PRZEBIEG PROCESU ZMIAN W ORGANIZACJI, Prezentacje z Zarządzanie zmianą

Pobierz PRZEBIEG PROCESU ZMIAN W ORGANIZACJI i więcej Prezentacje w PDF z Zarządzanie zmianą tylko na Docsity! W Y D A W N I C T W O P O L I T E C H N I K I Ś L Ą S K I E J W G L I W I C A C H ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2018 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 131 PRZEBIEG PROCESU ZMIAN W ORGANIZACJI – PRZEGLĄD WYBRANYCH KONCEPCJI ZMIAN Katarzyna WYBRAŃCZYK1, Grzegorz POLOK2, Mateusz NARAMSKI3, Adam R. SZROMEK4* 1 Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania 2 Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Wydział Ekonomii 3 Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania 4 Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania; [email protected] * Korespondencja Streszczenie: Literatura w różnorodny sposób odnosi się do wyjaśnienia pojęcia zmiana w organizacji – najczęściej jednak uważa się, że jest to przejście z jednego stanu do drugiego. W organizacjach odbywają się zmiany: strategiczne, organizacyjne, związane ze wzrostem firmy oraz jej rozwojem. Do zmian podchodzi się ze strony finansowej oraz organizacyjnej (Teoria E i Teoria O). Zmiany wdrażają menedżerowie zatrudnieni w firmie bądź osoby z zewnątrz (firmy konsultingowe). Aby zmiana była we właściwy sposób zaprojektowana i przeprowadzona, należy wziąć pod uwagę czynniki determinujące jej przebieg (rozmrożenie, zmiana, zamrożenie). Celem artykułu jest zaprezentowanie wybranych koncepcji i modeli opisujących wdrażanie zmian w organizacjach. Słowa kluczowe: zmiana organizacyjna, determinanty zmian, przebieg zmian, modele zmian. THE COURSE OF THE CHANGE PROCESS IN AN ORGANISATION – REVIEW OF CHOSEN CONCEPTS OF CHANGES Abstract: Literature references, in many ways, the explanation of the term a change in an organisation – although mostly it is considered that it is a passage from one state to another. In organisations changes like: strategic, organizational, connected with the growth of a company and its development are being introduced. Changes are approached from the economic and organizational side (Theory “E” and Theory “O”). Changes are introduced by management employed in a company or different managers (consulting firms). For the change to be appropriately designed and conducted it is necessary to take under consideration factors determining its course (unfreeze, a change, refreeze). The goal of this article is to present theories and models describing the introducing of changes in organisations. Keywords: organizational change, changes determinants, the course of changes, models of changes. 624 K Wybrańczyk, G. Polok, M. Naramski, A.R. Szromek 1. Wprowadzenie Gwałtowne tempo przeobrażeń dokonujących się we wszystkich aspektach współczesnego świata zmusza do podjęcia właściwych działań i przyjęcia konkretnych postaw wobec wymagań otoczenia. T. Lambert (1999) podaje, że obecnie „jedynym niezawodnym sposobem na to, by przewidzieć przyszłość, jest wynaleźć ją – i wciąż na nowo ją wynajdować”. Obecnie funkcjonujemy w epoce, w której przed każdym przedsiębiorstwem stoi wyzwanie procesu ciągłych zmian. Celem artykułu jest zdefiniowanie zmiany w organizacji oraz omówienie wybranych koncepcji wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie. 2. Przegląd definicji zmiany Literatura definiuje pojęcie zmiany w różnorodny sposób. Clarke uważa, że zmiana oznacza przejście od tego, co znane, do tego, co nieznane (Clarke, 1997, s. 