Pobierz Prawne i ekonomiczne aspekty outsourcingu i więcej Publikacje w PDF z Diritto Dell'economia tylko na Docsity!
OPTIMUM. STUDIA EKONOMICZNE NR 4 (70) 2014
Agnieszka MALAREWICZ-JAKUBÓW, Renata TANAJEWSKA^1
PRAWNE I EKONOMICZNE ASPEKTY OUTSOURCINGU
Streszczenie
Umowa outsourcingu jest efektem ciągłych zmian zachodzących w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej. Wprowadzanie outsourcingu jako sposobu zarządzania zapewnia elastyczność działań w od- powiedzi na zmiany zachodzące na rynku. Outsourcing to wykorzystywanie kompetencji i umiejętności ze- wnętrznych, wyspecjalizowanych podmiotów, w celu zajmowania się przez nich zadaniami, które najczęściej nie są związane z głównym obszarem działalności firmy macierzystej. Dzięki tej instytucji, przedsiębiorstwa sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw mogą rozszerzać zakres działania rynkowego, budować przewagę konkurencyjną oraz mają szansę na konkurowanie z dużymi podmiotami.
Słowa kluczowe : outsourcing, zarządzanie, przedsiębiorstwo, konkurencyjność
LEGAL AND ECONOMIC ASPECTS OF OUTSOURCING
Summary
The popularity of outsourcing is a result of a continuously evolving business environment. The in- troduction of outsourcing as a management method grants the flexibility to appropriately respond to chan- ges in the market. Outsourcing means using the competencies and skills of external, specialised entities to deal with those tasks which are usually not related to the core business of the parent company. Thanks to this, micro, small and medium enterprises can expand their range of activity and build competitive ad- vantage, thus receiving a chance to compete with large businesses.
Key words : outsourcing, management, enterprise, competitiveness
1. Istota i rozwój outsourcingu
Outsourcing jest efektem ciągłych zmian zachodzących w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej. Przyczyniają się one do rozwoju przedsiębiorstw, w szczegól- ności metod ich zarządzania, które w świetle olbrzymiej konkurencji muszą dosto- sowywać się do potrzeb konsumentów i rynku. Instytucja outsourcingu jest metodą za- rządzania w praktyce, polegającą na zawężeniu dotychczasowego zakresu działań przed-
(^1) Dr hab. Agnieszka Malarewicz-Jakubów, prof. UwB, Katedra Prawa Cywilnego – Zakład Prawa Handlowego Wydziału Prawa Uniwersytetu w Białymstoku; e:mail: [email protected]; mgr Re- nata Tanajewska, doktorantka w Katedrze Prawa Cywilnego – Zakład Prawa Handlowego Wydziału Prawa Uniwersytetu w Białymstoku; e:mail: [email protected].
232 Agnieszka Malarewicz-Jakubów, Renata Tanajewska
siębiorstwa i powierzeniu określonych obszarów, funkcji lub procesów biznesowych wys- pecjalizowanej firmie usługowej, realizowanych następnie w ramach partnerskiej współ- pracy o charakterze strategicznym [Kubeczek, 2002, s. 184.]. Wprowadzanie outsourcingu jako sposobu zarządzania zapewnia elastyczność działań w odpowiedzi na zmiany zacho- dzące na rynku. W wyniku rozwoju, postępu i zmian gospodarki rynkowej przedsiębiorcy poszukują nowych zastosowań zarządzania w celu podnoszenia swojej konkurencyjności, bowiem konkurencyjność jest konieczną przesłanką dla bytu i rozwoju przedsiębiorstwa. Out- sourcing jest także skutkiem postępującej globalizacji, która obejmuje swym zasięgiem wszystkie kraje i społeczeństwa, a w sposób pośredni lub bezpośredni dotyczy podmio- tów gospodarczych. Rezultatem zachodzących procesów globalizacyjnych jest wzrost konkurencji, sprawniejsze działanie rynków i poprawa pozycji konsumenta [Kowalski, 2008, s. 7-8]. Wdrożenie instytucji outsourcingu do praktyki gospodarczej wymaga dynamicznego, zachodzącego w czasie podejścia o charakterze procesowym, pozwalającego na