • aktywne bezpośrednie formy poszukiwania pracowników (dział personalny poszukuje pracowników zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa): ogłoszenia zewnętrzne, rekrutacja w szkołach, giełdy pracy, dni otwarte, • aktywne, pośrednie formy poszukiwania pracowników; firmy doradztwa personalnego, agencje pośrednictwa pracy, stowarzyszenia profesjonalne, agencje środowiskowe, związki zawodowe. Ze względu na grupy odniesienia poszczególnych form rekrutacji w teorii i praktyce zarządzania zasobami ludzkimi wyróŜnić moŜna rekrutacje: • prowadzoną w szkołach: kierowana jest ona do studentów, uczniów i absolwentów, • prowadzoną przez urzędy pracy: źródłem kandydatów do pracy są bazy osobowe bezrobotnych, • prowadzoną przez profesjonalne agencje środowiskowe i związki zawodowe: pozwalają one nawiązywać kontakty ze specyficznymi grupami zawodowymi, • prowadzoną przez firmy doradztwa personalnego; obejmuje ona poszukiwania kandydatów na stanowiska kierownicze i specjalistyczne wśród aktywnych zawodowo menedŜerów i specjalistów, • z wykorzystaniem giełd pracy, drzwi otwartych, zgłoszeń samoistnych: umoŜliwiają one konkretnym przedsiębiorstwom nawiązanie kontaktów z kandydatami aktywnie poszukującymi pracy122. Na proces rekrutacji składają się następujące etapy: • opis stanowiska pracy, • przygotowanie planu rekrutacji, • sporządzenie harmonogramu i wybór metod rekrutacji, • przyciągniecie kandydatów do pracy, • selekcję kandydatów, 122 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 100 47 • wybór kandydatów na pracowników, • zatrudnienie wybranych kandydatów. Pierwszym etapem rekrutacji jest opis stanowiska pracy, w którym umieszczone są informacje na temat kwalifikacji i predyspozycji profilu pracownika, zakresu obowiązków, stanowiska pracy w danym przedsiębiorstwie oraz jego powiązań z innymi stanowiskami pracy. Opis stanowiska jest niezbędny do przygotowania planu rekrutacji. Plan rekrutacji obejmuje analizę i wybór źródeł zdobywania kandydatów, analizę kosztów i czasu rekrutacji, określenie metod rekrutacji i selekcji. MoŜe on przybierać postać rozszerzoną lub uproszczoną w zaleŜności od wielkości przedsiębiorstwa i przyjętych rozwiązań organizacyjno-strukturalnych w zarządzaniu ludźmi. Powinien on być sporządzany przez dział personalny i bezpośrednich przełoŜonych, dla których będą poszukiwani nowi pracownicy. Po przygotowaniu planu rekrutacji powinien powstać harmonogram rekrutacji. Znajduje się w nim szczegółowe przyporządkowanie zakresów odpowiedzialności konkretnym uczestnikom rekrutacji, jej czas oraz koszty. Konieczne jest by w harmonogramie rekrutacji została wybrana metoda rekrutacji. Przyciągnięcie kandydatów do pracy oznacza realizację zaakceptowanego planu rekrutacji zgodnie z opracowanym harmonogramem wykonawczym do tego planu. Kolejnym etapem rekrutacji jest proces selekcji kandydatów, który ma na celu wyłonienie na podstawie określonych metod i technik selekcyjnych grupy kandydatów, najbardziej zbliŜonych do wymagań przyszłego pracodawcy, spośród których zostaną wybrani pracownicy na konkretne stanowiska pracy123. Zatem, najistotniejszym celem rekrutacji jest pozyskanie personelu w odpowiedniej liczbie, jakości, miejscu i czasie z otoczenia zewnętrznego lub wewnętrznego w celu wypełnienia obecnych i przyszłych niedoborów kadrowych124. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe zatrudnienie wybranych kandydatów związane z podpisaniem umowy o pracę kończy rekrutację125. Napływ w wyniku rekrutacji kandydatów do firmy wymaga przeprowadzenia odpowiedniej selekcji po to, aby spośród wszystkich zainteresowanych kandydatów wybrać na dane stanowisko osobę najbardziej odpowiednią. Proces doboru 123 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 96-98 124 TamŜe, s. 96 za: Schwan, Seipel 1995, s. 63 125 TamŜe, s. 98 50 Metody i instrumenty stosowane w selekcji moŜna podzielić na następujące grupy: 1) dokumenty aplikacyjne: Ŝyciorys, list motywacyjny, ankieta personalna, świadectwa i dyplomy, wyniki w nauce, 2) referencje: pisemne, ustne, telefoniczne, 3) wywiady: sformalizowane i niesformalizowane, 4) testy: testy zdolności, próbki i symulacje pracy, testy medyczne, testy psychologiczne, 5) Centrum Oceny i Rozwoju (Assessment Centre) 132. Zatrudnienie kandydata wybranego w procesie rekrutacji jest poprzedzone wieloma czynnościami. Przed podpisaniem umowy o pracę nowy pracownik musi poddać się wstępnym badaniom lekarskim i uzyskać zgodę na jej podjęcie, którą wydaje lekarz medycyny pracy lub lekarz przemysłowy. Dodatkowo powinien on otrzymać od pracodawcy zakres obowiązków i potwierdzić zapoznanie się z nim. Musi on przedłoŜyć działowi personalnemu wszelkie wymagane formalne uprawnienia i/lub dodatkowe zaświadczenia o przeprowadzonych badaniach lekarskich, jeśli tego wymaga podjęcie pracy na danym stanowisku oraz dopełnić wszelkich formalności administracyjnych, wynikających z obowiązujących w danym przedsiębiorstwie procedur kadrowych133 . Wprowadzenie nowo zatrudnionego pracownika do środowiska zawodowego i społecznego w miejscu pracy ma na celu ułatwienie pracownikowi przyswojenia nowych ról wynikających z jego zakresu obowiązków oraz miejsca stanowiska w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Nieprzygotowane wprowadzenie nowego pracownika do pracy lub brak działań w tym zakresie ze strony pracodawcy moŜe prowadzić do wielu negatywnych skutków. NaleŜy do nich zaliczyć: • nadmierną fluktuacje personelu z jej konsekwencjami: - finansowymi - wysokie koszty płynności kadr, - społecznymi - utrata przez przedsiębiorstwo wizerunku dobrego pracodawcy, - organizacyjnymi - konieczność angaŜowania specjalistów własnych lub z zewnątrz do częstego poszukiwania nowych kandydatów do pracy itp., 132 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s.108 za: Jamka 2001, s. 93-151 133 TamŜe, s. 103 51 • wydłuŜenie czasu przystosowania się poszczególnych pracowników do nowego środowiska pracy, • mniejszą efektywność i przydatność pracownika w pierwszych miesiącach zatrudnienia. Dlatego teŜ, szybka i skuteczna adaptacja społeczno - zawodowa nowego pracownika jest niezbędna zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. Istnieje wiele róŜnorodnych rozwiązań adaptacyjnych ułatwiających wprowadzenie do pracy, m.in.: • przekazywanie najwaŜniejszych informacji na temat historii, misji i strategii przedsiębiorstwa, jego produktów, klientów, zasad wynagradzania, świadczeń pozapłacowych, perspektyw kariery zawodowej, szkoleń itp. za pośrednictwem firmowego informatora dla celów adaptacji, broszur, przewodników oraz intranetu, • udzielanie wsparcia przez bezpośredniego przełoŜonego w postaci rozmów rozwojowych, • pomoc ze strony doświadczonego pracownika, • wsparcie ze strony doświadczonego pracownika z długoletnim staŜem pracy, oparte na relacjach mentorskich, • udział doradcy z działu personalnego w przygotowaniu formalnego programu adaptacji oraz wspomaganie bezpośredniego przełoŜonego nowego pracownika w realizacji tego programu134. Na tym etapie naleŜy przeanalizować strategiczne pozyskiwanie pracowników związane z transferami wewnętrznymi i redukcją zatrudnienia. MoŜna je traktować jako ruchy kadrowe dotyczące osób wchodzących do organizacji, znajdujących się w niej i opuszczających ją. Ze strategicznym pozyskaniem pracowników bezpośrednio związana jest strategiczna selekcja oparta na załoŜeniu, Ŝe kwestie selekcji powinny wchodzić w zakres strategicznego myślenia organizacji o racjonalnej obsadzie stanowisk. Analizując strategiczne podejście do pozyskiwania pracowników, nie moŜna zapominać o wielu uwarunkowaniach w otoczeniu przedsiębiorstwa, takich jak: • rynek pracy (dostępność siły roboczej o wymaganych kwalifikacjach, niŜ demograficzny), • stopa bezrobocia. 