Pobierz Przewaga konkurencyjna - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!
przygotowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz
Przewaga konkurencyjna firmy
Przewaga konkurencyjna jest pojęciem kluczowym nie tylko w teoriach konkurencji, ale także stanowi zasadniczy przedmiot rozważań dotyczący funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa wyjaśnianych w teorii ekonomii (zwłaszcza mikroekonomii) i zarządzania. Odmienność podejść w definiowaniu przewagi konkurencyjnej jest spowodowana złożonością jej charakteru, różnorodnością źródeł, oraz różnicami w identyfikowaniu i wymiarowaniu tego pojęcia.
Tab. 1. Interpretacje pojęcia przewaga konkurencyjna
Autor Zdefiniowanie pojęcia
M.E.Porter Przewaga konkurencyjna jest duszą wyników firmy na konkurencyjnych rynkach” (Porter M., 1985, s. XV). W. Smid Przewaga konkurencyjna to unikatowa pozycja danego przedsiębiorstwa w sektorze, umożliwiająca uzyskanie ponadprzeciętnych zysków. D.A. Aaker Przewaga konkurencyjna jest czymś, dzięki czemu firma osiąga lepsze od konkurentów rezultaty, lub po porostu coś lepiej od nich robi. L. Fahey Przewaga konkurencyjna to wszystko, co pozytywnie wyróżnia produkty firmy albo samą firmę spośród konkurentów w oczach klientów czy ostatecznych użytkowników. J.B. Barney Przewaga konkurencyjna to zdolność do realizowania strategii, której nie są w stanie realizować (wdrożyć) aktualni i przyszli konkurenci. Strategor Przewaga konkurencyjna to lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych kluczowych kompetencji stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej dziedzinie działalności. M.J. Stankiewicz
Przewaga konkurencyjna to zdolność do takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności, jakie umożliwia na tyle efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, że zapewnia to powstawanie wartości dodanej. Źródło: opracowanie własne
Stosując określone kryteria można wyróżnić kilka rodzajów przewag konkurencyjnych, a mianowicie:
- Z punktu widzenia skali areny konkurencji wyróżnia się: globalną przewagę konkurencyjną (strategiczną i komparatywną) oraz lokalną przewagę konkurencyjną (krajową i miejscową),
- Ze względu na bazę przewagi konkurencyjnej wyróżnia się: przewagę wynikającą z przywództwa kosztowego oraz przewagę wynikającą z wyróżnienia się.
- Z punktu widzenia czasookresu utrzymania osiągniętej przewagi konkurencyjnej rozróżnia się: przewagę trwałą i przewagę nietrwałą.
- Biorąc pod uwagę dwie zmienne: poziom konkurencji i poziom dojrzałości rynku można wyróżnić następujące rodzaje przewagi konkurencyjnej: przewagę ofensywną (przewaga kosztowa, przewaga dostarczanych korzyści) oraz przewagę defensywną (przewaga sytuacyjna, przewaga ograniczonego dostępu do sektora).
przygotowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz
Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw
W celu uzyskania sukcesu na rynku, przedsiębiorstwo z danego sektora powinno odnaleźć potencjalne źródła osiągania przewagi konkurencyjnej. Analizując źródła przewagi konkurencyjnej można wskazać kilka podejść do tego zagadnienia:
- dawanie priorytetu źródłom zewnętrznym, związanym z charakterem konkurencji w sektorze i/lub z sytuacjami w otoczeniu makroekonomicznym;
- koncentracja uwagi na źródłach wewnętrznych, tzn. zasobach przedsiębiorstwa, jako podstawie uzyskiwania przewagi;
- łączenie źródeł zewnętrznych i wewnętrznych w jedno wspólne, za które uznaje się strategię rozwoju Najbardziej znaną koncepcją wyjaśniającą, co jest źródłem przewagi konkurencyjnej jest podeście T.J. Peters’a i R.H. Watermana (jr). Za źródła sukcesu przedsiębiorstwa uznają: zamiłowanie do działania, poszanowanie klienta, autonomia i przedsiębiorczość, opieranie produktywności przedsiębiorstwa o produktywność pracowników, podtrzymywanie wartości i norm, trzymanie się tego co się najlepiej zna i umie wykonać, prostota i przejrzystość struktur i procedur, właściwe proporcje między swobodą zachować jednostek i dyscypliną działań całości oraz doskonałe przywództwo. Zdaniem A.K. Koźmińskiego istnieją trzy zasadnicze drogi zdobycia przewagi konkurencyjnej:
- Doskonałość operacyjna,
- Dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta,
- Przywództwo produktowe.