uwzględ- nienie różnorodnych uwarunkowań, w szczególności menedżerskich, ekonomicznych i prawnych, umożliwiających osiągnięcie założonych efektów wykorzystania obsługi zewnętrznej [Kopczyński, 2010, s. 14]. Przedsiębiorstwa traktują instytucję outsourcingu jako narzędzie optymalizacji dzia- łań służących osiągnięciu strategicznych celów. W związku z tym, gdy przedsiębiorca koncentruje się na działalności zasadniczej, w której ma przewagę konkurencyjną, to ob- szary stanowiące działalność pomocniczą lub uboczną są przekazywane na zewnątrz. Za- sadą jest to, że silne strony przedsiębiorstwa zawsze muszą w niej pozostać [Kłos, 2009, s. 33 i nast.]. Outsourcing to wykorzystywanie kompetencji i umiejętności zewnętrznych, wyspec- jalizowanych podmiotów, w celu zajmowania się przez nich zadaniami, które najczęściej nie są związane z głównym obszarem działalności firmy macierzystej. Jest to więc koncep- cja rozszerzania dostępu do zasobów fizycznych, informacyjnych i innych niematerial- nych, a także ludzkich, bez powiększania rozmiarów organizacji macierzystej [Dominguez, 2009, s. 27]. Outsourcing jest skutecznym rozwiązaniem nie tylko dla dużych organizacji go- spodarczych, ale również mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Dzięki instytucji outsourcingu, przedsiębiorstwa sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw mogą nie tylko rozszerzać zakres działania rynkowego, budować przewagę konkurencyjną, ob- niżając koszty działania czy uzupełniając niedobory zasobowe, lecz jednocześnie mają szanse na konkurowanie z dużymi podmiotami za sprawą wykorzystania efektów działa- nia sieciowego i synergetycznego wykorzystywania zewnętrznych zasobów dla wzmac- niania kluczowych obszarów działalności. Należy podkreślić, że outsourcing jest wynikiem zmieniających się warunków gospo- darczych oraz kształtujących się nowych kierunków w zarządzaniu. Biorąc pod uwagę teoretyczne podstawy koncepcji outsourcingu, trzeba przede wszystkim zaznaczyć, iż za- czerpnął on wiele z dotychczasowego dorobku naukowego, w tym z: teorii agencji, teo- rii kosztów transakcyjnych, teorii zasobowej oraz teorii kontraktualnej [Kłos, 2009, s. 11].
234 Agnieszka Malarewicz-Jakubów, Renata Tanajewska
Teoria zasobowa zakłada, że firma to zbiór zasobów i umiejętności. Istotne jest jednak to, że przedsiębiorstwa różnią się pod tym względem, a właśnie to te elementy wpływają na skuteczność i efektywność przedsiębiorstwa w zakresie realizacji celów. Organizacja w gospodarce będzie działać skuteczniej w sytuacji, gdy zasoby i umiejętności będą dobrze dostosowane do realizowanej strategii [Kłos, 2009, s. 31]. W związku z omówionymi powyżej teoriami, należy stwierdzić , iż outsourcing pod- stawy swoje wynosi z koncepcji nowej ekonomii instytucjonalnej, których wspólną ce- chą jest odrzucenie neoklasycznego rozumienia przedsiębiorstwa i potraktowanie go ja- ko organizacji, która stanowi sieć kontraktów. Instytucja outsourcingu kształtowała się za sprawą, szeroko pojętego, otoczenia, które charakteryzuje się: brakiem stabilności, postępującą dynamiką zmian oraz dużą złożo- nością. Zmiany następują we wszystkich sferach funkcjonowania organizacji, tj. w dziedzi- nie życia: gospodarczego, politycznego, społecznego, technologicznego. Wywierają one ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Są one zmuszone zmieniać i uno- wocześniać dotychczasowe sposoby działania, skupiając się na nowych strategiach i struk- turach zarządzania [Kopczyński, 2010, s. 32 i nast.]. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie aspektów prawnych oraz ekonomicz- nych outsourcingu, ze szczególnym uwzględnieniem wykorzystania tej instytucji przy prowadzeniu działalności gospodarczej.