134 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s.112 52 Istotne znaczenie ma równieŜ specyficzne zapotrzebowanie samego przedsiębiorstwa na szczególne zasoby ludzkie, które moŜe wynikać z charakterystyki otoczenia konkurencyjnego firmy. MenedŜerowie personalni muszą wówczas brać pod uwagę specyficzne zapotrzebowanie swych organizacji na zasoby ludzkie, które zostało określone w przyjętych przez firmę wytycznych strategicznych135. Warto podkreślić, Ŝe w literaturze moŜna znaleźć następujące etapy związane z oceną aplikacji, a wynikające z procesu rekrutacji i selekcji: 1) uŜycie formularzy aplikacyjnych, które są pomocne w ocenie kandydata, jego charakteru i osobowości (formularze nie powinny zawierać pytań o rasę, kolor, pochodzenie, religię, wiek, stan małŜeński), 2) przesłuchiwanie kandydatów (rozmowa kwalifikacyjna pozwala pracodawcy poznać inteligencję, osobowość, wiedzę fachową oraz doświadczenie kandydata), 3) sprawdzenie referencji i przeszłości zawodowej kandydatów (poznanie poprzednich pracodawców poprzez zapoznanie się z listem referencyjnym lub poprzez kontakt telefoniczny, który stanowi większą wartość dla pracodawcy), 4) testowanie kandydatów (kandydat otrzymuje konkretne dane wyjściowe, którymi się posługując rozwiązuje wyznaczone zadania. Na tej podstawie sprawdzane jest prędkość i kreatywność kandydata), 5) badanie sprawności fizycznej (przeprowadzone przez wyznaczonego lekarza i zakończone wystawieniem wymaganego zaświadczenia)136. Podsumowując, zatrudnienie odpowiednich pracowników w przedsiębiorstwie ma istotne znaczenie w realizacji misji i celów danej organizacji. Dokładne zaplanowanie procesu rekrutacji i selekcji, a w konsekwencji wybór kandydatów spełniających wymagania firmy przyniesie rezultat w postaci zbudowania kapitału ludzkiego pozwalającego na skuteczne konkurowanie przedsiębiorstwa z otoczeniem rynkowym. 135 L. Zbiegień - Maciąg (red.), Nowe tendencje …, op. cit., ss. 94-95 136 J. G. Longenecker, C. W. Moore, J. W. Petty, Small Business Management, College Division South Western Publishing Co. , ss. 444-445 55 podwładnych do konkretnego działania143. Inaczej motywacja jest wewnętrznym procesem, który wytycza kierunek działania do określonego celu144. Motywację człowieka moŜna wywołać wykorzystując dwa sposoby: 1) stwarzając warunki, które zagraŜają temu, co człowiek wcześniej osiągnął (ujemne bodźce motywacyjne), 2) kreując warunki, które umoŜliwiają osiągnięcie lepszego niŜ dotychczas poziomu zaspokojenia określonych potrzeb (dodatnie bodźce motywacyjne)145. Konkretne warunki działania jednostek i zespołów pracowniczych, zakres posiadanej przez nie autonomii, kwalifikacje, doświadczenie, postawy kierowanych i kierujących oraz inne czynniki powodują, Ŝe funkcja motywowania uzupełnia funkcje planowania i organizowania, ale moŜe być równieŜ stosowana zamiennie w stosunku do nich146. NaleŜy podkreślić, Ŝe poznanie elementów motywacji ma szczególne znaczenie dla kadry zarządzającej, gdyŜ właśnie ona pracuje z ludźmi i poprzez ludzi147. Z motywacją bezpośrednio związane są teorie, które próbują wyjaśnić podstawy motywowania ludzi. Jedną z bardziej czytelnych klasyfikacji teorii motywacyjnych przedstawili J.L. Gray i R.A. Stark. WyróŜnili oni dwa podstawowe rodzaje teorii motywacyjnych: 1) teorie uniwersalistyczne, mające zastosowanie do większych zbiorowości ludzkich: • teoria hierarchii potrzeb Masłowa, • dwuczynnikowa teoria Herzberga, • teoria potrzeby uzyskiwania osiągnięć McClellanda. 2) teorie indywidualistyczne, uwzględniające róŜnice indywidualne między ludźmi: • teoria warunkowania instrumentalnego, • teoria sprawiedliwego nagradzania, • teoria oczekiwanej wartości. 143 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 114 144 M. Jasiakiewicz, J. M. Soroka, Psycho - społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi w organizacji, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 58 145 M. Gableta (red.), Potencjał pracy …, op. cit., s. 85 146 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 114 147 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 204 56 W ramach pierwszej grupy teorii jako pierwsza została wyróŜniona teoria hierarchii potrzeb Maslowa. A. Maslow, twierdził, Ŝe zachowanie się człowieka jest wynikiem jego dąŜeń do zaspokojenia potrzeb, a nie chwilowych stanów emocjonalnych. Zachowanie człowieka jest motywowane w ten sposób, Ŝe w pierwszej kolejności odczuwa potrzebę zaspokojenia potrzeb niŜszego rzędu, a dopiero później wyŜszego rzędu. Potrzeby te sklasyfikowane są w następujący (od elementarnych do wyŜszych): • potrzeby fizjologiczne - są to podstawowe potrzeby wynikające z przetrwania i biologicznego funkcjonowania. W przedsiębiorstwie potrzeby fizjologiczne są zaspokajane przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia właściwe oświetlenie, temperaturę i wentylację, • potrzeby bezpieczeństwa - mogą być w miejscu pracy zaspokajane przez stabilność zatrudnienia, odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych, • potrzeby przynaleŜności, to tendencje do nawiązywania bliskich relacji z ludźmi. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokajają stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy, • potrzeby uznania (szacunku), to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i w oczach innych ludzi. Kierownik moŜe dopomóc w zaspokojeniu tych potrzeb wprowadzając tytuły słuŜbowe i odpowiednie nagrody. Kierownik moŜe takŜe skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne zadania, • potrzeby samorealizacji, które polegają na dąŜeniu jednostki do zajmowania się tym, do czego odczuwa powołanie, co daje moŜliwość ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Wprawdzie jednostka musi je zaspokajać samodzielnie, ale kierownik moŜe pozwolić pracownikowi uczestniczyć w podejmowaniu decyzji oraz zdobywać nowe umiejętności. Zatem, Maslow zakładał w swojej teorii, Ŝe zachowanie człowieka, a więc równieŜ i pracownika jest motywowane przez niezaspokojone potrzeby. Jednocześnie, gdy dana potrzeba zostaje zaspokojona, to jednostka dąŜy do zaspokojenia potrzeby wyŜszego rzędu148. 148 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., ss. 208 - 210 57 Drugą teorią w grupie teorii uniwersalistycznych jest teoria dwuczynnikowa stworzona przez Herzberga. Stwierdził on w tej teorii, Ŝe zadowolenie z pracy jest wywoływane przez róŜne czynniki występujące w środowisku pracy. Jednocześnie, proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów149. W pierwszym kierownicy muszą zapewnić swoim podwładnym właściwe czynniki higieny psychicznej. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, kierownicy nie pobudzają motywacji, ale sprawiają, Ŝe pracownicy nie czują niezadowolenia. Dlatego teŜ, kierownicy powinni przejść do etapu drugiego: czyli dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznania. W wyniku takiego podejścia pracownicy odczują wyŜszy poziom zadowolenia z pracy i motywacji do pracy. Poznanie czynników wpływających na zadowolenie z pracy (motywatorów) i wpływających na niezadowolenie (czynników higieny) moŜe według niego ułatwić kierownictwu określanie skutków wprowadzonych zmian. Ostatnią teorią w tej grupie jest teoria potrzeby osiągnięć McClellanda. Stwierdził on, Ŝe kaŜdy człowiek odczuwa, oprócz innych potrzeb, takŜe następujące potrzeby: • potrzeba władzy - jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych osób. Zgodnie z tą potrzebą pracownik jest zadowolony, gdy sprawuje władzę nad innymi. Osiągniecie innych celów ma dla niego drugorzędne znaczenie, • potrzeba przynaleŜności - jest pragnieniem akceptacji i posiadaniem towarzystwa. Dominacja tej potrzeby powoduje gotowość jednostki do uczestnictwa w działaniach społecznych wymagających kontaktów interpersonalnych, • potrzeba osiągnięć - jest to pragnienie realizacji celu w sposób bardziej skuteczny niŜ w przeszłości. Jednostki, u których w silnym stopniu występuje ten rodzaj potrzeby, pragną podejmować osobistą odpowiedzialność oraz znajdują zadowolenie w realizowaniu celów. Podstawowe ramy teorii oczekiwań sformułował V. Vroom. Teoria ta zakłada, Ŝe zachowanie się jednostki jest wynikiem wpływu otoczenia zewnętrznego. Ponadto, 149 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 211 60 KaŜdy kierownik ma szerokie moŜliwości pobudzania i utrwalania motywacji. MoŜe on motywować przez kreowanie wyŜszych zarobków, zainteresowanie pracowników wykonywanymi zadaniami, przez stwarzanie perspektyw awansu, lepszych warunków pracy, większych moŜliwości uczestnictwa w zarządzaniu, większej swobody działania. Motywowanie pracowników rozpoczyna się od rozpoznania potrzeb pracowników. W związku z tym, nieskuteczność motywacji do pracy moŜe wynikać z nieznajomości potrzeb pracowników lub z nadawania nadmiernej rangi tym potrzebom i środkom ich zaspokojenia, które pracownicy oceniają jako drugorzędne. Drugim elementem systemu motywacyjnego są cechy stanowiska pracy i zadań z nim związanych. Obejmują one zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje, róŜnorodność przydzielonych zadań, atrakcyjność wykonywanej pracy, itp.154. W ramach motywacji w wielu firmach stosowane jest wynagradzanie według stanowiska pracy. Organizacje zatrudniając pracowników ze względu na ich kwalifikacje, przydzielają im określony zakres zadań, kompetencji i płacą adekwatnie do tytułu słuŜbowego i zajmowanego stanowiska. Jednocześnie, pakiet świadczeń przypisanych do konkretnego danego stanowiska składa się przede wszystkim ze stałych składników wynagradzania, do których naleŜą między innymi wynagrodzenie zasadnicze, dodatki funkcyjne, dodatki za uciąŜliwe warunki pracy, za staŜ pracy, nagrody jubileuszowe, deputaty, świadczenia socjalne oraz premie regulaminowe. Zmienne składniki wynagrodzenia przy tym, takie jak premie, prowizje, wypłaty z zysku, nagrody uzupełniają wyłącznie stałe składniki. Programem alternatywnym wobec wynagrodzenia według stanowiska pracy, jest wynagrodzenie według kwalifikacji, a dokładniej płaca według kompetencji. Poziom płac określa się na bazie kwalifikacji, zachowań pracowników oraz osiąganej efektywności. SłuŜy temu ustalony dla poszczególnych stanowisk pracy tzw. model kompetencji. Lista kompetencji obejmuje kwalifikacje i zachowania najistotniejsze dla zrealizowania strategicznych celów firmy. Płaca według kompetencji przyczynia się do podnoszenia i poszerzania kwalifikacji. Ponadto, tego typu płace ułatwiają komunikowanie się w organizacji między pracownikami róŜnych zawodów, czy specjalności. 