Pobierz PRACA KIEROWNICZA W ŚWIETLE KONCEPCJI DESIGN ... i więcej Prezentacje w PDF z Język polski tylko na Docsity!
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZESZYTY NAUKOWE 2011 (189)
Maciej Brzozowski
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
PRACA KIEROWNICZA W ŚWIETLE
KONCEPCJI DESIGN MANAGEMENT
Streszczenie: W artykule wyjaśniono pojęcie design oraz wyróżniono jego cechy i dzie- dziny wykorzystania w organizacji. Następnie przedstawiono nurty poznawcze (mene- dżerski i projektowy) oraz istotę design management (zarządzanie przez wzornictwo), jak również omówiono organizację wzornictwa w przedsiębiorstwie. Zaznaczono, że menedżerowie i specjaliści designu powinni pełnić nie pojedyncze, lecz wielorakie role: strategicznego partnera, eksperta procesu projektowego, agenta zmian oraz integratora. Wyróżniono również pożądane kompetencje oraz cechy osobowe menedżera designu.
Słowa kluczowe: design , design management , kompetencje menedżera designu.
Wprowadzenie – istota designu i design management
Znaczenie terminu design^1 podlega ciągłej ewolucji. W najprostszym ujęciu ter- min ten bywa powszechnie używany do określania wyglądu przedmiotów użyt- kowych lub opisu czynności ich projektowania. Zakres przedmiotowy tak rozumia- nego wzornictwa obejmuje całą sferę produktów wytwarzanych przez człowieka, szczególnie tych, które są powielane, stają się przedmiotem obrotu i są powszech- nie używane, a w związku z tym mają dużą siłę oddziaływania kulturowego [ Strategia , 2006, s. 6]. Współcześnie obserwowana jest tendencja poszerzania znaczenia terminu o perspektywę zarządczą oraz wpływ designu na całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa. W Polsce taką kompleksową definicję desi- gnu wypracowało Stowarzyszenie Projektantów Form Przemysłowych. Według tej organizacji wzornictwo to w istocie rzeczy odrębna od sztuki interdyscypli- narna forma aktywności twórczej, w której skupiają się w jedno (w zależności
(^1) W języku polskim zakres znaczeniowy terminu design (spotykana jest również spolszczona
wersja pisowni – „dizajn”) jest w praktyce ograniczony. Anglojęzyczny termin design najczęściej tłumaczony jest na język polski jako „wzornictwo” i „projektowanie”.
26 Maciej Brzozowski
od sytuacji i w różnych proporcjach) elementy plastyki, zagadnień odbioru este- tycznego, wiedzy o człowieku (biologicznej i humanistycznej), techniki we wszelkich jej aspektach, jak również ekonomii i zarządzania [ Strategia, 2006, s. 6]. Dla tak pojmowanego designu można wyróżnić wąski i szeroki zakres tego pojęcia w kontekście organizacyjnym. Design w wąskim ujęciu obejmuje następu- jące dziedziny [ Strategia , 2006, s. 7; Cooper, Press 1995, s. 18−28]:
- Kształtowanie i wieloaspektowe projektowanie produktów wszelkiego rodzaju oraz ich opakowań, uwzględniając konteksty przestrzenne, społeczno-kultu- rowe i gospodarcze.
- Projektowanie w sferze grafiki użytkowej, komunikacji i identyfikacji wizualnej. Ujęcie poszerzone obejmuje ponadto m.in. [Best 2006, s. 209; von Stamm 2008, s. 525; Design , 1998, s. 14−19]:
- Projektowanie przestrzeni użytkowej, w tym: środowiska wykonywania pracy (ergonomia), ekspozycji handlowych i targowych oraz wystaw.
- Projektowanie pracy.
- Kształtowanie tożsamości i wizerunku organizacji.
- Design społeczny – kształtowanie oczekiwanych postaw społeczny, projek- towanie zdarzeń i sytuacji.
- Wywoływanie oczekiwanych doznań odbiorcy z wykorzystaniem wszystkich zmysłów człowieka.
- Projektowanie usług.