2. Rodzaje i formy outsourcingu
Warunkiem wykorzystania szans wynikających z instytucji outsourcingu jest poprawne wdrożenie tej metody oraz właściwe zarządzanie w trakcie trwania współpracy z zewnęt- rznym dostawcą. Doktryna proponuje różnorodne modele procesu wdrażania outsour- cingu w przedsiębiorstwie. Można zidentyfikować tu modele ogólne, które obrazują za- lecenia w szerokim zakresie, a więc niezależne od rodzaju outsourcingu, oraz modele rodzajowe lub funkcjonalne, które dotyczą zaleceń wprowadzania metody obsługi zew- nętrznej w zależności od rodzaju outsourcingu [Matejun, 2006, s. 19-36]. Wykorzystanie zaleceń wynikających z modelowych propozycji procesu outsourcingu ma również na celu ograniczenie wad i zagrożeń dotyczących wykorzystania metody ob- sługi zewnętrznej w praktyce gospodarczej [ Zagrożenia …, 2006, s. 117 i nast.]. Analizując poszczególne etapy wdrażania outsourcingu jako rozwiązania organiza- cyjnego w przedsiębiorstwie, należy zwrócić uwagę, iż jest to w istocie proces interdys- cyplinarny, gdyż do jego efektywnej realizacji jest potrzebne wykorzystanie różnorod- nych technik i umiejętności oraz dziedzin wiedzy z zakresu prawa, jak również organiza- cji i zarządzania. Wdrażanie instytucji outsourcingu to zmiana o charakterze strategicz- nym dla przedsiębiorstwa, dlatego outsourcing wpływa bezpośrednio na: strategię, struk- turę organizacyjną, warunki ekonomiczne i społeczne w przedsiębiorstwie. Wdrażanie outsourcingu w działalności przedsiębiorstwa pozwala wyróżnić klu- czowe fazy oraz etapy procesu outsourcingu [Matejun, 2001, s. 93-99]. Pierwsza z nich to faza koncepcyjna, która powinna mieć charakter analizy wstępnej uwarunkowań stra- tegicznych i oceny podatności poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa na wydziele-
Prawne i ekonomiczne aspekty outsourcingu 235
nie. W fazie tej musi nastąpić: określenie szczegółowych celów outsourcingu, analiza kosztów i korzyści z wdrożenia tej instytucji, analiza szans i ryzyka związanego z wdro- żeniem outsourcingu. Druga faza to faza realizacyjna outsourcingu, gdzie są realizowane etapy obejmujące wybór i pozyskanie odpowiedniego partnera. Celem tej fazy jest zapewnienie wewnęt- rznego porządku w trakcie wdrażania outsourcingu przez stworzenie harmonogramu wdrożeniowego. Na tym etapie dochodzi ostatecznie do podpisania umowy regulującej: organizację, prawa i obowiązki stron oraz wszelkie inne obszary współpracy. Umowa taka jest umową outsourcingową. Przy przygotowywaniu i podpisywaniu tego rodzaju do- kumentu należy pamiętać, że niejednokrotnie powodzenie procesu obsługi zewnętrznej jest uzależnione zarówno od konstrukcji, jak i od zakresu oraz szczegółowości zawartych w nim ustaleń. Postanowienia każdej umowy outsourcingowej powinny być szczegóło- wo negocjowane i obejmować wszelkie aspekty prawne. W procesie konstruowania umów outsourcingowych przedsiębiorstwo może zatrudnić konsultantów zewnętrznych [Sobińska, 2001, s. 35]. Ostatnia faza wdrażania to faza operacyjna, w której są modyfikowane relacje orga- nizacyjne, zachodzące w przedsiębiorstwie, podjęta zostaje współpraca z obsługą zewnęt- rzną. Proces operacyjny również powinien obejmować przede wszystkim kontrolę oraz monitorowanie realizacji kontraktu, których celem musi być zapewnienie, aby rzeczywiste działania, wykonywane w trakcie obsługi zewnętrznej, były zgodne z planowanymi [ Kie- rowanie… , 1998, s. 538].