154 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., ss. 222-223 61 W motywowaniu pracowników często waŜne miejsce zajmuje system zmiennych płac, a więc takich, w których dominują zmienne składniki wynagrodzenia. W systemie tym, w odróŜnieniu do wcześniej wymienionych, płaca zmienna zaleŜy od konkretnego wskaźnika efektywności indywidualnej i/lub efektywności organizacji, a płaca ta nie jest wynagrodzeniem stałym i zagwarantowanym. Systemy akordowe, zachęty płacowe, prowizje, premie, nagrody czy udział w zyskach przewaŜa w firmach, w których wynagrodzenia są silnie powiązane z wynikami ekonomicznymi organizacji. Firmy o dominacji zmiennych składników wynagradzania są nastawione na wysoką efektywność operacyjną i kosztową. Wzrost jakości i wydajności pracy jest w tych firmach celem nadrzędnym. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe orientacja przedsiębiorstwa na zmienne składniki wynagrodzenia umoŜliwia powiązanie kosztów pracy z wynikami firmy155. Omówione powyŜej motywacyjne programy płacowe uzupełniane są o inne czynniki motywacyjne. Jednym z nich jest program silniejszego zaangaŜowania pracowników w rozwój organizacji, w skład którego wchodzą: 1) zarządzanie partycypacyjne, 2) przedstawicielstwo pracownicze, 3) koła jakości, 4) akcjonariat pracowniczy, 5) modyfikacje treści pracy na stanowisku, 6) system zadaniowy i inne. W ramach zarządzania partycypacyjnego przełoŜeni dzielą się z podwładnymi swoimi uprawnieniami decyzyjnymi. Partycypacja nie zawsze jednak oznacza współdecydowanie, gdyŜ często polega na konsultacji, udziale w rozwiązywaniu problemów, itp. W wielu przypadkach partycypacja nie przyczynia się znacząco do wzrostu wydajności pracy, motywacji i zadowolenia z pracy. Skuteczność zarządzania partycypacyjnego podnoszona jest przez dyspozycyjność pracowników oraz ich zdolności i wiedzę. Przedstawicielstwo pracownicze nie oznacza bezpośredniego udziału pracowników w podejmowaniu decyzji, ale uczestnictwo jedynie ograniczonej grupy. Wśród form uczestnictwa pośredniego naleŜy wyróŜnić udział pracowników w radach 155 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., ss. 236-237 62 nadzorczych przedsiębiorstw, gdzie występuje indywidualna odpowiedzialność kaŜdego z członków156. Współuczestnictwo pracowników w tej formie angaŜowania pracowników zwiększa motywację i zadowolenie osób pełniących funkcję przedstawicieli. Natomiast, kola jakości przyczyniają się do produkowania wysokiej jakości po niskim koszcie. W ich skład wchodzi 8-10 pracowników wraz z przełoŜonym, o wspólnym zakresie odpowiedzialności. Spotykają się systematycznie, w czasie pracy na terenie firmy, by omówić i rozwiązać wspólnie swoje problemy. Koła jakości mają pozytywny wpływ na wydajność pracy, ale nieznaczny wpływ na zadowolenie jej członków. Dlatego teŜ, wiele przedsiębiorstw rezygnuje z tego programu, gdyŜ korzyści z niego płynące są niewielkie. Akcjonariat pracowniczy polega na tym, Ŝe pracownicy w ramach systemu świadczeń za pracę otrzymują część akcji firmy. W systemie akcjonariatu pracowniczego tworzy się pracowniczy fundusz powierniczy akcji spółki. Firma wnosi do niego akcje lub pieniądze, za które dokonuje się ich zakupu i przydziela pracownikom. NaleŜy podkreślić, Ŝe pracownicy są właścicielami akcji swojej firmy, ale nie mogą ich sprzedać, dopóki są w niej zatrudnieni. W wielu przypadkach akcjonariat pracowniczy przyczynia się do poprawy efektywności pracy i zwiększa zadowolenie pracowników. Na wzrost zaangaŜowania pracowników w rozwój organizacji mają wpływ równieŜ modyfikacje treści pracy na stanowisku. Modyfikacja treści pracy na danym stanowisku polega przede wszystkim na zwiększaniu złoŜoności pracy i odpowiedzialności za jej wykonanie. Obok tej formy wzbogacania treści pracy najczęściej wyróŜnia się rotację pracy, poszerzenie pracy, tworzenie grup roboczych oraz organizowanie pracy pod kątem widzenia indywidualnych oczekiwań. Ostatni z wymienionych to system zadaniowy, który jest uzupełnieniem orientacji na ludzi w związku ze stosowaniem wybranych czynników motywacyjnych. System zadaniowy poszerza moŜliwość motywowania ludzi tylko przez jasno postawione zadania, ale równieŜ ze względu na to, iŜ jest w nim umiejscowiony mechanizm rozliczania zadań157. Bardzo istotną rolę w motywowaniu pracowników odgrywają wynagrodzenia, które pełnią cztery podstawowe funkcje: motywacyjną, dochodową, kosztową 156 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 240 157 TamŜe, s. 244 65 Prowizyjna forma wynagradzania polega natomiast na ustalaniu wynagrodzenia jako procentu od transakcji przeprowadzonych przez pracownika. Zazwyczaj podstawą wysokości prowizji jest obrót, zysk lub przychód. WyróŜnia się prowizje: • prostą, która stanowi stały procent od zrealizowanych transakcji, • złoŜoną (progresywną lub degresywną), wyznaczane są progi, powyŜej których pracownik uzyskuje większy (progresywny) lub mniejszy (degresywny) procent od przeprowadzonych transakcji. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe ta forma wynagradzania silnie wpływa na wzrost wydajności pracy. Ostatnimi z grupy tradycyjnych form wynagradzania są bonusowe formy wynagradzania, które opierają się na wykorzystaniu ruchomej, motywacyjnej części płac, związanej z wynikami pracy. W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw bonusami są premie wypłacane z zysku lub premie zaliczane do kosztów działalności firmy, wypłacane jako część wypracowanego zysku po wykonaniu planów rocznych160. Pomimo wysokiej skuteczności wynagrodzenia jako instrumentu motywowania coraz większą rolę zaczynają odgrywać dodatki pozapłacowe. Pracodawcy chcąc zatrzymać lub przyciągnąć kluczowych pracowników poszukują innych metod motywowania pracowników161. Do stosunkowo nowych form wynagradzania pracowników zaliczyć moŜna kafeteryjne formy wynagradzania, które oparte są na stworzeniu pracownikowi moŜliwości wyboru pienięŜnej lub rzeczowej formy wynagrodzenia w ustalonej wcześniej kwocie. W skład kafeterii oferującej pracownikowi wybór preferowanej przez niego formy zapłaty mogą wchodzić między innymi: • wypłaty gotówkowe, • elastyczny czas pracy, • czas wolny, • dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne lub ubezpieczenie na Ŝycie, • kupony oraz bony rabatowe i towarowe, • dodatkowe szkolenia i pokrycie kosztów kształcenia. Pracownik ma zagwarantowany wybór określonej procentowo lub kwotowo części wynagrodzenia (zwykle premii), która pracownikowi się naleŜy i której sposób wypłaty zaleŜy od preferencji pracownika. Te formy wynagradzania bezpośrednio 160 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 146-147 za: Kopertyńska, AE 2000, s. 132 161 D. Mamro, Motywować bez wyjątków, Marketing w praktyce 01/2008, ss. 88-89 66 związane są z zadaniami, wyznaczonymi do realizacji pracownikom i menedŜerom. Ta forma wynagrodzenia prowadzi do większego zadowolenia pracowników i menedŜerów z pracy, a pracodawcy umoŜliwia wzbogacanie systemów motywacyjnych w wyniku róŜnicowania instrumentów motywowania i obniŜania kosztów pracy. Jednocześnie, wymaga ona wysokich nakładów finansowych, rozbudowanego systemu oraz nastawienia na motywowanie pozapłacowe162. Oprócz systemów kafeteryjnych, które pozwalają na wybór rodzaju nagrody przyznanej pracownikowi i które łączą się z róŜnorodnością nagród w całej gamie kafeterii pozwalającej pracownikowi na wybór dodatków materialnych i niematerialnych