- Design zrównoważony – poszukiwanie, badanie i zastosowanie sposobów projektowania lub przeprojektowywania produktów, usług, systemów i pro- cesów, tak by wywierały one pozytywny wpływ na społeczeństwo, rentow- ność przedsięwzięcia i środowisko naturalne. Efektem poszerzania zakresu designu było stworzenie pojęcia design mana- gement , które można przetłumaczyć na język polski jako zarządzanie wzornic- twem, chociaż spotykane są również takie sformułowania, jak: zarządzanie przez wzornictwo, zarządzanie wzornicze, zarządzanie designem, zarządzanie zorien- towane na design, zarządzanie na rzecz wzornictwa czy wreszcie zarządzanie przez design. Pojęcie design management pojawiło się w Wielkiej Brytanii już w latach 60. XX w., jednak popularność zaczęło zyskiwać dopiero w ostatniej dekadzie mi- nionego stulecia. Pierwotnie termin ten łączono z procesem rozwoju nowych produktów lub odnoszono do zarządzania relacjami między firmami projekto- wymi a ich klientami, z czasem zaczęto mu przypisywać nowe znaczenia [Aho- pelto 2002, s. 2; Lockwood 2009, s. 68]. R. Cooper i M. Press zwracają uwagę na paradoks ukryty w terminie design management , związany w wykazywaniem znamion oksymoronu. Z jednej strony odwołanie do wzornictwa może akcentować dominację pierwiastka artystycznego,
28 Maciej Brzozowski
we wszystkich jego obszarach. Design management cechuje otwartość, elastycz- ność, innowacyjność i swobodne łączenie umiejętności z różnych dziedzin, wpły- wających na konsekwentne kształtowanie tożsamości organizacji (w tym budo- wanie jej marki), manifestującej się w oferowanych produktach i usługach, relacjach z interesariuszami oraz sposobie zarządzania organizacją.
1. Organizacja wzornictwa w przedsiębiorstwie
- podmioty design management
Efektywne wdrażanie design management wymaga stworzenie w przedsiębior- stwie odpowiedniej struktury zarządzania wzornictwem. Można w tym zakresie wyodrębnić trzy podstawowe rozwiązania. Pierwsza opcja zakłada utworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniej jednost- ki organizacyjnej, dedykowanej problematyce designu. W zależności od wielko- ści firmy, typu struktury organizacyjnej oraz znaczenia nadawanemu designowi różna może być jej ranga i umiejscowienie w strukturze organizacyjnej. W czę- ści przedsiębiorstw, wdrażających ideę design management , wyodrębniane są jedynie pojedyncze stanowiska (np. menedżera designu, ang. design manager ), a w innych tworzone są rozbudowane służby na czele z dyrektorem ds. designu jako członkiem zarządu. Ostatnie ze wspomnianych rozwiązań jest stosowane np. w firmach Apple i Philips, w których stworzono odrębne piony organizacyjne. W Polsce przykładem takiego rozwiązania jest firma Zelmer. Drugie z możliwych rozwiązań organizacyjnych zakłada podział zagadnień związanych z zarządzaniem designem pomiędzy istniejące jednostki organiza- cyjne (m.in. marketingowe, sprzedażowe, produkcyjne, badawcze) bez wyod- rębniania specjalistycznych służb. Priorytetowym wyzwaniem w takiej sytuacji jest konieczność precyzyjnego określenia zakresów kompetencyjnych, reguł współpracy i integracji działań, składających się na design management. Przy takim rozwiązaniu organizacyjnym warto rozważyć wskazanie jednego stanowi- ska, które będzie pełniło funkcję „skrzynki kontaktowej” w zakresie spraw zwią- zanych ze wzornictwem. Ostatnia z opcji to outsourcing działań związanych z designem. Punktem wyjścia do wdrażania takiego rozwiązania jest określenie właściwego zakresu outsourcingu. Outsourcing może mieć charakter częściowy (wybrane aspekty designu) lub całko- wity (kompleksowa obsługa przez partnera zewnętrznego). Decyzja o zakresie out- sourcingu designu jest związana z zaliczeniem designu do kategorii działań w organizacji: kluczowej (mała skłonność do wydzielania), pomocniczej (średnia skłonność do wydzielania) lub pobocznej (duże prawdopodobieństwo outsourcingu). Po określeniu optymalnego zakresu outsourcingu następuje poszu- kiwanie partnerów na podstawie przyjętych kryteriów, a następnie ich wybór.