3. Fazy wprowadzania outsourcingu do zarządzania przedsiębiorstwem
W zależności od przyjętego kryterium, można scharakteryzować wiele rodzajów i form outsourcingu, co ma ważne znaczenie dla ukazania roli i złożoności tej instytucji. W praktyce gospodarczej oraz teorii organizacji i zarządzania wylicza się szereg przed- sięwzięć outsourcingowych, które różnią się między sobą, co umożliwia dokonywanie usystematyzowanych podziałów i ich klasyfikacji. Wśród przesłanek wyodrębnienia ro- dzajów outsourcingu można wymienić kryteria związane z funkcjami lub obszarami przedsiębiorstwa. Outsourcing może dotyczy zarówno komponentów, indywidualnych działań, funk- cji, jak i procesów działalności gospodarczej. Istotnym kryterium podziału outsourcingu jest podział ze względu na zakres wydzielanych funkcji działalności gospodarczej. Na tej podstawie można wyróżnić trzy typy działalności:
- działalność zasadniczą ( core business ), stanowiącą istotę funkcjonowania przed- siębiorstwa. Jest to obszar w firmie, który decyduje o jej przewadze konkuren- cyjnej i można utożsamić go z koncepcją kluczowych kompetencji;
- działalność pomocniczą ( core related business ), na którą składają się funkcje istot- ne strategicznie, ale nie kluczowe dla organizacji;
- działalność uboczną ( non-core related business ), czyli funkcje o niedużym bądź zni- komym znaczeniu strategicznym. W praktyce gospodarczej najczęściej wyłącza-
Prawne i ekonomiczne aspekty outsourcingu 237
podarczymi, w krajach rozwijających się, które dzięki niższym kosztom stanowią atrak- cyjnych partnerów biznesowych [Kłos, 2009, s. 56]. Ze względu na kryterium znaczenia dla przedsiębiorstwa, outsourcing może mieć charakter strategiczny albo taktyczny. Outsourcing strategiczny jest związany z długoter- minową strategią działania organizacji gospodarczej. W takiej sytuacji korzyści, wynika- jące z jego stosowania, są osiągane przez kilka lat. Decyzje dotyczące outsourcingu po- dejmuje się na najwyższym szczeblu zarządzania, gdzie są rozpatrywane takie zagad- nienia, jak: wizja przyszłości przedsiębiorstwa, jego aktualne i przyszłe kluczowe umie- jętności, struktura organizacyjna, strategia, koszty. Outsourcing taktyczny to działania realizowane w okresach krótszych niż przy outsourcingu strategicznym, bowiem nie jest on związany z celami strategicznymi rozwoju przedsiębiorstwa głównego [Trocki, 1999, s. 59]. Rodzaje outsourcingu, przedstawione powyżej, mogą się wzajemnie uzupełniać i przenikać, w zależności od zaistniałych warunków gospodarczych. Natomiast to właśnie zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza wyznaczyła różnorodność rodzajów i form występowania outsourcingu.
4. Prawne aspekty outsourcingu
Umowa outsourcingu należy do typu umów empirycznych. W literaturze takim ty- pem umów są określane kontrakty, które kształtują się w związku z masowym zawiera- niem umów o podobnej, analogicznej treści i zwykle występują pod swoistymi nazwami oddającymi ich ogólny charakter. Do umów tych stosuje się bezpośrednio normy odno- szące się do ogólnej kwestii wykonania zobowiązania oraz ewentualnie w drodze analo- giae legis konkretne normy prawa zobowiązaniowego w zakresie umów nazwanych w ta- kim stopniu, w jakim można zidentyfikować podobieństwo do tych umów. Obecnie funkcjonowanie umów nienazwanych jest zjawiskiem prawnym powszechnym. Ozna- cza to, że możliwe jest stworzenie konstrukcji prawnej umowy nieodpowiadającej żadne- mu z typów ustawowych umowy, której uwarunkowania zobowiązaniowe mogą prowa- dzić do skutecznego wykonania przedmiotu umowy [ Zobowiązania ..., 2008, s. 9]. Możli- wość konstruowania takich umów jest ściśle związana z zasadą swobody tworzenia umów, natomiast nie jest konieczne łączenie zjawiska z praktyką legislacyjną. Według zasad techniki prawodawczej [ Załącznik… , 2002, Nr 100, poz. 908], prze- słankami do stworzenia definicji legalnej w tekście prawnym są określenia, które cechują się: wieloznacznością, nieostrością, brakiem powszechnego zrozumienia, potrzebą nada- nia nowego znaczenia ze względu na dziedzinę pierwotnego pochodzenia. Słowo objęte definicją legalną powinno spełnić co najmniej jedną, z wyżej wymienionych, przesłanek. Trudno jest stwierdzić, że umowa outsourcingu spełnia powyższe wymagania, po- mimo anglojęzycznego pochodzenia. Tym samym nie pojawiła się konieczność tworze- nia legalnej definicji umowy outsourcingu oraz wprowadzenia jej jako umowy nazwanej do ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 roku, Kodeks cywilny [Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.], która aktualnie stanowi najobszerniejszy zbiór umów nazwanych, obowiązujących w usta- wodawstwie polskim. Należy podkreślić, że umowa ta nie jest nowym zjawiskiem w sys-