ciekawym motywatorem są tzw. sabbaticals, które stosowane są przez przedsiębiorstwa na rynku zachodnim. Są to okresy przerw w pracy, których celem jest odpoczynek od spraw zawodowych. Po pewnym okresie pracy pracownikom przysługują sabbaticals, które mogą trwać przez około 6 tygodni urlopu (występującego w dwóch wersjach - płatnej lub bezpłatnej). Rozwój to równieŜ tworzenie przez firmę ścieŜek karier dla swoich pracowników, które są bezpośrednio związane ze stosowaniem przez firmę ocen okresowych. Dla wielu pracowników awans moŜe być postrzegany jako forma wynagradzania, ale jednocześnie wpływa teŜ na zwiększenie ich zaangaŜowania w pracę. Planowanie kariery jest bardzo istotne dla firm, gdyŜ poza realizacją zadań pracowniczych otrzymują większą lojalność pracowników oraz długofalowe korzyści wymierne, takie jak na przykład redukcję kosztów związanych z fluktuacją pracowniczą. Uznanie jest formą bardzo skutecznej motywacji, ale rzadko stosowaną w zarządzaniu zasobami ludzkimi. DuŜe znaczenie dla pracownika ma bowiem uzyskanie informacji od pracodawcy, Ŝe jest dobrym pracownikiem, a jego praca jest znacząca dla firmy. Uznanie moŜna wyrazić począwszy od zwykłej pochwały poprzez bardziej zaawansowane metody, które świadczą o docenieniu pracowników. Jednym z takich sposobów jest organizacja konkursów i rankingów na najlepszego pracownika163. Podejście pracodawcy do pracownika jest bardzo waŜne, gdyŜ najczęściej szacunek okazywany pracownikom na co dzień wpływa tym samym na ogólne postrzeganie przedsiębiorstwa. 162 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss.146-147 za: Kopertyńska, AE 2000, s. 132 163 D. Mamro, Motywować …, op. cit., ss. 88-91 67 Motywować moŜna równieŜ poprzez uwzględnianie róŜnych pomysłów dotyczących usprawnienia funkcjonowania firmy. WdraŜanie nowatorskich pomysłów pracowniczych nie jest szeroko stosowane, ale moŜe przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy lub polepszenie warunków w przyszłości. Motywacja jest procesem ciągłym, trudnym i wymaga konsekwencji oraz przejrzystości zasad. Ponadto, wymaga poznania swoich podwładnych, gdyŜ wiele w tej dziedzinie zaleŜy od przełoŜonego164. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe dawniej łatwiej było motywować pracowników. Pracownik bowiem oczekiwał od pracodawcy przede wszystkim uczciwego, adekwatnego do wykonywanych zadań wynagrodzenia. Obecnie pracownicy szukają pracy atrakcyjnej i ciekawej, która pozwoli im się rozwijać. Oprócz tego, pracownik jest zadowolony i zmotywowany do pracy na rzecz firmy, gdy pracodawca dostarcza mu wyzwań i pozwala realizować się w pracy165. Stosowanie przez menedŜerów przedstawionych powyŜej form wynagradzania wymaga wiedzy, umiejętności, doświadczenia i wyczucia. Ponadto, zmusza to pracodawców i kadrę zarządzającą do właściwego wyboru odpowiedniej formy i instrumentów motywowania, dostosowanych do rodzaju i charakteru potrzeb pracowników oraz uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Wymusza przy tym potrzebę opracowania i efektywnego wykorzystywania systemów wynagradzania166. Jednocześnie, brak komunikacji, rozwoju emocjonalnego, patrzenia z róŜnych perspektyw na ludzi prowadzi do sytuacji, w której zaczyna brakować motywacji, zaangaŜowania, kreatywności, a w rezultacie do spadku efektywności i odchodzenia ludzi z pracy167. NaleŜy podkreślić, Ŝe motywowanie pracowników za pomocą wynagrodzenia sugeruje, Ŝe pieniądze są czymś, co organizacja oferuje pracownikom w zamian za ich pracę. Jednak pracownicy chcą osiągnąć dzięki pracy wiele róŜnych korzyści. Pieniądze stanowią tylko jedną z nich, jakkolwiek dla większości najwaŜniejszą. Z ich wysokością wiąŜe się równieŜ prestiŜ, uznanie, poczucie bezpieczeństwa, poczucie własnej wartości. Ten aspekt jest często wyŜej ceniony przez pracowników niŜ materialny wymiar wynagradzania. Dlatego strategia w tym zakresie powinna: • wynikać ze strategii ogólnej i zawartych w niej celów, 164 D. Mamro, Motywować …, op. cit., ss. 92-93 165 A. Dębowski, Bardziej od ludzi …, op. cit., s. 14 166 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss.148-149 167 A. Dębowski, Bardziej od ludzi …, op. cit., s. 15 70 3) podejmowanie selektywnych działań skierowanych na rozwój konkretnych elementów potencjału pracy, 4) kupowanie niezbędnego potencjału pracy na zewnątrz firmy. Pierwsze z podejść związane jest z podejmowaniem określonych działań tylko wtedy, gdy pojawią się problemy z zapewnieniem niezbędnego potencjału pracy. Zazwyczaj są to działania przypadkowe, podejmowane jednorazowo po to, by rozwiązać konkretny problem. Pracowników o ustalonym profilu potencjału pracy pozyskuje się albo spośród własnego personelu, albo przyjmując nowych pracowników. Drugie podejście do rozwoju potencjału pracy to prowadzenie celowej polityki, nastawionej na budowanie w przedsiębiorstwie zasobu potencjału pracy, na zasadzie traktowania go jako strategicznego czynnika rozwoju całej organizacji. Strategia działania sprowadza się w tym przypadku do przyjmowania do pracy młodych pracowników posiadających duŜe moŜliwości rozwoju. Trzecia z moŜliwych strategii rozwoju potencjału pracy charakteryzuje się zatrudnianiem wstępnie przygotowanych pracowników, posiadających juŜ pewne doświadczenie zawodowe. W dalszej kolejności następuje sprawdzanie ich przydatności na róŜnych stanowiskach pracy. Selektywnie określone działania są ukierunkowane na rozwój brakujących elementów ich potencjału pracy. Natomiast, czwarte podejście do rozwoju potencjału pracy nie przewiduje podejmowania własnych działań w danym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, ale zakłada kupowanie niezbędnego potencjału pracy przez poszukiwanie pracowników na zewnątrz. NaleŜy zaznaczyć, ze jeśli zatrudniony pracownik nie spełnia wymogów firmy, to na jego miejsce szuka się nowych kandydatów. Nawiązując do przyjętej wcześniej koncepcji potencjału pracy, jako czynnika strategicznego oraz biorąc pod uwagę róŜne klasyfikacje przedsięwzięć w zakresie rozwoju potencjału pracy moŜna wyróŜnić trzy główne grupy instrumentów rozwoju potencjału pracy zatrudnionych pracowników: • szkolenie (doskonalenie) zawodowe (wzbogacanie istniejącego potencjału pracy), • przemieszczenia pracownicze, prowadzące do rozwoju poprzez harmonizację istniejącego potencjału pracy i warunków jego wykorzystania, • strukturyzacja pracy, słuŜąca rozwojowi poprzez kształtowanie warunków wykorzystania potencjału pracy. 71 Szkolenie (doskonalenie) zawodowe definiowane jest jako ogół celowych i systematycznych procesów uczenia, występujących w danej organizacji, a skierowanych na pogłębianie wiedzy przez pracowników (głównie wiedzy zawodowej, umiejętności praktycznych i motywacji), jak i na wyposaŜenie go w nowe elementy, konieczne z punktu widzenia aktualnych i przyszłych potrzeb organizacji. Kolejna grupa związana z przemieszczeniami pracowniczymi słuŜy zmniejszaniu luki potencjału pracy (podaŜy i popytu na wewnętrznym rynku pracy, słuŜą ograniczaniu luki potencjału pracy). Przemieszczenia polegają na celowym przesuwaniu pracowników na inne stanowiska pracy lub powierzaniu im innych zadań, po to, by efektywniej wykorzystywać posiadany przez nich potencjał pracy. Przemieszczenia pracownicze wewnątrz przedsiębiorstwa są wielokrotnie sposobem rozwoju zatrudnionych pracowników. Strukturyzacja pracy oznacza celowe kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie określonego stanowiska pracy lub grup stanowisk. Stanowiska pracy są miejscem zdobywania przez pracowników doświadczenia oraz egzekwowania posiadanych przez nich umiejętności, natomiast od występujących treści i warunków pracy zaleŜy motywacja do pracy172. Przekazywanie wiedzy specjalistycznej, uczenie nowych umiejętności, czy kształtowanie oczekiwanych postaw i zachowań pracowniczych nie powinno być podejmowane wyłącznie jednorazowo, ale powinno wynikać z cyklu szkoleń realizowanych w ramach strategii personalnej organizacji. Proces ciągłego szkolenia obejmuje cztery główne etapy: • określenie potrzeb szkoleniowych w planowanym okresie, • opracowanie planu i programu szkoleń, • realizacja zaplanowanych szkoleń, • ocena przebiegu i efektów szkoleń173. Biorąc pod uwagę cele szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwie, moŜna je podzielić na trzy rodzaje: • szkolenie przygotowujące i wprowadzające, • szkolenie dostosowawcze (doskonalenie i dokształcanie zawodowe), • szkolenie zmieniające profil potencjału pracy (przekwalifikowanie zawodowe)174. 