112). Armstrong (1998, s. 103) podaje, że zmiana to „proces analizowania przeszłości w celu przeprowadzenia w teraźniejszości takich działań, które przyniosą korzystne rezultaty w kierunku upragnionego celu, przy jednoczesnej akceptacji etapu przejściowego”. Z kolei E. Masłyk-Musiał (1996, s. 157) sądzi, że aby mówić o zmianie muszą być spełnione następujące warunki: 1) Zmiany muszą być dostrzeżone, czyli wydobyte z ogólnego potencjału ruchu organizacyjnego i peryferyjnego istnienia (przyjmuje się założenie intencjonalności tego co nowe i kreatywności twórców zmian). 2) Zmiany muszą mieć charakter empiryczny. Zakłada konieczność udowodnienia, że coś się zmieniło w stosunku do stanu poprzedniego i to w sposób istotny. R.W. Griffin podaje, że przez zmianę w przedsiębiorstwie można uznać „każdą istotną modyfikację jakiejś części organizacji” (1997, s. 393). Z kolei Czerska (1996, s. 12, 15) twierdzi, że „zmiana jest to przejście organizacji ze stanu dotychczasowego do innego, odmiennego. Wyraża się ona w dokonaniu trwałej korekty lub modyfikacji w stosunkach między celami, zadaniami, ludźmi i aparaturą w wymiarze czasu, przestrzeni, niezależnie od charakteru jej skutków. Zmiana oznacza wprowadzenie nowego rozwiązania. Obejmuje jego opracowanie, stworzenie warunków do wdrożenia i rozruch.” Natomiast Markowski twierdzi, że zmiana to fakt, że cos się stało lub staje się inne (Markowski, 1999, s. 1358). Przyglądając się zdarzeniom mającym miejsce w gospodarce można stwierdzić, że mimo różnych zdarzeń mających miejsce w otoczeniu, właśnie zmiany otoczenia są kluczowymi powodami zmian w organizacji (Robbins, 2001). Wyróżnić tu można: charakter siły roboczej, technologie, wstrząsy gospodarcze, konkurencję, tendencje społeczne, politykę światową. Przebieg procesu zmian w organizacji… 627 6) Z uwagi na rzeczywiście uzyskany efekt, zmiany dzieli się na: pozytywne/realne wyniki użyteczne przekraczają poniesione nakłady, obojętne: obie wielkości są zbliżone, a negatywne, gdy uzyskane efekty są mniejsze od związanych z nią kosztów. 7) Biorąc pod uwagę strategię przeprowadzania zmiany, istnieją zmiany nakierowane na strukturę (np. zmiana hierarchii, podziału pracy), na technologię (nowe procedury, metody działania) oraz na ludzi (przekwalifikowanie, inne motywowanie itp.). Istnieje duża współzależność tych strategii. 4. Systematyka podejścia do zmian w organizacji Literatura przytacza wiele programów zmian, jednak punktem wyjścia w sytuacji zmiany jest określenie celów, które prowokują zmianę. Na ogół są to: konieczność szybkiej poprawy ekonomicznej lub konieczność poprawy sprawności organizacji. Beer i Nohria z Harvard Business School (Beer, Nohria, 2000) są twórcami terminów, które opisują te dwa podstawowe cele, ujęte jako teoria E i teoria O. 1) Teoria E, to podejście ekonomiczne, gdzie czynnikiem wywołującym potrzebę zmiany jest w tym przypadku kryzys finansowy. Zmiana w tym przypadku polega głównie na mechanizmach, które mogą poprawić w krótkim czasie przepływy krótkoterminowe i zwiększyć cenę jednostki udziałowej. Zmiany wdrażane są od góry. Konsultanci z zewnątrz doradzają członkom firmy. Wykonywana często jest redukcja personelu. 