238 Agnieszka Malarewicz-Jakubów, Renata Tanajewska
temie prawa polskiego. Outsourcing, jako proces zarządzania przedsiębiorstwem, stoso- wany był od wielu lat w określonych sferach prowadzenia działalności gospodarczej. Wydaje się również, że pojawiające się ostatnio tendencje do wprowadzania do kanonu umów nazwanych takich umów, jak leasing czy umowa deweloperska [Zięty, 2012, s. 460], które dotychczas dobrze funkcjonowały jako umowy nienazwane, nie powinny mieć miejsca przy outsourcingu. Jednak warto pozostawić kwestię jej ewentualnej, ustawowej regulacji do późniejszej decyzji. Argumentem za przyjęciem takiego stanowi- ska jest fakt, że w obecnej sytuacji nie ma możliwości określenia dalszych kierunków jej rozwoju oraz zakresu stosowania. Umowa outsourcingu, należąc do umów nienazwanych, wykazuje cechy indywi- dualne, charakterystyczne dla umowów nazwanych, takich jak: zlecenia, o świadczenie usług, o dzieło. Umowa ta może posiadać zarówno cechy jednej umowy nazwanej, jak i kilku łącznie. W konsekwencji, przy braku odmiennego, umownego zastrzeżenia oraz wykonywaniu umowy outsourcingu zastosowanie może mieć reżim prawny każdej umowy, której cechy zostały uwidocznione w konstrukcji zobowiązania wynikającego z tejże umowy [Kłos, 2009, s. 74]. Przykładem mogą być zasady wykonywania umowy zlecenia, które będą stosowane do umowy outsourcingu, wówczas, gdy z umowy moż- na odczytać cechy tożsame z umową zlecenia, a w umowie outsourcingu nie zastrzeżo- no odmiennego sposobu wykonywania umowy. W związku z powyższym, należy po- dzielić stanowisko doktryny, w myśl którego outsourcing jest uznany za mechanizm z zakresu ekonomii i procesów ekonomicznych, takich jak: aktywizacja przedsiębiorstwa, strategia optymalnego zatrudnienia itp. Natomiast nie określa i nie jest oznaczony kon- kretną konstrukcją prawną. Przy konstruowaniu umowy outsourcingu korzysta się z róż- nych konstrukcji zobowiązaniowych tak, aby optymalnie dostosować warunki prawne do wymogów ekonomicznych [Robaczyński, 2010, s. 398]. Zatem, outsourcing jest „ubie- rany” w umowne regulacje prawne w granicach dozwolonych przez powszechnie obo- wiązujące prawo. Obecnie obowiązujące przepisy prawne odnoszą się do zapisów umowy outsourcingu w sposób pośredni. Oznacza to, że wprost w ustawie nie pojawia się termin „outsourcing”, jednakże można wydedukować z treści przepisu cechy zobowiązania outsourcingowego. Takimi ustawami są [Kłos, 2009, s. 74]: Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o ochronie da- nych osobowych [Dz. U. Nr 101, poz. 926], Ustawa z dnia 24 lutego 1990 roku o przeciwdziała- niu praktykom monopolistycznym i ochronie interesów konsumentów [Dz. U. z 1990, Nr 52, poz. 547 ze zm.], Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku, Kodeks pracy [Dz. U. Nr 24, poz. 141], Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 roku, Prawo zamówień publicznych [Dz. U. Nr 19, poz. 177.], Ustawa z dnia 15 września 2000 roku, Kodeks spółek handlowych [Dz. U. Nr 94, poz. 1037 ze zm.]. Uważa się, że wyjątkiem od pośredniego odnoszenia się do umowy outsourcingu w aktach prawnych jest Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku, Prawo bankowe [Dz. U. z 2012 roku, poz. 1376], po zmianie z dnia 1 kwietnia 2004 roku, w myśl której wprowadzono artykuł o outsourcingu, tj. zakres od 6a do 6d [Kowalewska, 2013, s. 198]. Jednakże bezpośredniość regulacji outsourcingu polega na określeniu instytucjonalnym tego zo- bowiązania, nie terminologicznym. Wiąże się to z tym, że w tekście ustawy także nie po- jawia się termin „outsourcing”. Niemniej to z powodu wprowadzenia zmiany w Prawie bankowym , outsourcing głównie jest kojarzony z działalnością prowadzoną przez banki.