172 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., ss. 166 - 169 173 TamŜe, ss. 170-171 za: M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników, PWN, Warszawa 1997, s. 42 72 W ramach szkolenia przygotowującego pracownicy otrzymują specyficzne elementy potencjału pracy, których nie moŜna uzyskać w systemie edukacyjnym. Szkolenie dostosowawcze polega na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych, w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez pracownika stanowisku pracy, po to by objął on inne stanowisko pracy. Natomiast, trzeci rodzaj szkolenia zawodowego to przekwalifikowanie zawodowe, które prowadzi do zdobycia nowego zawodu lub nowej specjalizacji zawodowej. Ten rodzaj szkolenia jest wykorzystywany w przypadku istotnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie, niosących ze sobą likwidację wybranych stanowisk pracy i powstawanie w ich miejsce nowych zmodyfikowanych stanowisk. Szkolenie pracowników moŜna realizować w formie internistycznej (wewnątrz przedsiębiorstwa) lub eksternistycznej175. Program szkolenia internistycznego jest tworzony i realizowany przez własnych szkoleniowców lub ośrodek szkolenia firmy. Odpowiedzialność za przygotowanie i przeprowadzenie szkolenia eksternistycznego spoczywa na jednostkach specjalistycznych typu agencje doradztwa personalnego, ośrodki kształcenia róŜnego typu szkoły i uczelnie. Formę szkolenia eksternistycznego wykorzystuje się przede wszystkim w odniesieniu do menedŜerów i specjalistów. MoŜliwość korzystania z odpowiednich materiałów szkoleniowym oraz kontakt z profesjonalistą i doświadczenie specjalistycznego ośrodka podnoszą wartość szkolenia eksternistycznego176. Wybór jednej z wymienionych powyŜej form szkoleniowych zaleŜy od następujących elementów: • grupy pracowniczej uczestniczącej w szkoleniu zawodowym, • głównego celu i przedmiotu danego przedsięwzięcia szkoleniowego, • kosztów zastosowania określonej techniki. Techniki szkolenia moŜna połączyć w następujące grupy w dowolny sposób, w zaleŜności od przyjętego kryterium. 1) ze względu na stopień zaangaŜowania podmiotu uczącego się, wyróŜnia się: • techniki aktywnego szkolenia, • techniki pasywnego szkolenia, 174 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 175 175 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 112 176 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 176 75 a w szczególności instrument rozwoju personelu. Kształcenie pracowników i menedŜerów obejmuje przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw180. Ponadto, wiąŜe się z rozwijaniem kompetencji, które mogą być wykorzystane przez organizacje w przyszłości. Warto podkreślić, Ŝe jest to proces ciągły, długofalowy i rozwinięty w przedsiębiorstwach realizujących model kapitału ludzkiego. Celem szkolenia personelu jest wzbogacanie kwalifikacji zawodowych, potrzebnych na konkretnym stanowisku pracy. W przeciwieństwie do kształcenia jest ono skierowane na poszerzanie umiejętności praktycznych181. Szkolenie pracowników i menedŜerów przedsiębiorstwa obejmuje następujące etapy: • analizę potrzeb szkoleniowych, • określenie celów szkoleń, • planowanie szkoleń: program, harmonogramy, budŜet, • realizacja i kontrola programu szkoleń, • pomiar efektywności i ocena szkoleń. Pierwszy etap ma na celu identyfikację luk w kompetencji grup zawodowych oraz konkretnych pracowników i menedŜerów. Podstawą do przeprowadzenia takiej analizy powinny być: strategia biznesowa i personalna przedsiębiorstwa, bilans kompetencji w skali całej firmy, konstruowany na bazie wyników okresowych ocen pracowniczych, opisy stanowisk pracy, analiza dokumentacji personalnej związana z absencją, fluktuacją, wypadkami przy pracy oraz zapotrzebowania na szkolenia zgłaszane przez menedŜerów na wszystkich poziomach zarządzania. Etap związany z określeniem celów szkoleń oparty jest najczęściej na opracowanym planie strategicznym przedsiębiorstwa oraz na jego strategii personalnej. Celem szkoleń jest przede wszystkim poprawa umiejętności praktycznych i efektywności pracowników, pozwalająca przedsiębiorstwu zrealizować jego plany i zadania strategiczne. Planowanie szkoleń pozwala ustalić harmonogramy wykonawcze, obejmujące realizowaną tematykę, zakres merytoryczny, czas i miejsce szkoleń, osoby prowadzące szkolenia, osoby odpowiedzialne za organizacje szkoleń ze strony przedsiębiorstwa, a takŜe koszty szkoleń. WaŜnym elementem planowania szkoleń jest uzgadnianie ich 180 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 182 za: Sułkowski, 2001, s. 81 181 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 182 76 budŜetu z kierownikami jednostek i komórek organizacyjnych oraz uzyskanie jego akceptacji przez zarząd przedsiębiorstwa. Podczas realizacji planu szkoleń kontrolowane są działania określone w harmonogramach szkoleniowych oraz koszty wynikające z zatwierdzonego budŜetu. W przypadku pojawienia się róŜnego typu odchyleń powinny być wprowadzane korekty, mające na celu dostosowanie procesu szkoleniowego do planu szkoleń. Dopuszczalne i zasadne są równieŜ korekty planu szkoleń w wypadku pojawienia się nowych potrzeb szkoleniowych, których nie moŜna było zaplanować w fazie jego opracowywania182. Szkolenia dla pracowników moŜna podzielić ze względu na to, czy prowadzą je pracownicy danego przedsiębiorstwa będący trenerami wewnętrznymi, specjalistami lub menedŜerami, czy teŜ realizują je podmioty zewnętrzne, reprezentowane m.in. przez firmy szkoleniowe. W pierwszym wypadku są to tzw. szkolenia wewnętrzne, a w drugim – tzw. szkolenia zewnętrzne. Szkolenia prowadzone przez osoby spoza przedsiębiorstwa moŜna podzielić na otwarte i zamknięte. W szkoleniach otwartych biorą udział pracownicy z róŜnych przedsiębiorstw, co sprzyja wymianie doświadczeń i poglądów. W szkoleniach zamkniętych natomiast, biorą udział pracownicy z jednego przedsiębiorstwa, co w duŜej mierze przyczynia się do ich integracji183. Wybór określonej metody szkoleniowej zaleŜy od treści szkolenia, podmiotu szkolonego, podmiotu prowadzącego szkolenie, kosztów szkolenia, a przede wszystkim dotychczasowych doświadczeń184. Warto jest zaznaczyć, Ŝe metodami, który znaczenie coraz bardziej rośnie jest coaching i mentoring. Wiele firm wykorzystuje w szkoleniach równieŜ szeroko róŜnego rodzaju analizy przypadków. Coaching polega na kształtowaniu wyjątkowych relacji pomiędzy przełoŜonym a podwładnym, opartych jednocześnie na aktywności wykazywanej przez pracownika oraz na wsparciu i pomocy dla niego ze strony przełoŜonego. Coaching moŜe być stosowany do rozwiązywania problemów wynikających z konkretnych zachowań i postaw, problemów komunikacyjnych, problemów związanych z samooceną pracowników, planowaniem karier zawodowych, itp.185. 182 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 183-184 183 TamŜe, s.186 184 TamŜe, s.187 za: Szałkowski 2002, s.58 185 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., s. 230 za: Pocztowski 1998 77 Mentoring natomiast, róŜni się od coachingu tym, Ŝe mentor jako opiekun, patron pracownika lub wybranej grupy pracowników nie jest ich przełoŜonym. Korzystając ze swojej wiedzy, doświadczenia i predyspozycji, słuŜy im radą i pomocą w zakresie określonym w indywidualnych programach rozwoju pracowników. Warto omówić równieŜ analizę przypadków, która jest metodą o charakterze zespołowym i opiera się na rozpoznaniu, diagnozie i przedstawieniu przez uczestników szkolenia propozycji rozwiązań problemów, wynikających z omówienia zaprezentowanych im przykładów dotyczących róŜnych zdarzeń, sytuacji, zachowań itp. Metoda ta pozwala doskonalić umiejętności pracy zespołowej, współdziałania oraz komunikacji wewnątrzgrupowej. W związku z powyŜszymi informacjami moŜna wyróŜnić cztery odmiany analizy przypadków: • analiza problemów (rozwiązywanie problemu przy dostępności niezbędnych informacji), • studium przypadków (rozwiązujący problem dysponują wieloma istotnymi i nieistotnymi informacjami i mają do wyboru wiele sposobów rozwiązania tego problemu), • analiza wydarzeń (rozwiązujący problem uczestnicy szkolenia przed znalezieniem rozwiązania muszą pozyskać część niezbędnych informacji, których nie przekazano im wraz z opisem danego przypadku), • analiza rzeczywistych przypadków (przekazanie uczestnikom szkolenia do rozwiązania konkretnego problemu występującego w przedsiębiorstwie)186. Ponadto, warte przytoczenia są nowe techniki szkoleniowe, które coraz bardziej zyskują na znaczeniu. Zaliczyć do nich moŜna: • uczenie się na odległość, np. telekonferencje, uczenie się z wykorzystaniem internetu, intranetu, poczty elektronicznej, kursów korespondencyjnych, kursów eksternistycznych, • otwarte uczenie się, skierowane do osób niemogących korzystać z tradycyjnych systemów szkoleniowych, • szkolenie z wykorzystaniem nowoczesnej technologii komputerowej, technik multimedialnych oraz interaktywnych technik wideo, • formy elastycznego uczenia się, np. dostosowanie uczenia do indywidualnych potrzeb i tempa przyswajania nowej wiedzy przez uczestników szkolenia187. 