2) Teoria O, to podejście od strony możliwości organizacyjnych. Celem tego podejścia jest stworzenie takiej kultury organizacji, by wspierała ona uczenie się i wysokie wyniki zatrudnionych. Ludzie stanowią w tym przypadku bardzo ważny zasób. Bardzo ważny jest ich rozwój. Firmy wprowadzają zmiany małymi kroczkami, starają się zaangażo- wać w proces zmiany pracowników. Liderzy zmian wzmacniają zachowania oraz postawy pracowników, które zadziałają na rzecz zmiany. Teoria E mająca na celu szybką poprawę dochodowości. Bywa skuteczna, ale na krótki okres czasu. Ze względu na duże zwolnienia pracowników, wszelkie zaangażowanie i poczucie lojalności pozostałych pracowników znika. Najzdolniejsi, których organizacja chciałaby zatrzymać, odchodzą sami jak najszybciej. Badania ankietowe przeprowadzone po zmianach opartych na Teorii „E” (od późnych lat osiemdziesiątych, do wczesnych lat dziewięćdziesiątych) pokazały, że tylko 45% zrestrukturyzowanych przedsiębiorstw odnotowało wyższe zyski operacyjne. (American Management Association, 1993). Również wdrażanie zasad samej Teorii „O” nie jest idealnym rozwiązaniem, przede wszystkim dlatego, że zmiany te wprowadza się długie lata. Aby osiągnąć sukces we wdrażaniu zmian, wskazane jest równoczesne wdrażanie zarówno Teorii „E” jak i „O”. 628 K Wybrańczyk, G. Polok, M. Naramski, A.R. Szromek „Firmy, które skutecznie łączą twarde i miękkie odejście do zmiany, mogą odnosić duże korzyści w zakresie zyskowności i produktywności. Jest bardziej prawdopodobne, iż te firmy osiągną trwałą przewagę nad konkurencją, zredukują niepokój, który towarzyszy całym społecznością w czasie przekształcania przedsiębiorstwa” (Beer, Nohria, 2000, s. 134-135). Zmiany, które się wprowadza, bądź wprowadzają je firmy zewnętrzne musza być dobrze opracowane. Jak widać, mogą one dotyczyć każdej sfery organizacji. Nieprawidłowe opracowanie strategii zmiany, czyli brak ukonstytuowania po co zmiana ma być wprowa- dzona, jaki jest jej cel, czego ma dotyczyć, jakich obszarów i kto ma ją przeprowadzić, czy sami menedżerowie, czy firmy zewnętrzne itd., może spowodować więcej strat niż zysków. Peters i Waterman (1982, s. 40) krytykowali amerykańskie firmy za to, że przestawały się koncentrować na produktach, albo na ludziach, ponieważ skupiały się raczej na zbytnim poleganiu na analizach prowadzonych w firmach, które określono „wieżami z kości słoniowej”. A.H. Van de Ven’a (1995) wyróżnił cztery modele rozwoju organizacji, które dotyczą procesu przeprowadzenia zmian (Sobka, 2014, s. 22; Zarębska, 2002): A. Pierwszy model oparty jest na tzw. cyklu życia. Jest to zestaw etapów, które zapewniają pełną gamę rozwoju w okresie ewolucji organizacji. Po ich przebiegu wartości i działania realizowane w przedsiębiorstwie mogą zasadniczo się zmieniać. Czas życia organizacji może obejmować kilka cyklów życiowych organizacji. Pomimo różnorodnej specyfiki przedsiębiorstw, cały okres jej istnienia można podzielić na etapy. Przejście z jednej fazy do drugiej jest związane ze zmianami. Aby ułatwić jakościową zmianę i przejście z jednego etapu do drugiego, trzeba znać charakterystykę każdego etapu. Etapy cyklu życia organizacji określa się jako: narodziny, dzieciństwo, młodość, dojrzałość, starzenie, regeneracja.  Narodziny każdej organizacji związane z koniecznością zrealizowania interesu konsumentów, znalezienia i zajęcia pozycji w otoczeniu rynkowym. Ważnymi celami zarządzających organizacją na tym etapie są: wiara w sukces, gotowość do podejmo- wania ryzyka, wydajność. Cele organizacji są na tym etapie mało jasne.  Dzieciństwo jest niebezpiecznym etapem życia firmy. Nowa organizacja może nie podołać temu etapowi z powodu braku doświadczenia i niekompetencji menedżerów. Komunikacja i struktura organizacji jest najczęściej nieformalna. Jej członkowie spędzają dużo czasu na rozwijaniu kontaktów i wykazują wysoki poziom zaangażo- wania. Głównym zadaniem tego okresu jest: wzmocnienie swojej pozycji na rynku i poprawa konkurencyjności, zwiększenie sukcesu i zapewnianie szybkiego wzrostu.  