Pobierz Przywództwo i jego rola w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa ... i więcej Ćwiczenia w PDF z Sztuka tylko na Docsity!
ZAKRZEWSKI Bartosz^1 ZAKRZEWSKA Dorota^2 BRDULAK Jacek^3
Przywództwo i jego rola w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
logistycznego – ujęcie teoretyczne
WSTĘP
Odpowiednie zarządzanie przedsiębiorstwem logistycznym i relacjami pracowniczymi dokonuje się poprzez odpowiednie przywództwo. Stąd też zapotrzebowanie na przywódców w firmach logistycznych ciągle wzrasta. Przywódcy są niezastąpieni nie tylko w motywowaniu i inspirowaniu pracowników, lecz również w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych. Obecność skutecznych przywódców w każdej organizacji ma istotny wpływ na efektywność pracy zespołów pracowniczych. Głównym problemem badawczym artykułu pozostaje kwestia odpowiedniego oddziaływania przywódcy na firmę i jej pracowników w warunkach codziennego funkcjonowania przedsiębiorstwa logistycznego. Założono, iż obecność przywódców w każdej organizacji ma istotny wpływ na efektywność pracy zespołów pracowniczych. W artykule przedstawiono zatem istotę przywództwa jego rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz główne teorie będące jego podstawą. Teorie dotyczące przywództwa zostały podzielone na tradycyjne oraz nowoczesne, tak aby ukazać ewolucję istoty przywództwa oraz jego znaczenia dla organizacji. Następnie scharakteryzowano rodzaje przywództwa, jego różne poziomy w zależności od struktury organizacji oraz wpływ, jaki może mieć przywódca na swoje otoczenia. W tym celu scharakteryzowane zostały najważniejsze kompetencje niezbędne przywódcom oraz sposoby ich oddziaływania na organizację i pracowników.
1 ISTOTA PRZYWÓDZTWA
Rozwój przemysłowy, gospodarczy oraz społeczny zmienił przez ostatnie dekady system funkcjonowania organizacji [ 16 , 17 ]. Dostosowywanie się do zmieniającej się rzeczywistości zaczęło wymagać wdrażania lepszych sposobów uczenia się organizacji, elastyczności działania, oraz wprowadzania różnorodności i innowacyjności. Aby organizacje były w stanie dotrzymać kroku dynamicznemu otoczeniu potrzebna im była umiejętność stwarzania wizji przyszłości, dzięki której potrafiłyby efektywnie oddziaływać na swoich pracowników. Dlatego też jedną z najważniejszych umiejętności niezbędnych współczesnym organizacjom jest umiejętność przywódcza. Zaczęto stawiać pytania dotyczące tego: kim jest przywódca, czy zwykły kierownik może stać się przywódcą, jaka jest rola przywódców w organizacjach oraz w czym tkwi różnica pomiędzy zwykłym kierowaniem a przewodzeniem? Literaturze przedmiotu podaje, że zarządzanie w organizacji odbywa się za pośrednictwem kierowników, którzy wyróżnieni są na podstawie rodzaju wykonywanych zadań, miejsca w strukturze i umiejętności organizacyjnych, a przedmiotem ich działania – kierowania są grupy pracowników lub sam pracownik. Do tego dochodzą wszystkie relacje pomiędzy grupą a kierownikiem, które mogą być formalne lub nieformalne i dają kierownikowi uprawnienia do planowania pracy podwładnym, organizowania jej i kontrolowania [ 15 ]. Kierownik więc zarządza pracownikami, a dobre zarządzanie wprowadza porządek i konsekwencję dzięki opracowaniu formalnych planów, zaprojektowaniu sztywnych struktur organizacyjnych i monitorowaniu wyników z planami [ 12 ]. W momencie, gdy kierownik potrafi w swojej pracy również umiejętnie wpływać na relacje międzyludzkie, można
(^1) dr Bartosz Zakrzewski – Adiunkt, Instytut Transportu Samochodowego w Warszawie, Sekcja Informacji Naukowej i Wydawnictw;
(^2) mgr Dorota Zakrzewska – Specjalista ds. Organizacyjnych - firma MODUS; (^3) dr hab. prof. nzw. Jacek Brdulak – Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Katedra Geografii Ekonomicznej Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie,