186 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 187-188 80 • poprawę poziomu wykonania zadań, • poprawę przepływu informacji między przełoŜonymi a podwładnymi, • poprawę skuteczności motywowania pracowników, • przeprowadzenie zmian organizacyjnych190. Oceniać personel naleŜy w sposób systematyczny w pewnych odstępach czasowych. Jest to tak zwane ocenianie okresowe personelu i to jedna z najwaŜniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Realizować to moŜna poprzez tak zwane sformalizowane systemy ocen pracowniczych. Ma to szczególne znaczenie ze względu na to, Ŝe wyniki ocen okresowych dają podstawę do sporządzania, w skali całego przedsiębiorstwa jako organizacji, tzw. bilansu kompetencji pracowniczych co następnie jest podstawą do: • opracowywania analizy potrzeb szkoleniowych, • projektowania ścieŜek karier zawodowych, • rozwijania systemów premiowych, • awansowania i degradowania oraz zwalniania. Za realizacje powyŜszych zadań odpowiedzialny jest dział personalny, który zawsze reprezentuje pracodawcę przy aktywnym zaangaŜowaniu wszystkich przełoŜonych oraz ich podwładnych. KaŜdy menedŜer jako przełoŜony często ocenia swoich podwładnych na potrzeby premiowania, w ramach coachingu, przekazywania informacji zwrotnej, itp. Cele oceniania dzieli się na: • cele organizacyjne, które są związane ze sposobami i kierunkami wykorzystania wyników okresowych ocen przez przedsiębiorstwo jako organizację, • cele psychospołeczne, które moŜna sprowadzić do przekazywania informacji zwrotnych miedzy przełoŜonymi i podwładnymi oraz do traktowania sposobów oceniania i ich wykorzystywania w pracy menedŜerów jako waŜnego instrumentu motywowania pracowników191. Ocenianie personelu w przedsiębiorstwach spełnia najczęściej dwie funkcje: • ewaluacyjną, która umoŜliwiają ocenę „ex post” oraz ocenę bieŜącej efektywności i jakości pracy podwładnego, a takŜe jego postaw i zachowań, 190 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, ss. 125-126 191 C. Zając, Zarządzanie …., op. cit., s. 166 81 • rozwojową, pozwalającą ocenić potencjał rozwojowy pracownika, jego umiejętności i chęć współpracy192. Techniki wykorzystywane do oceniania personelu obejmują: 1) zwykły zapis, 2) technikę wydarzeń krytycznych, 3) porównanie ze standardami, 4) porównanie parami, 5) ranking, 6) technikę wymuszonego rozkładu, 7) portfolio personalne. Pierwsza technika to zwykły zapis, który pozwala przełoŜonemu na rozpoznanie słabych i mocnych stron pracownika oraz udzielenie mu w wybranej przez siebie formie i czasie informacji zwrotnej na temat efektywności jego pracy i zachowań. Zwykły zapis jako technika oceniania sprowadza się do udzielenia odpowiedzi na róŜnego typu pytania otwarte na temat pracownika. Stosując tą metodę moŜna wszechstronnie ocenić pracownika wraz z uzasadnieniem, ale w niektórych przypadkach utrudnia porównywanie ocen sporządzonych przez róŜnych oceniających193. Zatem, opisy oceny bezpośrednich przełoŜonych mogą być niejednokrotnie zbyt subiektywne i nieprzemyślane. Druga metoda to technika wydarzeń krytycznych polegająca na rejestrowaniu przez przełoŜonego sukcesów i poraŜek podległych mu pracowników. Powstały w ten sposób rejestr moŜe być dla menedŜera uŜytecznym narzędziem w czasie przeprowadzania okresowych ocen. Ta technika polega na bieŜącym odnotowywaniu przez przełoŜonego wydarzeń krytycznych, tj. sukcesów i poraŜek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw ocenianego pracownika. Zanotowane zdarzenia stanowią podstawę do ustalenia ostatecznej oceny i opinii o pracowniku. Ponadto, pozwalają uniknąć wielu błędów popełnianych przy ocenianiu, np. tendencji do uśredniania, zbytniej surowości czy łagodności. Uzyskane tą techniką informacje o silnych i słabych stronach ocenianego mogą być wykorzystane w dalszym procesie rozwoju danego pracownika. Trzecia technika to porównanie ze standardami. Ta technika z kolei pozwala na obiektywne przyznanie oceny dzięki wyznaczeniu lub wybraniu określonych kryteriów 192 C. Zając, Zarządzanie …., op. cit., s. 168 193 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., s. 143 82 oceny pracowników. Porównanie ze standardami jest techniką polegającą na porównaniu osiągniętych wyników z ustalonymi wcześniej standardami, normami, którymi mogą być: ilość pracy, jakość pracy, czas pracy, terminowość, wykonanie zadań, poniesione koszty itp. Zaletą tej techniki jest obiektywizacja oceny dokonana w oparciu o ustalone wzorce czy teŜ normy. Wadą natomiast jest to, Ŝe stosować ją moŜna tylko do oceny pracy, która daje się kwantyfikować i jednoznacznie przyporządkować danemu pracownikowi. Ponadto, uzyskane wyniki niewiele mówią o potencjalnych moŜliwościach rozwojowych pracowników. Ranking to tworzenie list pracowników według określonej kolejności (od najlepszego do najgorszego lub odwrotnie), ustalonej na podstawie oceny według przyjętego jednego kryterium oceniania, przede wszystkim wybranego spośród kryteriów efektywnościowych. Jest to technika prosta w stosowaniu, uŜyteczna w ocenianiu grup pracowników o małej liczebności. Porównanie parami to pewna odmiana techniki rankingowej. Polega ono na zestawieniu w parach wzajemnie pracowników według przyjętego wcześniej jednego kryterium oceniania. Na jego podstawie tworzy się listę pracowników w danej grupie przy uwzględnieniu zasad rankingu. Jest to odpowiednia technika oceniania pracowników w grupach o niewielkiej liczebności. Ranking jest techniką mało skomplikowaną i nie wymaga specjalnego przygotowania. Polega na szeregowaniu ocenianych pracowników od najlepszego do najgorszego. Ranking moŜna tworzyć takŜe w obszarze wcześniej ustalonych kryteriów, którymi mogą być np. wydajność pracy, jakość pracy, terminowość wykonania zadań, wartość sprzedanych towarów, itp. Technika rankingu nadaje się do oceny małych grup charakteryzujących się podobnym profilem pracy. Wraz ze wzrostem liczebności grupy podlegającej ocenie moŜe być ona czasochłonna oraz powodować zastrzeŜenia ocenianych do sprawiedliwości uzyskanego zaszeregowania. PowyŜsza technika jest zalecana do stosowania przy ocenianiu pracowników w danej komórce organizacyjnej i przy niewielkiej liczbie pracowników. Polega na porównywaniu kaŜdego pracownika z kaŜdym i przydzieleniu punktu temu kto uzyskał wyŜszą ocenę. Następnie sumuje się liczbę uzyskanych punktów i tworzy listę rankingową. Technika wymuszonego rozkładu polega na umieszczaniu ocenianych pracowników w określonym przedziale przyjętego rozkładu, często jest to rozkład normalny. Zmusza ona oceniającego do zróŜnicowania grupy pracowników objętych 85 w przedsiębiorstwie197. W przeciwnym razie jej wynik nie będzie wpływał pozytywnie na działanie pracownika, ale wręcz demotywował do pracy. Dlatego przeprowadzenie oceny powinno być poprzedzone przez menedŜera dokładnym zaplanowaniem działań podejmowanych w ramach oceny i racjonalną analizą uzyskanych w tym procesie wyników. 1.3.5. Outplacement pracowników Stosunek pracy moŜe zostać rozwiązany na skutek dobrowolnego odejścia pracownika do innego przedsiębiorstwa lub zakończenia kariery pracownika i jego przejścia na emeryturę. Coraz częściej jednak pracownicy opuszczają swoje miejsca pracy przymusowo. Organizacje stają się coraz bardziej oszczędne i zwalniają pracowników, którzy nie są juŜ potrzebni zaostrzając przy tym procedury dyscyplinarne. Procedury te stosowane są najczęściej w sytuacjach nieodpowiedniego zachowania oraz w przypadku niespełniania przez pracownika konkretnych wymogów, ustalonych wcześniej przez pracodawcę198. W związku ze zwolnieniami pracowników przedsiębiorstwa coraz częściej poszukują narzędzi, które w tak trudnym procesie, jakim jest zwolnienie pracownika z pracy kształtować wizerunek firmy jako pracodawcy na rynku pracy. Dlatego teŜ, koncepcja outplacementu zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Program zwolnień monitorowanych (outplacement) ma na celu udzielenie zwalnianym pracownikom pomocy w poszukiwaniu innej pracy. Ogólnie zakłada on wspieranie pracowników przez doradztwo, pomoc w ponownym określeniu moŜliwości rozwoju własnej kariery i celów pracy, a następnie zapewnienie wiarygodnych, przedstawionych w delikatny sposób wskazówek dotyczących