Ad. 1. Doskonałość operacyjna to perfekcyjne opanowanie operacji realizowanych w firmie. Najważniejsze z tych operacji to: zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż, dostawa do nabywcy i serwis. Doskonałość operacyjna pozwala na zaoferowanie klientowi najniższej całkowitej ceny zakupu i najbardziej dogodnej dostawy. Opiera się na ścisłej standaryzacji (na precyzyjnie określonych procedurach regulujących działania powtarzalne w skali masowej), skomputeryzowanych systemach informacyjnych działających w czasie rzeczywistym i idealnej koordynacji. Konieczne jest przestrzeganie przez wszystkich uczestników organizacji norm dokładności, dyscypliny, maksymalnej wydajności i oszczędności. Doskonałość operacyjna cechuje w szczególnie wysokim stopniu japońskie systemy produkcji i amerykańskie systemy masowej dystrybucji. Ad. 2. Dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta następuje wówczas, gdy firma jest w stanie połączyć korzyści skali z indywidualizacją wyrobu. W przypadku masowych dóbr konsumpcyjnych (konfekcja, obuwie, seryjnie produkowany sprzęt) oznacza to elastyczny system produkcji zdolny (dzięki systemom transmisji i przetwarzania danych) do realizacji indywidualnych zamówień. W przypadku środków produkcji, maszyn, urządzeń itp. konieczna jest efektywna komunikacja pomiędzy producentem a nabywcą i wspólne zaprojektowanie wyrobu. Ad. 3. Przywództwo produktowe oznacza zdolność firmy do dostarczenia klientom najnowszego produktu. W przypadku gałęzi naukochłonnych oznacza to oparcie produktu na najnowszych badaniach, najwyższym poziomie nowoczesności. W przypadku snobistycznych produktów luksusowych może to być ostatni krzyk mody (najnowsze trendy).
Chociaż źródeł przewagi konkurencyjnej może być wiele, to każda firma może na własny użytek poszukiwać ich wśród sześciu następujących: rynek i konsumenci, produkty źródłami usługi, system przedsiębiorstwa lub łańcuch wartości dodanej, aktywa źródłami zasoby, partnerzy oraz skala źródłami zasięg działalności.
przygotowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz
Analiza łańcucha wartości
Głównym celem każdego systemu (organizacji) jest dodanie wartości do wkładu i stworzenie sytuacji, w której wartość rezultatu przewyższa wartość zasobów użytych do jego wytworzenia. Przewaga konkurencyjna zależy od zdolności organizacji do zarządzania swoimi zasobami i działaniami zwiększającymi wartość dodaną w sposób korzystniejszy niż u konkurentów, co umożliwia dodanie większej wartości w szybszy sposób. Analiza łańcucha wartości to technika opracowana przez M. Portera 1985), mająca na celu poznanie działań organizacji skierowanych na dodanie wartości, a także relacji pomiędzy nimi. Wartość może zostać dodana na dwa sposoby:
- Przez wytwarzanie produktów przy niższym koszcie niż konkurenci.
- Przez wytwarzanie produktów o większej wartości postrzeganej niż produkty konkuren- cyjne. Analiza działań zwiększających wartość umożliwia menedżerom identyfikację miejsca, w którym aktualnie wartość jest dodawana, i miejsca potencjalnego dodania kolejnej wartości w przyszłości dzięki rekonfiguracji działań. M. Porter rozszerzył analizę łańcucha wartości do systemu wartości, co sprawiło, że oprócz analizy wewnętrznej technika ta również obejmuje analizę relacji pomiędzy organizacją, jej dostawcami, kanałami dystrybucji i klientami.