nazwać go przywódcą [ 15 ]. W literaturze przedmiotu znaleźć można informację, iż pojęcie przewodzenia często przeciwstawia się kierowaniu, gdyż kierowanie to zrobienie czegoś poprzez innych, a przywództwo to skłonienie innych, aby sami chcieli to zrobić [ 3 ]. Kierowanie ma na celu wzrost produktywności pracowników i organizacji, stabilizację otoczenia i płynny przebieg działań. Przywództwo natomiast wyznacza kierunek działań, tworzy wizję przyszłości, niezbędne jest w czasach zmian, jest katalizatorem rozwoju, gdyż inspiruje ludzi do pokonywania przeszkód. Przy opisywaniu przywódców trzeba wyróżnić i odróżnić dwa inne pojęcia, które często są stosowane zamiennie: menadżer i kierownik. Angielskie słowo manager było z początku tłumaczone jako kierownik, jednak w momencie gdy zaczęto coraz intensywniej współpracować z krajami zachodnimi zaprzestano tego tłumaczenia i często pod tymi dwoma terminami kryje się ta sama treść. Być menedżerem/kierownikiem to: „panować nad jakąś całością, zarządzać nią kompetentnie, tj. gospodarnie, energicznie i odpowiedzialnie” [ 6 ]. Można jednak napotkać definicje, które różnicują pojęcie menedżera, kierownika, jak i również lidera i przywódcę. Menedżer to „ osoba trudniąca się zawodowo zarządzaniem organizacją lub jej częścią przy wykorzystaniu wiedzy fachowej i metod i technik zarządzania ”[ 11 ]. W przypadku kierownika do powyższej definicji dochodzi również stanowisko kierownicze w hierarchii organizacji, z którym wiąże się władza, wynagrodzenie i ranga. W przypadku menadżera ważna jest wiedza fachowa, w przypadku kierownika zdobyte doświadczenie. Jeśli zaś chodzi o przywódcę to, co wyróżnia go z grupy menedżerów i kierowników to określone cechy, pozwalające mu oddziaływać na pracowników w taki sposób, że dobrowolnie angażują się w realizację celów. A zatem można powiedzieć, iż różnica pomiędzy menedżerem, kierownikiem a przywódcą tkwi w różnych źródłach władzy: menedżer ma autorytet merytoryczny, kierownik posiada autorytet formalny, wynikający z zajmowanego stanowiska, natomiast przywódca ma autorytet osobisty, wynikający z posiadanych przez niego cech. Poniżej przedstawiono najczęściej spotykanie definicje przywództwa i przywódców:
- „ Przywództwo to umiejętność wywierania wpływu na grupę, aby dążyła do osiągnięcia wizji lub zbioru celów .”[ 12 ];
- „ Przywództwo można postrzegać jako zdolność do angażowania innych w proces realizacji celu w ramach większego systemu lub otoczenia. ”[ 3 ];
- Przywództwo to: „ sztuka doprowadzania ludzi tam, dokąd sami by nie zaszli. ”[ 10 ];
- „ Przywództwo polega na zachęcaniu inspirowaniu osób oraz zespołów, by dali z siebie to, co najlepsze, aby osiągnąć pożądany rezultat. ”[ 1 ];
- „ Przywództwo to stosunek, w jakim pozostają względem siebie członkowie grupy społecznej, Przywódcą jest jednostka, której poglądy i działania wpływają na myśli i zachowania innych, krócej: jednostka wywierająca wpływ na innych ludzi. Określenie to należy rozumieć dosłownie, tzn. jako przywódcę należy traktować osobę wywierającą faktyczny wpływ na innych nie zaś uważaną przez członków grupy za najbardziej wpływową. ”[ 2 ]. Z tych definicji można wyłonić cztery najważniejsze wymiary pojęcia przywództwa, a są to:
- wspieranie – zachowanie przywódcy umacnia poczucie wartości i znaczenia innych;
- facylitacja (jedna z metod rozwiązywania konfliktów) interakcji – przywódca zachęca innych do nawiązywania i podtrzymywania kontaktów;
- nacisk na cele – przywódca wywołuje entuzjazm z osiągania celów lub wykonania zadań;
- ułatwianie pracy – przywódca wspomaga osiąganie celów [ 7 ]. Omawiając istotę przywództwa należy również przedstawić źródło powstania tego pojęcia. Warunkiem sukcesu menedżera i przywódcy jest zrozumienie i świadomość różnicy pomiędzy władzą a wpływem. Władza jest relacją, w której jedna ze stron przeprowadzi swoją wolę, nawet w momencie gdy druga strona będzie się jej opierać. Władza to zatem możność wywierania wpływu a jej realizacja może przybrać dwie formy [ 7 ]:
- władza w wydaniu miękkim – władza ma charakter wpływu osobistego, wynikającego z konkretnych cech osobowości człowieka, który jest w stanie skłonić drugą osobę do zachowania zgodnie z intencjami;