sposobów osiągania tych celów199. Outplacement określany jest w języku polskim jako monitorowane zwalnianie pracowników lub system łagodnych zwolnień. Odnosi się bezpośrednio do zwalniania pracowników, ale nie polega jedynie na wręczeniu im wypowiedzenia i pozostawieniu ich samym sobie. Obejmuje on działania, których podstawowym celem jest odbudowanie w pracowniku poczucia wartości, przygotowanie jej do aktywnego 197 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie …, op. cit., ss. 144-145 198 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami …, op. cit., s. 421 199 TamŜe, ss. 426-427 86 uczestnictwa w zewnętrznym rynku pracy, a takŜe zabezpieczenie materialne zwalnianej osoby oraz przekazywanie informacji do innych firm o opuszczaniu danego przedsiębiorstwa przez wartościowego pracownika. Najczęściej pracodawca pomaga zwalnianemu pracownikowi w samodzielnym szukaniu nowego miejsca zatrudnienia, a takŜe podejmuje działania, dzięki którym dana osoba bezpośrednio po zwolnieniu z pracy jest zatrudniana przez inną firmę. Bardzo waŜnym elementem outplacementu są działania dotyczące sfery psychologicznej zwalnianych pracowników, którzy wraz z informacją o redukcji zatrudnienia tracą poczucie bezpieczeństwa w wymiarze materialnym i niematerialnym. Warto podkreślić, Ŝe nawet jeśli zwolnienie jest następstwem trudnej sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, a nie braku kompetencji, czy kwalifikacji, to pracownik mimo woli łączy je z tym, iŜ zawiódł, stał się nieprzydatny lub nie spełnił oczekiwań pracodawcy. Dlatego teŜ, w ramach outplacementu trzeba przede wszystkim zaspokoić potrzeby pracowników związane z koniecznością zabezpieczenia ich dóbr osobistych oraz uznania i szacunku, poprzez dalsze traktowanie zwalnianych osób w kategoriach cennej wartości, która w znacznym stopniu przyczyniła się do realizowania ustalonych uprzednio celów przedsiębiorstwa. Nie naleŜy ich natomiast łączyć z niepotrzebnym elementem organizacji, który został wyeksploatowany a następnie usunięty z organizacji. Niestety taka sytuacja ma miejsce, gdy w firmie przeprowadzane są typowe zwolnienia pracownicze, od których outplacement róŜni się nie tylko zakresem realizowanych działań, ale równieŜ przyczynami, dla których są one podejmowane. Czynnikiem róŜnicującym obie formy zwolnień jest takŜe całkowicie inne podejście do pracowników, których potrzeby w firmach stosujących outplacement stawiane są na pierwszym miejscu. Okazuje się jednak, Ŝe często outplacement mylony jest przez dyrektorów lub prezesów firm ze zwolnieniami grupowymi. Warto zaznaczyć, Ŝe w polskich przedsiębiorstwach outplacement jest zjawiskiem nowym, występującym dotychczas jedynie w przypadku bardzo bogatych firm, w których wykształciła się nowoczesna marketingowa kultura organizacyjna, opierająca się na zasadach marketingu personalnego200. W skład programu zwolnień monitorowanych wchodzą najczęściej poniŜsze obszary działań: 200 A. I. Baruk, Marketing personalny …, op.cit., ss. 96-97 87 • doradztwo wstępne - zdobycie danych biograficznych i omawianie doraźnych kwestii, • lista osiągnięć - klienci programu wypisują osiągnięcia związane z ich Ŝyciem zawodowym, • spis umiejętności - przy uŜyciu listy osiągnięć klienci programu tworzą osobisty portfel sprzedawanych umiejętności, • indywidualne oświadczenie profesjonalne - klienci programu sporządzają osobistą deklarację, na temat tego, co mają do zaoferowania na rynku pracy, • spis sukcesów indywidualnych – dotychczasowe sukcesy lub sukcesy, które mogą zwiększać szansę na znalezienie zatrudnienia, • trzy stanowiska pracy - określenie trzech moŜliwych rodzajów stanowisk pracy, których naleŜy poszukiwać, • ocena psychologiczna - stworzenie profilu osobowości przy pomocy psychologa, • stworzenie Ŝyciorysu, • określenie szans na rynku pracy, • próbna rozmowa kwalifikacyjna, • planowanie kampanii poszukiwania pracy201. W ramach outplacementu moŜna wyróŜnić dwa podstawowe jego rodzaje: 1) samodzielny, 2) zlecany na zewnątrz. W praktyce występuje czasami trzecia forma omawianych działań, będąca połączeniem obu wymienionych wcześniej typów, w ramach której część czynności realizowana jest przez firmę zwalniającą pracowników, a pozostałe wykonywane są przez specjalistyczną firmę - zleceniobiorcę. Do najwaŜniejszych zadań outplacementu naleŜą: 1) pomoc zwalnianym pracownikom w dopasowaniu się do aktualnych wymogów rynku pracy, 2) pomoc w przezwycięŜaniu stresu spowodowanego zwolnieniem, 3) wyzwolenie w zwalnianym pracowniku energii i nastawienie jej na aktywne poszukiwanie nowego miejsca zatrudnienia202. 201 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami …, op. cit., ss. 426-427 202 A. I. Baruk, Marketing personalny …, op. cit., ss. 96-97 90 1.4. Instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi i ich klasyfikacja W zarządzaniu zasobami ludzkimi wykorzystuje się wiele róŜnorodnych metod, technik i narzędzi z dziedziny zarządzania, socjologii pracy, psychologii społecznej, ergonomii, analizy ekonomicznej. Zakres i sposoby wykorzystania systemów operacyjnych i narządzi zarządzania zasobami ludzkimi zaleŜy w duŜej mierze od wielkości przedsiębiorstwa, moŜliwości finansowych, organizacyjnych, tradycji, doświadczeń, wiedzy oraz nastawienia do spraw personalnych naczelnego kierownictwa205. W zarządzaniu zasobami ludzkimi, ze szczególnym uwzględnieniem motywowania pracowników przedsiębiorstwa wykorzystuje się wiele instrumentów. Są one zbiorem metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań proceduralnych, strukturalnych i organizacyjnych, regulujących zarządzanie zasobami ludzkimi i motywowanie w przedsiębiorstwie. Instrumenty motywowania mogą być podzielone na instrumenty ekonomiczne i pozaekonomiczne. Do ekonomicznych instrumentów motywowania zalicza się instrumenty płacowe i pozapłacowe. Do płacowych instrumentów zachęty naleŜą: formy wynagrodzeń: czasowe, czasowo - premiowe, akordowe, akordowo - premiowe, czasowo - prowizyjne, prowizyjne, bonusowe, kafeteryjne, za kompetencje, pakietowe. Wszystkie te instrumenty zostały omówione powyŜej. Natomiast, pozapłacowe instrumenty zachęty obejmują nagrody: pienięŜne, rzeczowe, świadczenia socjalne, akcje i obligacje206. Instrumenty naleŜące do pozaekonomicznych moŜna sklasyfikować w trzy odrębne grupy: 1) instrumenty w zakresie organizacyjnym, 2) instrumenty w zakresie psychologicznym, 3) instrumenty w zakresie technicznym. W skład pierwszej grupy wchodzą m.in.: • elastyczny czas pracy, • róŜnorodne formy organizacji pracy, • awanse pionowe i poziome, 205 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 25-26 206 TamŜe, ss. 135-137 91 • rozwój zawodowy, • szkolenia. Do drugiej grupy - instrumentów z zakresu psychologicznego moŜna zaliczyć: • pochwały, • wyróŜnienia, • władza, • dostęp do informacji, • praca stawiająca wyzwania, • ambitne zadania, • praca w przedsiębiorstwie o wysokiej reputacji na rynku, • samorealizacja. Natomiast do ostatniej grupy - instrumentów motywowania w zakresie technicznym naleŜą: • moŜliwość pracy na nowych maszynach i urządzeniach, • wykonywanie zadań za pomocą nowoczesnej technologii, • dostęp do oprogramowania najnowszej generacji, • właściwie zorganizowane fizyczne środowisko pracy. W ramach instrumentów motywowania znajdują się instrumenty przymusu charakteryzujące się wysokim natęŜeniem imperatywności, które wynika z zagroŜenia motywowanego pracownika sankcją. Obejmują one środki: • nakazowe: nakazy, zakazy, polecenia słuŜbowe oraz zalecenia, • normatywne: normy i normatywy pracy, regulaminy, instrukcje, procesy technologiczne, kodeks pracy oraz układy zbiorowe w części dotyczącej pracownika. Stosowanie instrumentów przymusu jest kosztowne. Poza tym, instrumenty te nie zachęcają do wzrostu wydajności pracy i poprawy efektywności działań. Ich wykorzystanie wymaga dokładnego nadzoru ze strony przełoŜonego nad realizacją zadań nakazowych. Ponadto, nadmierne i nieumiejętne wykorzystywanie tych instrumentów buduje motywację negatywną, niwelującą u pracowników chęć zaangaŜowania oraz rozwoju. Jednocześnie, prowadzi do szkodliwej alienacji. Z tego powodu ten rodzaj instrumentów motywowania powinien być stosowany w sposób przemyślany. WaŜnym dopełnieniem instrumentów motywowania pracowników przedsiębiorstw są instrumenty perswazji: 92 • konsultacje (rady, sugestie), • negocjacje, • stawianie celów, • partycypacja w zarządzaniu, • styl kierowania, • propaganda korporacyjna. Perswazja stanowi instrumentarium oddziaływania na psychikę człowieka, po to by zmienić jego postawy, nawyki, odczucia. Przyjmuje