240 Agnieszka Malarewicz-Jakubów, Renata Tanajewska
klienta, jak i podmiot świadczący usługi outsourcingowe przed nadużyciami finan- sowymi, np. wymogiem ponoszenia przez klienta dodatkowych kosztów za niewymie- nione w umowie czynności, które zostały podjęte w celu realizacji głównego zobowią- zania lub przez outsourcingodawcę, gdy zawarł z klientem ustne porozumienie związa- ne z wykonaniem dodatkowych czynności, mimo wszystko mających na celu realizację zobowiązania głównego [Osmólski, s. 141]. Drugim, charakterystycznym elementem umowy outsourcingowej jest porozumienie dotyczące jakości usług, które stanowi zespół czynności określonych w opisie zakresu prac. Odpowiednie dostosowanie standardów jakości w pełni pozwala na efektywne i optymalne zarządzanie jakością procesów. W tej części strony uzgadniają akceptowal- ny poziom usług, tj. ustalają mierniki wykonania zobowiązania, dzięki którym możliwe stanie się określenie funkcjonalności usługi outsourcingowej. W ten sposób ustalone zo- stanie, czy założenia kontraktu outsourcingowego rzeczywiście działają i czy zakres prac został faktycznie wykonany. Tym samym jest to podwójny system gwarancji. Mierniki wykonania zobowiązania zapewniają outsourcingodawcę, że jego usługa zostanie oce- niona przez klienta zgodnie z obiektywnymi i niezmiennymi kryteriami, gdyż kryteria te stanowią stały element umowy. Natomiast outsourcingobiorcy gwarantuje wykonanie zobowiązania na zadowalającym pułapie, określonym za pomocą mierników wykonania zobowiązania [Radło, 2005, s. 136]. Ważne, aby porozumienie dotyczące jakości usług zostało przygotowane w sposób szczegółowy, konkretny i komunikatywny, ponieważ jest to element kontraktu, który powinien być niezmienny i gwarantować stabilność poziomu świadczonej usługi. Wów- czas obie strony kontraktu będą w pełni świadome swoich praw i obowiązków wynika- jących z umowy. Jest to prawne usytuowanie standardów świadczonej usługi. W związ- ku z powyższym, za niezbędne uważa się budowanie porozumienia dotyczącego jakości usług na podstawie takich punktów, jak: zakres usług objętych porozumieniem, ograni- czenia, cele dotyczące jakości usług, wskaźniki jakości usług, działania, jakie należy pod- jąć, gdy outsourcingodawca nie dotrzymuje warunków ustalonych w umowie, usługi opcjonalne, wyłączenia świadczonych usług, raportowanie, zarządzanie procesem, nad- zór oraz warunki wprowadzania korekt do porozumienia [Radło, 2005, s. 136-137].
5. Ekonomiczne aspekty outsourcingu
Outsourcing, stosowany w przedsiębiorstwach, zmienia nie tylko sytuację strategiczno- organizacyjną podmiotu, w którym jest wdrażany, ale także wpływa na jego funkcjono- wanie pod względem ekonomicznym. Powszechnie za główny cel stosowania outsour- cingu uznaje się obniżenie kosztów prowadzenia działalności gospodarczej. Jednakże, biorąc pod uwagę istotę outsourcingu, rozumienie tego pojęcia jedynie przez pryzmat obniżenia kosztów może prowadzić do zasadniczego ograniczenia funkcjonalności niniej- szego terminu i w konsekwencji błędnej decyzji o podjęciu działań czy procesów wcho- dzących w skład czynności outsourcingowych [Nowak, 1999, s. 4]. Dlatego też, decydu- jąc się na wdrażanie outsourcingu w prowadzonej działalności gospodarczej, należy kie- rować się ekonomiczną racjonalnością, tj. wziąć pod uwagę wpływ procesu i czynności,
Prawne i ekonomiczne aspekty outsourcingu 241
podejmowanych w ramach omawianej umowy, na ekonomiczne warunki przedsiębior- stwa. Przy takim podejściu do tego zagadnienia występuje problem uwzględnienia kosz- tów stałych i zmiennych oraz pomiaru efektywności outsourcingu [Kłos, 2009, s. 50]. Przez termin koszty stałe rozumie się koszty istnienia przedsiębiorstwa. Nie ma zna- czenia przy ocenie kosztów stałych ilość wytwarzanych i sprzedawanych w danym okre- sie produktów. Koszty określają jedynie konieczne nakłady o charakterze trwałym, gwa- rantujące działanie i poprawne funkcjonowanie prowadzonej działalności gospodarczej. Natomiast przez pojęcie kosztów zmiennych definiuje się koszty istnienia produktów, wy- rażające się przez relację pomiędzy ilością wytworzonych produktów a ich wartością użyt- kową [Kłos, 2009, s. 50]. W wyniku zastosowania outsourcingu jest możliwy prowizo- ryczny wzrost kosztów prowadzenia działalności gospodarczej. Mimo wszystko wnio- sek taki jest obarczony błędem. Praktyka stosowania outsourcingu pokazuje, że obniżenie kosztów całkowitych następuje z upływem czasu. Zatem, aby oceniać