Młodość oznacza przejście od zintegrowanego zarządzania, realizowanego przez mały zespół współpracowników do zarządzania na większą skalę, za pomocą prostych form prognozowania, planowania, finansowania. Głównym celem organizacji w tym okresie jest przyspieszony wzrost. W tym okresie organizacja potrzebuje pojawienia się wysokiej klasy specjalistów posiadających wiedzę. Przebieg procesu zmian w organizacji… 629  Dojrzałość – rozwój organizacji na tym etapie odbywa się w płaszczyźnie zrównoważonego wzrostu opartego na stabilnej strukturze i skutecznym zarządzaniu. Okres ten charakteryzuje się: stabilnością w aktywności, stabilnością finansową. Istnieją trzy etapy dojrzałości organizacji: okres wczesnej dorosłości – charakteryzuje się systematycznym wzrostem organizacji; okres pośredniej dojrzałości – występuje trwały wzrost; ostateczna dojrzałości – okres kształtowania się indywidualności i wizerunku organizacji.  Starzenie się organizacji charakteryzuje się unikaniem ryzyka. Elastyczność organizacji stale spada. Zdolność do osiągania wyników również jest niska. Celem są krótkie i mało ryzykowne działania. Głównym celem organizacji w tym okresie jest walka o przetrwanie i zachowanie udziału w rynku.  Podczas okresu regeneracji do przedsiębiorstwa przychodzi nowy zespół zarządzający. W kierownictwie organizacji zwykle pojawia się lider zdolny wpłynąć na strukturę całego zarządu. Głównym celem w tym okresie jest ożywienie organizacji. Na tym etapie identyfikowalne są obszary zmian organizacyjnych. Proces zmian przebiegający zgodnie z cyklem życia organizacji zakłada wprowadzanie zmian według określonej kolejności zdarzeń. Koniec jednej sytuacji inicjuje kolejną. Każde zdarzenie występujące w organizacji wpływa także na jej stan końcowy. Do cech charakterystycznych kolejnych faz modelu cyklu życia zalicza się: zdolność do kumulowania wiedzy i doświadczeń. Znaczy to, że organizacja wchodzi w następną fazę bogatsza o doświadczenia i nowe umiejętności, które są gwarancją przejścia do kolejnego etapu. Istnieje jednak szereg czynników, które spowalniają zmiany w organizacji. Są nimi: wiek organizacji i etap jej cyklu życia, styl przywództwa, system komunikacyjny, kultura organizacyjna, opór pracowników, system motywacji. B. Model teleologiczny opiera się na założeniu dążenia do realizacji wizji organizacji (stanu końcowego, docelowego). Działania tego modelu stanowią ciąg powtarzalnych czynności związanych z planowaniem, wdrażaniem, oceną i modyfikacją. Mechanizm zmian w organizacji w tym modelu opiera się na konstruowaniu celów, wprowadzaniu ich w życie a następnie wprowadzaniu do nich modyfikacji, w miarę wzrostu poziomu wiedzy w organizacji. W modelu tym nie ma określonej sekwencji zdarzeń. Podstawą są tu działania prowadzące do określonego celu lub stanu końcowego, przy czym zakłada się, iż organizacja po jego osiągnięciu nie pozostaje w stanie równowagi, ponieważ następuje tu ponowne sformułowanie celu w oparciu o nową wiedzę uzyskaną w organizacji. Istota zmian jest celowa i adaptacyjna poprzez interakcje z innymi. Określa się przewidywany stan, podejmuje działania, aby go osiągnąć i monitoruje postęp. Proces rozwoju pociąga za sobą powtarzalną sekwencję formułowania celów, wdrażania, oceny i modyfikacji celów. C. W