Pobierz Przygotowanie do testu WOG i więcej Streszczenia w PDF z Gospodarka tylko na Docsity!
SYNTEZA ZAGADNIEŃ EGZAMINACYJNYCH
Podręcznikowe Przygotowanie do Sprawdzianu Kwalifikacyjnego (WOG) w SGH
Niniejsze opracowanie stanowi zaawansowaną syntezę literatury akademickiej obowiązującej do sprawdzianu kwalifikacyjnego (dawniej WOG) na studia magisterskie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Treść została ustrukturyzowana według dyscyplin: zarządzanie, marketing oraz finanse, ze szczególnym uwzględnieniem modeli teoretycznych, aparatury pojęciowej oraz algorytmów obliczeniowych wymaganych na egzaminie wstępnym.
Część I: Zarządzanie Organizacjami (Griffin; Strużycki)
1. Istota, Cele i Funkcje Zarządzania
Według klasycznego ujęcia R.W. Griffina, zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie ludziom oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe oraz informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i efektywny. Sprawność oznacza optymalne (niezmarnowane) wykorzystanie zasobów (aspekt nakładowy), natomiast efektywność odnosi się do stopnia realizacji zamierzonych celów końcowych (aspekt wynikowy).
Proces zarządzania realizuje się poprzez cztery fundamentalne funkcje:
Planowanie i podejmowanie decyzji: Wyznaczanie celów organizacji i określanie najlepszych sposobów ich osiągnięcia. Podejmowanie decyzji to proces wyboru kierunku działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Organizowanie: Logiczne grupowanie działań i zasobów w celu ułatwienia realizacji planów. Obejmuje projektowanie stanowisk pracy, tworzenie struktur organizacyjnych oraz delegowanie uprawnień. Przewodzenie (motywowanie i kierowanie): Zespół procesów służących do sprawienia, aby członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Wymaga znajomości psychologii motywacji oraz stylów przywództwa. Kontrolowanie: Monitorowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów, porównywanie wyników z normami i podejmowanie działań korygujących w przypadku odchyleń.
2. Role Menedżerskie i Umiejętności w Ujęciu Struktur Akademickich
M. Strużycki wskazuje, że współczesny menedżer operuje w warunkach wysokiej zmienności otoczenia. Według koncepcji H. Mintzberga (cytowanej przez Griffina), menedżerowie pełnią 10 podstawowych ról podzielonych na trzy kategorie:
Interpersonalne: reprezentant (funkcje reprezentacyjne), przywódca (motywowanie podwładnych), łącznik (kontakty zewnętrzne). Informacyjne: obserwator (analiza otoczenia), propagator (przekazywanie informacji wewnątrz), rzecznik (reprezentowanie stanowiska na zewnątrz). Decyzyjne: przedsiębiorca (wdrażanie innowacji), przeciwdziałający zakłóceniom (rozwiązywanie kryzysów), dysponent zasobów (alokacja budżetu), negocjator (prowadzenie rozmów handlowych i wewnętrznych).
Skuteczność ról wymaga trzech typów umiejętności: technicznych (specjalistyczna wiedza operacyjna, kluczowa na niższych szczeblach), interpersonalnych (współpraca, komunikacja, kluczowa na wszystkich szczeblach) oraz koncepcyjnych (myślenie strategiczne, abstrakcyjne, kluczowe dla najwyższego kierownictwa - top management).
3. Otoczenie Organizacji i Analiza Strategiczna
Organizacja funkcjonuje w dwóch makropoziomach otoczenia: otoczeniu ogólnym (makrootoczeniu) oraz otoczeniu celowym (mikrootoczeniu/konkurencyjnym). Analiza makrootoczenia najczęściej realizowana jest klasycznym modelem PESTEL , badającym czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne, ekologiczne oraz prawne.
Z kolei analiza otoczenia celowego opiera się na modelu 5 sił Portera , który pozwala ocenić atrakcyjność sektora (rentowność struktur). Do sił tych należą: (1) Natężenie rywalizacji między istniejącymi konkurentami, (2) Groźba nowych wejść (bariery wejścia), (3) Groźba substytutów, (4) Siła przetargowa nabywców, (5) Siła przetargowa dostawców.
4. Struktury Organizacyjne
Projektowanie struktur polega na bilansowaniu specjalizacji oraz koordynacji. Podstawowe typy struktur analizowane w literaturze przedmiotu przedstawia poniższa tabela:
Typ struktury
Charakterystyka i zasada budowy
Główne zalety Główne wady / ryzyka
Liniowa Zasada jednoosobowego kierownictwa; sztywne drogi służbowe, brak komórek funkcjonalnych.
Jasny podział władzy, pełna odpowiedzialność, szybkość decyzji na dole.
Menedżer musi być wszechwiedzący; brak specjalizacji funkcjonalnej; przeciążenie informacyjne.