funkcjonalność i efektywność outsourcingu należy wziąć pod uwagę dłuższy okres, umożliwiający kom- pleksowe wdrożenie systemu i procesów outsourcingowych. Dzieje się tak, gdyż przy wprowadzeniu outsourcingu ma miejsce wzrost kosztów stałych, zaś koszty zmienne pozostają bez zmian. Wzrost kosztów stałych wiąże się z koniecznością wypłaty wynag- rodzenia za świadczoną usługę outsourcingową podmiotowi świadczącemu usługę oraz ewentualnymi kosztami realizacji podejmowanych działań w tym zakresie. Redukcja kosztów stałych zachodzi dopiero wtedy, gdy za pośrednictwem procesów i czynności wykonywanych w ramach umowy dojdzie do restrukturyzacji w przedsiębiorstwie macie- rzystym i wówczas będzie możliwe obniżenie kosztów stałych [Trocki, 2001, s. 120]. Przeprowadzone badania na procesach, zachodzących w przedsiębiorstwie za po- średnictwem outsourcingu, pokazują, że występuje możliwość obniżenia kosztów sta- łych do 50 % pierwotnej wysokości [Maciejewicz, 1999, s. 9]. Należy zwrócić uwagę na przyczyny zaistnienia tak dużego obniżenia kosztów. Zagadnienie to wiąże się z restruk- turyzacją przedsiębiorstwa, która oznacza konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w sposobie prowadzenia przedsiębiorstwa. Obniżenie kosztów prowadzenia dzia- łalności gospodarczej następuje w wyniku redukcji personelu czy zminimalizowaniu kosz- tów związanych z obsługą infrastruktury przedsiębiorstwa. Uważa się także, że outsour- cing wpływa na jakość wytwarzanych towarów bądź świadczonych usług, gwarantuje stabilność produkcyjną, ustala priorytety działalności gospodarczej, co w konsekwencji pozwala na jej ukierunkowanie na określony cel gospodarczy [Czarnek, 1982, s. 14]. Jednakże metody outsourcingowe nie mają charakteru uniwersalnego. Oznacza to, że nie w każdym przedsiębiorstwie outsourcing spełni swoją funkcję oraz rozwiązania, które przyniosły zadowalające rezultaty w jednym przedsiębiorstwie, nie muszą spowo- dować takiego samego skutku w innym [Kłos, 2009, s. 51]. Ważna jest tu specyfika pro- wadzonej działalności, otoczenie gospodarcze, rachunek ryzyka, konkurencja i tzw. współczynniki dalsze. Drugą kwestią, przy omawianiu aspektu ekonomicznego funkcjonowania outso- urcingu, jest efektywność outsourcingu i jej pomiar. Warto podkreślić, że zagadnienie to przysparza wielu problemów pod względem technicznym, gdyż niektórych efektów czy ponoszonych nakładów nie można przedstawić wartościowo. Należą do nich m.in. ko- rzyści i zagrożenia społeczne. W konsekwencji, jeżeli czynniki nie są wymierne, stosuje
Prawne i ekonomiczne aspekty outsourcingu 243
6. Podsumowanie
Wykorzystanie metody outsourcingu przez przedsiębiorstwa stanowi źródło pozy- tywnych efektów dla tych podmiotów gospodarczych. Efekty te wiążą się z korzyściami ilościowymi, dotyczącymi najczęściej poprawy określonych wskaźników ekonomicznych i finansowych, zarówno po stronie kosztów, jak i przychodów z prowadzonej działalno- ści. Mogą one mieć również charakter jakościowy, związany z możliwością koncentracji na kluczowych obszarach działalności, poprawą jakości realizowanej obsługi oraz dos- tępem do specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Warunkiem pojawienia się efektów jest prawidłowe wdrożenie metody outsourcingu do praktyki gospodarczej. Wdrożenie instytucji outsourcingu powinno następować w spo- sób procesowy, z uwzględnieniem konkretnych etapów pozwalających na planową oraz systematyczną realizację określonych czynności, które składają się na obsługę zewnęt- rzną przedsiębiorstwa [Matejun, 2011, s. 138]. Różnorodność przedsięwzięć outsourcin- gowych stwarza możliwość optymalnego zastosowania tej instytucji w wielu przedsiębior- stwach, dostosowując jednocześnie jej zakres i uwarunkowania do potrzeb konkretnego przedsięwzięcia. Instytucja outsourcingu wykazuje dużą skuteczność w zarządzaniu przed- siębiorstwem, lecz do czynników ją ograniczających można zaliczyć nieodpowiednio prze- prowadzoną analizę opłacalności outsourcingu oraz doboru współpracy z partnerem zewnętrznym. Dzięki instytucji outsourcingu, przedsiębiorstwa redukują zakres swojej działalności, skupiając się na rozwoju i promowaniu głównej działalności. To trend prowadzący do ewolucji i rozwoju działalności outsourcingowej, nawet zmierzający w kierunku outsour- cingu totalnego. W Polsce przedsiębiorcy coraz częściej stosują instytucję outsourcingu. Rozwój outsourcingu w naszym kraju jest uzależniony od rozwoju oferowanych usług outsourcingowych.