modelu dialektycznym podstawą procesu zmian organizacji jest konflikt pomiędzy jednostkami lub społecznościami w organizacji. Założeniem tego modelu jest funkcjono- wanie w zróżnicowanym, często nieprzewidywalnym otoczeniu, gdzie dochodzi do 632 K Wybrańczyk, G. Polok, M. Naramski, A.R. Szromek D – pierwsze praktyczne działania w kierunku pożądanym, X – koszty zmiany (emocje, energia, wysiłek, nakłady finansowe). Gotowość do zmiany wystąpi wtedy, gdy koszt nie będzie zbyt duży. Przedsiębiorstwo ma z taką sytuacją do czynienia, w przypadku gdy:  Niezadowolenie z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silne.  Przyszły stan jest ściśle określony i dostatecznie atrakcyjny.  Można podjąć praktyczne działania prowadzące do pożądanego stanu (Czerska, 1996). Drugą fazą jest sama zmiana. Na etap ten składa się same wdrożenie procesu zmian, co jest uzależnione m.in. od struktury przedsiębiorstwa, zachodzących tam zależności i procesów. Trzecia faza to tzw. stabilizacja i zamrożenie. Jest faza kończąca proces zmiany. Oczekuje się tutaj ponownego „zamrożenia” zmian, by mogły się one przez pewien czas utrzymać. Następuje tutaj proces normalizacji, scalania wielu zaistniałych form zachowań. Stają się one nowymi standardami pracy pracowników (Masłyk-Musiał, 1996b; Siegal, i inni, 1996). Proces zmian zaproponowany przez Lewina traktuje zmianę, jako przerwę w stanie równowagi organizacji. Naruszony jest stan dotychczasowy i potrzebna jest zmiana, by doprowadzić do ponownego stanu równowagi (Robbins, 1998). Aby zamierzony efekt był realny i dał szanse na powodzenie musi być ułożony w sposób logiczny oraz systematyczny. Manager nadzorujący całość procesu musi rozumieć kroki niezbędne do jego skutecznego wprowadzenia, a także potrafić we właściwy sposób przedstawić cały proces pracownikom, a następnie w umiejętny sposób go wdrożyć. Zmiany w przedsiębiorstwach wprowadzają sami menedżerowie, bądź zarządy korzystają z usług firm zewnętrznych (tak zwanych firm konsultingowych). Zmiana w organizacji może przebiegać również poprzez zmianę dotychczasowego modelu biznesu. Współczesna literatura dowodzi (Nogalski, 2009), że proces redefinicji modelu może przebiegać w sposób ewolucyjny lub rewolucyjny. Rekonfiguracja lub rewitalizacja modelu z zastosowaniem podejścia rewolucyjnego sugeruje szybkie i radykalne zerwanie z przeszłością. Jest to tzw. perspektywa odnowy skokowej, oparta na terapii szokowej, która nie może jednak trwać zbyt długo, gdyż wiąże się z sytuacją niepewności i niejednoznaczności. Konieczne jest znalezienie stanu równowagi. Ewolucyjna redefinicja modelu biznesu opiera się na dokonywaniu zmian przez powolne i stopniowe modyfikowanie istniejącego modelu. Jest to perspektywa odnowy płynnej, w której zmiany rewolucyjne mają charakter pomocniczy, a właściwa odnowa opiera się na niewielkich modyfikacjach. Podejście to proponuje skoncentrowanie na celach długo- okresowych oraz ciągłe uczenia się i doskonalenie procesów zachodzących w przedsię- biorstwie. Jednak to z kolei wymaga odpowiedniej kadry, zdolnej do tworzenia elastycznych struktur i procesów biznesowych. Przebieg procesu zmian w organizacji… 633 6. Podsumowanie Zmiana w organizacji wymaga od osób zarządzających zmianą: właściwego przygoto- wania potrzeb zmiany, planu wprowadzania zmian, samego przebiegu wdrożeń oraz utrwalenia zmiany. Ważna w samym procesie zmian jest również znajomość czynników warunkujących skuteczne przeprowadzenie tego procesu. Zmiany w organizacjach mają