ona załoŜenie o szeroko pojętym partnerstwie przełoŜonego i podwładnego oraz wspólnym ustanawianiu przez nich celów. Pozbawiona jest elementów przymusu, ma charakter jedynie emocjonalny lub racjonalny. Warto równieŜ zaznaczyć, Ŝe w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw często stosowanym instrumentem perswazji jest oferowanie pracownikom uczestnictwa w zarządzaniu207. NaleŜy równieŜ na tym etapie podkreślić, Ŝe bardzo istotne jest zarządzanie talentami i instrumenty związane z zarządzaniem kluczowymi pracownikami, których zdolności i doświadczenie mają istotne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku. Zasady zarządzania talentami opierają się na czterech zasadach, dwóch skierowanych do ryzyka w oszacowaniu oczekiwań i dwóch skierowanych do niepewności podaŜy. Zasada nr 1: Wyprodukować i kupić, aby radzić sobie z ryzykiem. Wnikliwy warsztat zdolności jest kosztowny, dlatego firmy powinny przewidywać ich oceny co do tego, co będzie potrzebne oraz planować wypoŜyczenie z zewnątrz, by wypełnić ewentualny niedobór. Warto podkreślić, Ŝe zarządzanie zdolnościami (talentami) to znacząca inwestycja. Zasada nr 2: Przystosowanie się do niepewności w popycie na zdolności. Niepewność popytu związana jest ze znalezieniem przez firmę sposobu adaptacji do tych potrzeb. Jednym z podejść jest podział programów rozwojowych na mniejsze części. Inna opcja mówi, by tworzyć szerokie planowanie puli zdolności, które mogą być lokowane pomiędzy częściami organizacji, gdy wzrośnie potrzeba. Zasada nr 3: Poprawić zysk z inwestycji w rozwój pracowników. Jednym sposobem polepszenia opłacalności jest uczestnictwo pracowników w kosztach rozwoju. To moŜe 207 C. Zając, Zarządzanie …, op. cit., ss. 139-140 95 uczestników tego rynku. Istotną rolę odgrywa równieŜ analiza tych czynników, która pozwala na dokonanie segmentacji rynku i stworzenie oraz wypromowanie produktów jak najlepiej zaspokajających indywidualne oczekiwania aktualnych i potencjalnych pracowników. Marketingu personalnego nie moŜna utoŜsamiać tylko z transakcjami wymiennymi, które polegają na kupowaniu przez firmę umiejętności pracownika i jego czasu w zamian za wypłacanie mu wynagrodzenia. Szczególną rolę na tym etapie odgrywają relacje pomiędzy pracownikami i przedsiębiorstwem, które decydują o pozostaniu w firmie, gdy konkurencja zaoferuje mu korzystniejsze warunki płacowe. Marketing personalny opiera się zatem na zbudowaniu więzi emocjonalnych, pozwalających na odczuwanie lojalności przez pracownika wobec pracodawcy. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest podejściem typowo zasobowym, w którym pracownicy traktowani są w kategorii aktywów naleŜących do przedsiębiorstwa. Natomiast, w marketingu personalnym ludzie są wartością samą w sobie, która decyduje o powodzeniu całej organizacji, a więc muszą być podstawą działań marketingowych212. NaleŜy podkreślić, Ŝe obie koncepcje wywodzą się z dwóch róŜnych nurtów teoretycznych. Zarządzanie zasobami ludzkimi pochodzi od teorii zarządzania, natomiast marketing personalny wywodzi się z teorii marketingu, psychologii i socjologii213. W marketingu personalnym szczególną rolę odgrywa planowanie działań adresowanych do aktualnych i potencjalnych pracowników oraz pozostałych grup docelowych odbiorców. Zaspokojenie potrzeb aktualnych i potencjalnych członków organizacji przy jednoczesnym osiąganiu celów całej firmy jest moŜliwe, tylko gdy te właśnie działania są podejmowane w racjonalny i przemyślany sposób. Podstawą planowania muszą być wyniki sporządzonej diagnozy aktualnego stanu zatrudnienia oraz stopnia zaspokojenia oczekiwań pracowników. Diagnoza powinna być przeprowadzona w firmie jako całości oraz w jej poszczególnych podsystemach, przy uwzględnieniu wszystkich stanowisk pracy. NaleŜy wziąć przy tym pod uwagę okresową fluktuację pracowników oraz okresowe zmiany w liczebności personelu o charakterze planowym. Ponadto, w planowaniu działań personalnych istotne są równieŜ takie kategorie pracowników, jak: potencjalnych i aktualnych, a wśród nich nowo zatrudnionych oraz odchodzących. Podział ten jest związany z tym, 212 A. I. Baruk, Marketing personalny …, op.cit., ss. 22-23 213 TamŜe, ss. 24-25 96 Ŝe przedstawiciele kaŜdej z wymienionych grup mają róŜne potrzeby oraz oczekiwania, a więc powinny być podejmowane w stosunku do nich róŜne decyzje personalne. Planowanie w ramach zarządzania personelem składa się z poniŜszych etapów: 1) ustalenia wielkości popytu na pracowników w wymiarze ilościowym i jakościowym, 2) przewidywania podaŜy w ramach wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy, 3) porównania określonych parametrów podaŜy i popytu, 4) podjęcia właściwych działań w przypadku dysproporcji pomiędzy podaŜą i popytem albo zaniechania działania, gdy podaŜ odpowiada popytowi214. Po etapie planowania analogicznie następuje proces rekrutacji, który jest jednym z najwaŜniejszych etapów marketingu personalnego. Właściwe działania podejmowane w ramach rekrutacji prowadzą do pozyskania najlepszych kandydatów z punktu widzenia danej firmy, spośród których wybiera się personel o największym potencjale intelektualnym i emocjonalnym. Te natomiast, działania podejmowane są w ramach następnego etapu personalnego procesu marketingowego, jakim jest selekcja. Rekrutacja zewnętrzna oznacza pozyskiwanie pracowników z zewnętrznego rynku pracy. Na tym etapie naleŜy podkreślić, Ŝe w zaleŜności od róŜnych zmiennych moŜe być ona adresowana do szerokiego kręgu odbiorców w ramach tzw. rekrutacji szerokiej (ogólnej) lub wąskiego grona specjalistów w ramach tzw. rekrutacji segmentowej (wyspecjalizowanej)4. Poszukiwanie pracowników w całym marketingowym otoczeniu firmy wiąŜe się z wyŜszymi kosztami, gdyŜ większa liczba osób, które otrzymały informację o procesie rekrutacji łączy się jednocześnie z większą liczbą kandydatów pozytywnie odpowiadających na informację rekrutacyjną przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach jednak, znaczna część kandydatów nie spełnia wymogów firmy, a to prowadzi do konieczności rozpatrzenia większej liczby podań. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe coraz większe znaczenie mają zdolności potencjalnego pracownika, jego kreatywność, chęć i umiejętność podnoszenia kwalifikacji. Tego typu cechy mają większą wartość, niŜ wykształcenie kandydata. Profesjonalnie przeprowadzona rekrutacja w wielu sytuacjach pozwala na odkrycie tych właśnie cech, które dla kandydata pozostawały nieujawnione. Nie byłoby to jednak moŜliwe 214A. I. Baruk, Marketing personalny …, op.cit., ss. 78-79 97 w procesie rekrutacji segmentowej, w której liczba kandydatów jest stosunkowo mniejsza, gdyŜ jest ona nastawiona na konkretny segment rynku pracy. NaleŜy wziąć jednak pod uwagę to, Ŝe w ramach pozostałych grup zewnętrznego rynku pracy mogą znaleźć się jednostki posiadające odpowiednie cechy osobowościowe. Wykorzystując w tym zakresie zasady marketingu personalnego kaŜde przedsiębiorstwo powinno dbać o rozwój pracownika i zapewniać mu warunki niezbędne do pogłębiania i poszerzania posiadanej wiedzy i umiejętności. Zarówno wykształcenie, wiedza, jak i doświadczenie są bardzo waŜne, ale są one czynnikami, które moŜna zmienić w przeciwieństwie do określonych cech charakteru lub zdolności, które nie moŜna w prosty sposób zmodyfikować. Dlatego teŜ, łatwiej jest nauczyć nowego pracownika określonych umiejętności koniecznych do pracy na danym stanowisku, niŜ zmienić jego osobowość215. Analogicznie moŜna wymienić cechy kandydata, które są szczególnie waŜne w procesie rekrutacji: • wpływ na innych, • wymagana wiedza i kwalifikacje, • wrodzone zdolności, • motywacja, • dostosowanie związane z dojrzałością emocjonalną oraz zdolnością radzenia sobie ze stresem. W ramach powyŜszego zestawienia najwaŜniejsze są najczęściej wrodzone zdolności i dostosowanie, a najmniej waŜne wiedza i kwalifikacje kandydatów uczestniczących w procesie rekrutacji. Jednym z podstawowych celów rekrutacji jest budowanie w firmie tzw. portfela kompetencji, które wnoszą do firmy nowo przyjęci pracownicy. Tak więc, tym samym z otoczenia do wnętrza organizacji dokonuje się transfer zbioru informacji, które obejmują wiedzę indywidualną i grupową jej członków216. W pozyskiwaniu kandydatów do pracy stosowane są nowoczesne metody doboru pracowników w procedurze rekrutacyjnej. W ramach marketingu personalnego kandydaci przyjęci do pracy są objęci: • programami wynagradzania za pracę, • programami rozwoju, 215 A. I. Baruk, Marketing personalny …, op.cit., ss. 80-81 216 TamŜe, ss. 84-85