Łańcuch wartości Łańcuch wartości jest łańcuchem działań prowadzącym do wartości końcowej produktu firmy. Wartość dodana, lub dochód, określana jest przychodami ze sprzedaży (sprzedane jednostki pomnożone przez ich cenę) minus koszty całkowite (koszty zmienne, takie jak materiały, płace, itp. plus koszty stałe środków trwałych, czynsze itp.). Innymi słowy „dochód jest różnicą pomiędzy wartością całkowitą i zbiorczym kosztem działań zwiększających wartość" (M.Porter, 1985). W schemacie Portem wartość zostaje dodana w rezultacie działań zwiększających war- tość, jak również istniejących między nimi powiązań. Porter podzielił wewnętrzne składniki organizacji na działania podstawowe i pomocnicze. Działania podstawowe (logistyka wewnętrzna, operacje produkcyjne, logistyka zewnętrzna, marketing, sprzedaż i serwis) w sposób bezpośredni wnoszą wkład w produkcję dóbr lub usług, a także w dostarczanie ich do klienta. Działania pomocnicze (infrastruktura firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologii i zakupy) wspomagają działania główne, lecz same nie zwiększają wartości. Pewne działania lub kombinacje działań będą ściśle powiązane z kluczowymi kompetencjami organizacji. Zgodnie z logiką można je nazwać działaniami zasadniczymi. Są to działania, które:
- dodają najwięcej wartości,
- dodają więcej wartości niż te same działania w łańcuchu wartości konkurentów,
- odnoszą się do kluczowych kompetencji i wzmacniają je.
Analiza łańcucha wartości wiąże ze sobą analizę wszystkich działań firmy oraz jej powią- zań wewnętrznych i zewnętrznych w celu określenia sposobu, w jaki działania firmy są aktu- alnie zorganizowane i w jaki sposób można je lepiej zorganizować, aby uzyskać przewagę konkurencyjną. Działania w łańcuchu wartości firmy muszą być zorganizowane w taki spo- sób, aby wspierały jej strategię.
przygotowany przez dr Jolantę Walas-Trębacz
Analiza łańcucha wartości przeprowadzana jest w następujący sposób:
- podział i analizę wszystkich działań organizacji - analiza badania funkcji (działań) pod względem kosztów,
- badanie dopasowania pomiędzy konfiguracją i aktualną strategią (np. strategią opartą na kosztach lub różnicowaniu);
- identyfikację wewnętrznych i zewnętrznych p o w i ą z a ń pomiędzy działaniami prowa- dzącymi do dodania kolejnej wartości – analiza układu kooperacyjnego,
- identyfikację b a r i e r, które ograniczają przewagę konkurencyjną organizacji – analiza nieprawidłowości, niesprawności, źródeł strat i zaproponowanie korekt, zmian. Przy dokonywaniu analizy działania podstawowe i pomocnicze można podzielić na kilka elementów.
Zastosowanie schematu łańcucha wartości Wszelkie działania podstawowe i pomocnicze tu opisane przyczyniają się do końcowej wartości produktu dla klienta, więc organizacja musi analizować każde działanie oraz po- wiązania pomiędzy poszczególnymi działaniami, aby stwierdzić, czy możliwe jest dokonanie usprawnień, które zwiększą końcową wartość produktu lub zmniejszą koszty jego wy- tworzenia. Równie ważne jak działania wewnętrzne są powiązania zewnętrzne - z dostawcami wkładu i usług, a także z kanałami dystrybucji i klientami. Wartość produktu przykładowo może być uzależniona od powiązań z detalistami. W podobny sposób zasadnicze znaczenie dla sukcesu firmy mogą mieć powiązania z dostawcami, jeśli dana firma działa według filozofii operacyjnej Just-In-Time (dokładnie na czas - JIT).
Każdy rodzaj organizacji cechuje się odmiennym łańcuchem wartości. Przykładowo, Adidas zasadniczo nie prowadzi sprzedaży detalicznej swoich produktów, lecz silnie angażuje się w dz iałania projektowe i marketingowe. Nissan zajmuje się projektowaniem i wytwarzaniem oraz dystrybucją swoich produktów. Łańcuchy wartości innych firm mogą koncentrować się na produkcji bez projektowania, z małą ilością marketingu i brakiem handlu detalicznego. Do tej kategorii można zaliczyć firmy, które wytwarzają produkty sprzedawane pod nazwami handlowymi Nike lub St Michael (Marks and Spencer). Analiza pozwala poprawić obraz mocnych i słabych stron organizacji. Możliwe jest porównanie jednego łańcucha wartości z łańcuchami organizacji w podobnych gałęziach gospodarki w celu dokonania oceny sposobów zarządzania firmą. Stąd konieczne jest analizowanie s y s t e m u w a r t o ś c i firmy w celu określenia efektywności jej powiązań zewnętrznych.