Funkcjonalna Grupowanie według specjalizacji; podwładny posiada wielu przełożonych funkcjonalnych.
Wysoki stopień specjalizacji, eksperckie wsparcie decyzyjne.
Złamanie zasady jednoosobowego kierownictwa; konflikty kompetencyjne; sprzeczne polecenia.
Sztabowo- liniowa
Kompromis: zachowana linia decyzyjna + komórki doradcze (sztaby) bez prawa wydawania rozkazów.
Jedność dowodzenia połączona z fachowym doradztwem ekspertów.
Konflikty na linii linia-sztab; tendencja sztabu do autonomizacji i narzucania woli.
Macierzowa Dwuwymiarowe grupowanie (np. funkcje × projekty/produkty); podwójne podporządkowanie.
Wysoka elastyczność, interdyscyplinarność, sprawna wymiana wiedzy.
Permanentny konflikt ról, wysoki koszt koordynacji, rozmycie odpowiedzialności.
Część II: Marketing we Współczesnej Gospodarce (Armstrong, Kotler)
1. Istota Rynku i Koncepcje Zarządzania Marketingowego
Według Ph. Kotlera i G. Armstronga, marketing to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną poprzez tworzenie, oferowanie i swobodną wymianę z innymi produktów i wartości. Istotą marketingu jest zarządzanie rentownymi relacjami z klientem. Podstawowa ewolucja orientacji biznesowych obejmuje pięć faz: (1) produkcyjną (skupienie na wydajności wytwarzania), (2) produktową (skupienie na wysokiej jakości produktu), (3) sprzedażową (agresywna promocja i zbyt), (4) marketingową (badanie potrzeb i ich zaspokajanie), aż po (5) orientację marketingu społecznego (równoważenie zysków, pragnień klienta i długofalowego dobra społeczeństwa).
2. Analiza Wskaźnikowa: Standardy i Interpretacje
Analiza wskaźnikowa pozwala na ocenę kondycji finansowej w czterech podstawowych obszarach strukturalnych:
A. Wskaźniki płynności finansowej: Mierzą zdolność firmy do terminowego regulowania zobowiązań krótkoterminowych.
Wskaźnik bieżącej płynności (Current Ratio - CR): CR = ac{ ext{Aktywa ob otowe}}{ ext{Zobowiązania k ótkote minowe}} (Norma: 1.2 – 2.0)
Wskaźnik szybkiej płynności (Quick Ratio - QR):
QR = ac{ ext{Aktywa ob otowe} - ext{Zapasy}}{ ext{Zobowiązania k ótkote minowe}} (Norma: 1.0 – 1.2)
B. Wskaźniki rentowności: Mierzą efektywność generowania zysków z zaangażowanego kapitału lub obrotu.
Rentowność sprzedaży (Return on Sales - ROS): ROS = ac{ ext{Zysk netto}}{ ext{P zychody ze sp zedaży}} Rentowność aktywów (Return on Assets - ROA): ROA = ac{ ext{Zysk netto}}{ ext{Aktywa ogółem}} Rentowność kapitału własnego (Return on Equity - ROE): ROE = ac{ ext{Zysk netto}}{ ext{Kapitał własny}}
C. Wskaźniki sprawności działania (aktywności): Określają efektywność gospodarowania zasobami.
Cykl obrotu zapasami w dniach: COZ = ac{ ext{P zeciętny stan zapasów} imes 365}{ ext{P zychody ze sp zedaży}} Cykl inkasa należności w dniach: CIN = ac{ ext{P zeciętny stan należności} imes 365}{ ext{P zychody ze sp zedaży}} Cykl konwersji gotówki (CKG): Określa czas (w dniach) od momentu odpływu gotówki za zakupione surowce do momentu wpływu gotówki ze sprzedaży. CKG = ext{Cykl ob otu zapasami} + ext{Cykl inkasa należności} - ext{Cykl egulowania zobowiązań}
3. Analiza Du Ponta (Model Piramidalny)
Model Du Ponta służy do identyfikacji strukturalnych czynników determinujących rentowność kapitału własnego (ROE). Opiera się na matematycznym rozłożeniu wskaźnika ROE na iloczyn trzech komponentów finansowych:
ROE = ac{ ext{Zysk netto}}{ ext{P zychody}} imes ac{ ext{P zychody}}{ ext{Aktywa}} imes ac{ ext{Aktywa}}{ ext{Kapitał własny}} ROE = ext{Rentowność netto sp zedaży (ROS)} imes ext{Rotacja aktywów (AT)} imes ext{Mnożnik kapitału własnego (EM)}
Dzięki temu rozbiciu analityk potrafi ocenić, czy wzrost rentowności dla akcjonariuszy wynika z wysokiej marży (ROS), efektywnego obracania majątkiem (AT), czy też ze zwiększania dźwigni finansowej (EM), co wiąże się z wyższym ryzykiem niewypłacalności.