różne cele, różne są czasy wdrożeń, różne są także sposoby wdrażania samej zmiany. Celem artykułu było zdefiniowanie zagadnienia zmian, jakie odbywają się w organizacjach oraz omówienie wybranych koncepcji wprowadzania zmian. Jak można było zauważyć wiele jest podejść do tego zagadnienia. Jest to jednak niezwykle istotny temat, gdyż zagadnienie zmiany będzie prędzej czy później dotyczyć każdej organizacji. Publikacja powstała jako część projektu badawczego „Model biznesu w przedsię- biorstwach uzdrowiskowych” nr 2017/25/B/HS4/00301, nadzorowanego i finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki w Krakowie, a także częściowo z badań statutowych ROZ-1: BK-231/ROZ1/2018 (13/010/BK_18/0029) prowadzonych w Politechnice Śląskiej na Wydziale Organizacji i Zarządzania. Bibliografia 1. Abrahamson, E. (2003). Bezbolesne zarządzanie zmianą. Harvard Business Review Polska, lipiec, 48-53. 2. Ackoff, R.L. (1974). Redesigning the Future. New York: Wiley. 3. Armstrong, M. (1998). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznes,. 4. Armstrong, M. (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC. 5. Beer, M., Nohria, N. (2000). Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 6. Clarke, L. (1997). Zarządzanie zmianą. Warszawa: Gebethner i Ska. 7. Czerska, M. (1996). Organizacja przedsiębiorstw. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. 8. Krzywicka-Szpor, K. (2002). Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o. 9. Lambert, T. (1999). Problemy zarządzania. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC, 18-19. 634 K Wybrańczyk, G. Polok, M. Naramski, A.R. Szromek 10. Lewin, K. (1947). Group decision and social change. In T. Newcomb, E. Hartley, Reading in social psychology. New York. 11. Markowski, A. (1999). Mały słownik poprawnej polszczyzny. Warszawa: PWN. 12. Masłyk-Musiał, E. (1996b). Zarządzanie zmianami w firmie. Warszawa: Centrum Informacji Menedżera. 13. Masłyk-Musiał, E. (1996a). Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarzą- dzania. Lublin: Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej. 14. Muller, U.R. (1997). Szczupłe organizacje. Lektura obowiązkowa każdego kierownika. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet. 15. Nogalski, B. (2009). Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsię- biorstw. Master of Business Administration, 17, 2, 3-14. 16. Obłój, K. (1998). Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE. 17. Penc, J. (1994). Strategie zarządzania, cz. 1. Warszawa: Wydawnictwo Placet. 18. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1984). In Search of Excellence. Lessons from America’s Best Run Companies. New York: Harper &Row. 19. Robbins, S.P. (2001). Zasady zachowania w organizacji. Poznań: Zysk i S-ka. 20. Siegal, W., Church, A.H., Javitchand, M., Waclawski, J., Burd, S., Bazigos, M., Ta-Fu Yang, Anderson-Rudolphand, K., Burke, W. (1996). Journal of Organizatonal Change Management, 9, 6, 5-80. 21. Sobka, M. (2014). Zmiany organizacyjne w teorii i praktyce. Politechnika Lubelska. 22. Stoner, J., Wankel, Ch. (1997). Kierowanie. Warszawa: PWE. 23. Van de Ven, A.H., Poole, M.S. (1995). Explaining Development and Change in Organizations. The Academy of Management Review, 20, 3, 510-540. 24. Watson, T.J. (2001). W poszukiwaniu doskonałego zarządzania. Zagadnienia kultury, chaosu i kontroli w pracy menedżera. Warszawa: PWN, 18-19. 25. Zarębska, A. (2002). Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Warszawa: Difin.