Praca kierownicza w świetle koncepcji design management (^) 29
Można wyróżnić kilka kategorii potencjalnych partnerów do współpracy w obszarze wzornictwa [Tuulenmäki 2004, s. 6−9; Verganti 2007, s. 106−116]: − biura projektowe (ang. design companies ), − firmy doradcze (ang. design consultancies , design agencies ; np. IDEO, Van- Berlo Strategy & Design), − niezależni projektanci (ang. freelance designers ), − szkoły wyższe kształcące projektantów, − grupy projektowe (np. Lombardzkie Skupisko Twórców Wzornictwa Prze- mysłowego „Lombardia”, region Finger Lakes – społeczności współpracują- cych projektantów, architektów, krytyków sztuki, socjologów, wydawców, biznesmenów, technologów, artystów; taka współpraca zaowocowała sukce- sem takich firm, jak np. Alessi). Bez względu na wybrany zakres outsourcingu oraz partnerów, warto wskazać w strukturze organizacyjnej stanowisko (jednostkę organizacyjną), które będzie koor- dynować proces wyboru i zarządzania relacjami z partnerem outsourcingowym.
2. Role i kompetencje menedżera designu
Osobą odpowiadającą za koordynację procesu wdrażanie wzornictwa we wszel- kich jego aspektach powinien być menedżer designu. W firmach z rozbudowa- nymi strukturami organizacyjnymi designu będzie on kluczowym kierownikiem liniowym, bezpośrednio zarządzającym podległymi mu służbami. W firmach pozbawionych takich służb stanowisko może mieć charakter stanowiska sztabowego (przykładowo w Grupie Vox jest nim konsultant designu, umiejscowiony w strukturze organizacyjnej jako doradca prezesa zarządu) lub kierownika projektów. Spotyka się również rozwiązania organizacyjne, w których funkcja menedżera designu jest przypisana stanowisku kierowniczemu, dedykowanemu innemu, pokrewne- mu obszarowi funkcjonalnemu (najczęściej marketingu lub rozwoju). Różnorodność umiejscowienia w strukturze organizacyjnej oraz wielość zadań przypisywanych menedżerowi designu uzasadnia tezę, że musi on pełnić różne role organizacyjne. Poniżej dokonana zostanie ich charakterystyka. W przeszłości specjaliści z obszaru wzornictwa (w większości przypadków wyłącznie projektanci) nie byli traktowani jako kluczowi dla funkcjonowania organizacji, ponieważ nie dostrzegano bezpośredniego związku ich działań ze strategicznymi celami biznesowymi. Często też nie potrafili oni wyjaśnić na- czelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa, jak wielkie może być znaczenie i jakie korzyści może przynieść ich zaangażowanie i inicjatywa. W konsekwencji ich stanowiska i powiązane jednostki organizacyjne nie były postrzegane (zarówno przez zarząd, jak i szeregowych pracowników) jako znaczący element organi- zacji.
Praca kierownicza w świetle koncepcji design management (^) 31
Druga ze wspomniany ról uzupełniających – rola agenta zmiany – oznacza dla menedżera designu konieczność podejmowania działań, stymulujących do- skonalenie organizacji. Szczególnego znaczenia nabiera w tym kontekście kre- atywność i skuteczność w kształtowaniu kultury organizacyjnej w taki sposób, aby umożliwiać wprowadzanie zmian jako istotnego warunku budowania prze- wagi konkurencyjnej na rynku. Menedżerowie designu mogą ponadto wnieść istotny wkład w proces wdrażania zaplanowanych zmian organizacyjnych, m.in. poprzez promowanie i wykorzystywanie w przedsiębiorstwie tzw. myślenia projektowego (ang. design thinking ), którego cechami są: zespołowość, kreatyw- ność, eksperymentowanie, empatia, optymizm oraz myślenie całościowe [Brown 2008, s. 86]. Ostatnia z wyróżnionych uzupełniających ról menedżera designu to rola in- tegratora między projektantami a specjalistami innych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Menedżer designu staje się łącznikiem i tłumaczem między „światami” nie do końca się rozumiejącymi: projektantami, specjalistami marke- tingu, technologami, finansistami czy specjalistami personalnymi. Służby wzor- nictwa powinny tworzyć płaszczyznę współpracy i