Część IV: Rachunek Efektywności Inwestycji (Rogowski)
1. Teoretyczne Podstawy Oceny Projektów Inwestycyjnych
Zgodnie z podejściem W. Rogowskiego, rachunek efektywności inwestycji rzeczowych służy weryfikacji, czy korzyści z realizacji projektu przewyższają nakłady potrzebne na jego uruchomienie. Podstawą kalkulacji są przepływy pieniężne netto (NCF – Net Cash Flows) , a nie zysk księgowy. Przepływy te uwzględniają efekt tarczy podatkowej amortyzacji oraz zapotrzebowanie na kapitał obrotowy netto (NWC). Narzędzia oceny dzielą się na metody statyczne (nieuwzględniające zmiany wartości pieniądza w czasie) oraz metody dynamiczne (oparte na dyskontowaniu).
2. Metody Statyczne
Głównymi metodami są Prosty Okres Zwrotu (PP – Payback Period) oraz Księgowa Stopa Zwrotu (ARR). Kryterium PP określa czas, po którym skumulowane korzyści netto zrównają się z nakładem początkowym ( I 0 ). Wady metod
statycznych to całkowite ignorowanie wartości pieniądza w czasie (traktowanie 1 PLN dzisiaj tak samo jak 1 PLN za 5 lat) oraz brak analizy przepływów generowanych po terminie zwrotu nakładu.
3. Metody Dynamiczne (Zdyskontowane)
Metody dynamiczne bazują na stopie dyskontowej ( ), która odzwierciedla alternatywny koszt kapitału oraz premię za ryzyko inwestycyjne. Standardowo jako stopę dyskontową stosuje się średni ważony koszt kapitału (WACC – Weighted Average Cost of Capital).
A. Wartość Zaktualizowana Netto (NPV – Net Present Value): Jest to różnica między zdyskontowanymi strumieniami przepływów pieniężnych generowanych przez projekt w poszczególnych latach a wartością nakładów początkowych.
NPV = \sum{t=1}^{n} ac{NCF_t}{(1+ )^t} - I__
Kryterium decyzyjne: Jeśli NPV > 0 , projekt generuje wartość dla przedsiębiorstwa i należy go przyjąć. Jeśli NPV = 0 , projekt pokrywa koszt kapitału, lecz nie tworzy dodatkowej wartości. Jeśli NPV < 0 , projekt jest nieefektywny ekonomicznie.
B. Wewnętrzna Stopa Zwrotu (IRR – Internal Rate of Return): Stopa dyskontowa, przy której wartość zaktualizowana netto (NPV) projektu inwestycyjnego wynosi dokładnie zero.
\sum{t=1}^{n} ac{NCF_t}{(1+IRR)^t} - I_0 = 0_
Kryterium decyzyjne: IRR porównuje się z graniczną stopą kosztu kapitału ( d , np. WACC). Projekt akceptujemy, gdy IRR > d. Wyznaczenie IRR odbywa się analitycznie metodą interpolacji liniowej.
C. Wskaźnik Rentowności (PI – Profitability Index): Relacja sumy zdyskontowanych dodatnich przepływów pieniężnych do wartości nakładów inwestycyjnych.
PI = ac{\sum{t=1}^{n} ac{NCF_t}{(1+ )^t}}{I_0}_
Kryterium decyzyjne: Projekt jest efektywny, gdy PI > 1. Narzędzie szczególnie przydatne w warunkach racjonowania kapitału (wybór projektów o najwyższej efektywności jednostkowej nakładu przy ograniczonym budżecie).
Porównanie i Konflikty Decyzyjne NPV vs IRR Dla pojedynczego projektu o standardowym (konwencjonalnym) przebiegu strumieni pieniężnych (- + + +) kryteria NPV i IRR dają identyczne decyzje (akceptuj/odrzuć). W przypadku projektów alternatywnych o różnych skalach nakładów lub różnym rozkładzie NCF w czasie dochodzi do konfliktu wskazań. Nadrzędnym kryterium decyzyjnym jest zawsze wartość bezwzględna NPV , ponieważ maksymalizuje ona bogactwo przedsiębiorstwa wyrażone w pieniądzu.
Spis Literatury Egzaminacyjnej (Podstawa Notatek):
- Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
- Strużycki M. (red.), Podstawy zarządzania , Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014.
- Armstrong G., Kotler Ph., Marketing. Wprowadzenie , Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
- Cenkier A., Dec P., Masiukiewicz P., Sokół H., Wysocki J., Analiza ekonomiczno-finansowa , Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2022.
- Rogowski W., Rachunek efektywności inwestycji. Wyzwania teorii i potrzeby praktyki , Nieoczywiste, Warszawa 2023.