Literatura
Czarnek J. 1982 Rachunek efektywności inwestycji i postępu technicznego w przemyśle , Wydawnic- two PWE, Warszawa. Dominguez L.R. 2009 Outsourcing krok po kroku dla menedżerów , Wydawnictwo Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa. Gorynia M. 1998 Zachowania przedsiębiorstw w okresie transformacji , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Greaver M.F. II 1998 Strategic Outsourcing. A Structural Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives , Amacom, New York. Kamińska T. 2004 Ocena ekonomicznej efektywności – dylematy teorii i praktyki , [w:] Ocena efek- tywności funkcjonowania organizacji gospodarczej , Z. Bombera, J. Telep (red.), Wydawnic- two Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Warszawa. Kłos M. 2009 Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach , Wydawnictwo CeDeWu.pl, Warsza- wa.
244 Agnieszka Malarewicz-Jakubów, Renata Tanajewska
Kopczyński T. 2010 Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami , Wydawnictwo Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa. Kowalewska E. 2013 Outsourcing bankowy a ryzyko działalności bankowej – zagadnienia ogólne, „Zarządzanie i Finanse”, vol. 11, nr 1, część 3. Kowalski T. 2008 Stan i prognozy rozwoju gospodarczego i ich wpływ na działania przedsiębiorstw w Polsce , [w:] Nowoczesne sposoby konkurowania w biznesie , H. Mruk (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Kubeczek I. 2002 Outsourcing funkcji personalnych w firmie – rozwiązania praktyczne , [w:] Naj- lepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim , A. Ludwiczyński (red.), Wydawnictwo Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa. Lachiewicz S., Matejun M. 2006 Zagrożenia wynikające z outsourcingu dla firmy macierzystej , [w:] Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu , W. Błaszczyk (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Maciejewicz J. 1999 Uwarunkowania ekonomiczne i organizacyjne zastosowania outsourcingu. Ma- teriały na konferencję: Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę ze- wnętrzną , Institute for International Research, Warszawa. Matejun M. 2006 Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania , ,,Zeszyty Naukowe Poli- techniki Łódzkiej” , nr 42, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź. Matejun M. 2011 Proces outsourcingu w praktyce gospodarczej małych i średnich przedsiębiorstw , [w:] Dylematy organizacji gospodarczych. Teoria i praktyka początku XXI wieku , W. Matwiej- czuk (red.), Warszawa. Matejun M. 2011 Proces outsourcingu w praktyce gospodarczej małych i średnich przedsiębiorstw , [w:] Dylematy organizacji gospodarczych. Teoria i praktyka początku XXI wieku , W. Matwiej- czuk (red.), Wyd. Difin, Warszawa. Nowak M. 1999 Analiza kosztów jako niezbędny etap podjęcia decyzji o outsourcingu , Wydaw- nictwo IIR, Warszawa. Radło M. J. 2005 Kontrakty outsourcingowe , [w:] Duening, Business Process Outsourcing. The Competitive Advantage , T. Click, Wydawnictwo John Wiley & Sons, Inc., Hoboken. Radwański Z., Panowicz-Lipska J. 2008 Zobowiązania – część szczegółowa , Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Robaczyński W. 2010 System Prawa Prywatnego , Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Sobińska M. 2001 Kryteria i proces doboru konsultanta do tworzenia projektu i wdrażania outsour- cingu systemu informatycznego , [w:] Aspekty społeczne doskonalenia systemów informacyjno- decyzyjnych , A. Nowicki, J. Unolda (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Stoner J. A. F., Freeman E., Gilbert D. 1998 Kierowanie , Wydawnictwo PWE, Warszawa. Trocki M. 2001 Outsourcing , Wydawnictwo PWE, Warszawa. Trocki M. 2001 Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej , Wydawnictwo PWE, Warszawa. Trocki T. 1999 Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw , ,,Gospodarka materia- łowa i Logistyka”, nr 9. Ustawa z dnia 15 września 2000 roku Kodeks spółek handlowych , Dz. U. Nr 94, poz. 1037 ze zm.