lepszej komunikacji poprzez zawiązywanie interdyscyplinarnych zespołów, identyfikujących się z całością projektu, a nie tylko z ich wybranymi aspektami funkcjonalnymi [Drożdż 2009, s. 94−96]. Z jednej strony dają one możliwość poznania wzajemnych oczekiwań partnerów, a z drugiej strony umożliwiają rozpowszechnianie w firmie informa- cji o konieczności wdrażania nowych rozwiązań z zakresu zarządzania wzornic- twem. Efektem integrowania powinien być stan organizacyjny, w którym indy- widualne ryzyko staje się grupowe, indywidualne cele wplatają się w cele grupy i w miejsce indywidualnego w swej istocie podejścia przedsiębiorczego powsta- je przedsiębiorcza organizacja [Krzakiewicz 2008, s. 22]. Wszystkie wspomniane role kierownicze (zarówno ogólne według Adizesa, jak i te dedykowane w szczególności menedżerowi designu) powinny być reali- zowane w każdej organizacji. Nie oznacza to jednak, że musi je pełnić jedna osoba. Należy w tym kontekście zgodzić się z K. Krzakiewiczem, który słusznie zauważa, że sprawność zarządzania (w tym przypadku – zarządzania designem) wymaga ludzi, którzy myślą i działają w różny sposób. Wyróżnione role powin- ny być zatem realizowane przez zespół wzajemnie uzupełniających się menedże- rów (szczególnie ważne jest tutaj wsparcie naczelnego kierownictwa), ponieważ żaden z nich nie jest w stanie realizować wszystkich ról jednocześnie. Wybiera- jąc dobrego menedżera designu, należy poszukiwać kandydatów zdolnych lepiej lub gorzej pełnić wszystkie role oraz, co równie ważne, umiejących współpra- cować z innymi kierownikami, aby poprzez wspólne działanie zapewnić ich właściwe wypełnienie [Krzakiewicz 2008, s. 23−27]. Powodzenie działań kierowniczych menedżera designu w zakresie opisanych ról jest w dużym stopniu uwarunkowane posiadaniem odpowiednich kompeten-
32 Maciej Brzozowski
cji. Do najważniejszych z nich można zaliczyć [Wachowiak, red., 2004, s. 28; Kerzner 2006, s. 149−151]: − umiejętności techniczne z obszaru wzornictwa i dziedzin pokrewnych, po- zwalające zrozumieć istotę koniecznych do wykonania zadań, − umiejętności diagnostyczne i analityczne, umożliwiające dokonanie diagnozy problemów, − umiejętności interpersonalne, umożliwiające nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów między ludźmi, reprezentującymi różne zawody i jednostki orga- nizacyjne, − umiejętności koncepcyjne, pozwalające na twórcze rozwiązywanie proble- mów, występujących podczas realizacji projektów i procesów wzorniczych, − umiejętności organizacyjne, pozwalające na zaprojektowanie i wdrożenie systemu, umożliwiającego realizację koniecznych zadań, − umiejętności menedżerskie w zakresie zarządzania projektami, − umiejętności polityczne, umożliwiające skuteczne oddziaływanie na środo- wisko projektów i procesów z obszaru wzornictwa. Dodatkowo, prawdopodobieństwo sukcesu menedżera wzrośnie, gdy będzie on miał następujące cechy osobowe [Keeling 2000, s. 7]: − inteligencję i niezależność myślenia, − energię i konsekwencję w działaniu oraz chęć ciągłego doskonalenia, − aktywność w działaniu, a nie tylko reagowanie na zaistniałe sytuacje, − respektowanie kompetencji i wiedzy oraz odmiennego punktu widzenia osób, z którymi współpracuje, − chęć pomagania innym w osiąganiu indywidualnych celów, − poczucie ograniczoności własnej wiedzy, − otwartość na niestandardowe metody pracy, − niezależność w ocenie faktów, − zdolność całościowego postrzegania złożonych sytuacji, − rozwinięty zmysł estetyczny. Jak wynika z przedstawionych powyżej charakterystyk, sukces kierowniczy menedżera designu jest uwarunkowany wieloma czynnikami. Ich całkowite spełnienie wydaje się mało realne, ponieważ doskonałych kierowników zdecy- dowanie łatwiej „spotkać” w opracowaniach naukowych niż w praktyce przed- siębiorstw. Nie zmienia to faktu, że postulowane umiejętności i zachowania można wykorzystywać jako wskazówki do doskonalenia własnego potencjału menedżera.