Inicjowanie struktury przedstawia sposób, w jaki przywódca definiuje własną rolę, określa jej strukturę oraz definiuje i określa strukturę ról swoich podwładnych. Przywódca inicjujący strukturę przydziela członkom określone zadania, oczekuje określonych norm wydajności i podkreśla konieczność dotrzymywania terminów. Życzliwość natomiast opisuje, w jakim stopniu stosunki danej osoby w pracy cechują się zaufaniem do innych, szacunkiem wobec koncepcji podwładnych oraz szanowaniem ich uczuć. Przywódca cechujący się życzliwością pomaga podwładnym w osobistych problemach, wspiera ich, traktuje na równi z sobą, jest dostępny i przyjazny. Badania przeprowadzone na University of Michigan również miały na celu określić cechy zachowań przywódczych mające związek z miernikami efektywności. To badanie wskazało na dwa wymiary zachowań przywódczych, które miały orientację albo na pracowników, albo na produkcję [ 7 ]:
- przywódcy zorientowani na pracowników akcentowali stosunki międzyludzkie, osobiście interesowali się potrzebami pracowników i akceptowali różnice między nimi;
- przywódcy zorientowani na produkcję koncentrowali się na zadaniowych aspektach pracy, dążyli do wykonania zadania a pracownicy byli środkiem do celu. Porównując wyniki obydwu badań można zauważyć, iż są do siebie podobne: przywództwo zorientowane na pracownika jest zbliżone do życzliwości, natomiast przywództwo zorientowane na produkcję jest podobne do inicjowania struktury. Wnioski płynące z badań były oczywiście korzystniejsze dla przywódców życzliwych, zorientowanych na pracowników – przy takich przywódcach grupa pracowała efektywniej i odczuwała większą satysfakcję z pracy. Na podstawie badań opracowano siatkę kierowniczą, która uwzględniała orientację na ludzi oraz orientację na zadania, o wymiarach życzliwości i inicjowania struktury, wychodząc z założenia, iż do skutecznego przywództwa potrzeba zarówno życzliwości, jak i inicjowania struktur.
2.3 Teorie sytuacyjne
W tych teoriach zakłada się, iż zachowania przywódcze powinny różnić się w zależności od sytuacji, a więc można wyodrębnić czynniki sytuacyjne i określić najwłaściwsze dla nich zachowanie przywódcze. Modelem dla tych teorii jest skala zachowań przywódczych opracowana przez R. Tannenbauma i W.H. Schmidta, którzy oprócz zachowań przywódców nastawionych jedynie na wykonanie zadań oraz tych skoncentrowanych na pracownikach, wyróżnili zachowania pośrednie [ 5 ].
Rys.1 Skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta [ 5 ]
Na skali zachowań po obydwu stronach widzimy dwie skrajności: kierownik podejmuje decyzje sam oraz przypadek, kiedy sami pracownicy podejmują decyzje bez udziału przełożonego. Kolejne stopnie pomiędzy skrajnościami zależą od cech menadżera, podwładnych oraz samej sytuacji, a zatem zachowania przywódcze w zależności od konfiguracji tych trzech czynników mogą się znacznie różnić.
W ramach tego podejścia możemy wyróżnić model LPC Fiedlera, teorię ścieżki do celu, model Vrooma-Yettona-Jago oraz teorię wymiany między przywódcami i podwładnymi. W modelu LPC Fiedlera, nazywanym również sytuacyjnym modelem przywództwa, zakłada się, iż wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu kierowania stosowanego przez przywódcę. Kluczem do skuteczności przywództwa jest podstawowy styl przywództwa stosowany przez daną osobę. Aby określić ten styl, przygotowuje się kwestionariusz najmniej lubianego pracownika, służący do określenia, czy dana osoba jest zorientowana na relację międzyludzkie, czy też na zadania. Teoria ta zakłada, iż styl przywództwa jest niezmienny dla danej osoby i dlatego też po określeniu stylu, potrzeba przyporządkować daną osobę do odpowiedniej sytuacji. Sytuacje określane są na podstawie trzech czynników sytuacyjnych: relacji między przywódcą a członkami grupy, struktury zadań i pozycji władczej. Ponieważ jednak styl przywództwa poszczególnych osób jest niezmienny, skuteczność przywódcy można zwiększyć na dwa sposoby [ 5 ]:
- zmienić przywódcę, żeby odpowiadał sytuacji;
- zmienić sytuację, aby dostosować ją do przywódcy. Kolejną teorią sytuacyjną jest teoria ścieżki do celu, według której główną funkcją przywódcy jest zapewnienie w miejscu pracy dostępności cenionych lub pożądanych nagród oraz wyjaśnienie pracownikom, co może ich doprowadzić do osiągnięcia tychże nagród. W przeciwieństwie do teorii Fidlera teoria ścieżki do celu zakłada, że przywódca może zmieniać swój styl zachowania, aby sprostać konkretnym sytuacjom. Możemy więc wyróżnić cztery rodzaje zachowań przywódcy [ 5 ]:
- nakazowe – przywódca powiadamia podwładnych, czego od nich oczekuje, przekazuje im wytyczne oraz harmonogram pracy;
- wspierające – przywódca traktuje członków tak samo, wspiera ich i wykazuje troskę;
- partycypacyjne – przywódca zasięga rad u swoich podwładnych, korzysta z ich uwag i rad oraz dopuszcza do głosu przy podejmowaniu decyzji;
- przywódca zorientowany na osiągnięcia – przywódca wyznacza podwładnym ambitne cele, oczekuje efektywnej pracy oraz obdarza ich wysokim zaufaniem [ 5 ]. Ta teoria zakłada, iż przywódca wybiera spośród czterech rodzajów zachowań w celu wyjaśnienia pracownikom ich ścieżki do celu. Ten jeden rodzaj zachowania musi wynikać z konkretnej sytuacji (cech otoczenia) oraz cech osobowych podwładnych, z którymi przywódca pracuje. Biorąc pod uwagę te czynniki oraz wybierając odpowiednie zachowanie, przywódca jest w stanie zmaksymalizować motywację podwładnych przy wykonywaniu zadań. Kolejna teoria sytuacyjna to model Vrooma-Yettona-Jago, który ustala standardy i normy włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji w organizacji. Model ten przewiduje wymóg uczestnictwa grupy oraz zakres tego uczestnictwa w zależności od sytuacji. Punktem wyjścia jest założenie, iż skuteczność podjętej decyzji zależna jest od jej wcześniejszej akceptacji przez pracowników i ich zaangażowania w jej wdrożenie. Aby zmaksymalizować skuteczność decyzji, przywódcy w zależności od sytuacji mogą przyjmować jeden z pięciu styli podejmowania decyzji, które wymieniono poniżej [ 5 ]: Style autokratyczne :
- AI – menadżer sam podejmuje decyzje;
- AII – menadżer może, ale nie musi informować pracowników o sytuacji, prosi ich o informacje, lecz decyzje podejmuje sam; Style konsultacyjne:
- KI - menedżer informuje podwładnych o sytuacji i prosi o informacje i ocenę, decyzje podejmuje jednak sam;
- KII – menedżer i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji, decyzja nadal należy do menedżera; Styl grupowy:
- GII – menedżer i podwładni spotykają się jako grupa i jako grupa podejmują decyzję. Kolejna teoria to teoria wymiany między przywódcą i członkami grupy [ 5 ]. Zakłada ona, iż ze względu na presję czasu przywódca nawiązuje specjalne relacje tylko z małą grupką swoich podwładnych i wchodzą oni w skład kręgu wewnętrznego. Przywódca darzy ich zaufaniem,
Rys.2 Model stylów przywództwa trasformacyjnego i transakcyjnego [ 12 ]
Jak wykazano to na rysunku 2, przywództwo transakcyjne w zależności od jego oddziaływania jest w większości bierne oraz porusza się w przestrzeni najmniejszej skuteczności. Przywódcy transakcyjni będą stosować następujące style:
- leseferyzm – przywódca nie wtrąca się w sprawy podwładnych oraz pozostawia im swobodę działania – jest to najmniej skuteczny styl przewodzenia;
- zarządzanie przez wyjątki – przywódca ingeruje w sprawy podwładnych tylko w momencie wystąpienia problemów;
- nagradzanie sytuacyjne – nagradzanie i karanie podwładnych w zależności od sytuacji. Kolejne cztery rodzaje przywództwa: zindywidualizowane względy, pobudzenie intelektualne, inspirująca motywacja i wyidealizowany wpływ sprawiają, iż pracownicy wkładają więcej wysiłku w pracę, są skuteczniejsi oraz bardziej zadowoleni z pracy. Przywództwa transakcyjne i transformacyjne są ze sobą ściśle połączone – przywództwo transformacyjne ma swoje podłoże w transakcyjnym, jednak wchodzi w głębiej w motywy i oraz potrzeby intelektualne pracowników. Każdy przywódca transformacyjny, jest również przywódcą transakcyjnym, nie każdy jednak przywódca transakcyjny staje się transformacyjnym, a to ci właśnie przywódcy są najbardziej skuteczni. Teoria przywództwa charyzmatycznego odnosi się do pojęcia charyzmy. Słowo charyzma pochodzi od imienia bogini Charis, która obdarzała wdziękiem i pięknością [ 7 ]. Samą charyzmę można określić jako „ szczególne, wyjątkowe talenty, umiejętności, wiara, konsekwencja w działaniu, siła moralna, moc perswazji itp., które dostrzeżone zostają i zdefiniowane przez zwolenników przywódcy jako niemal ponadludzkie i wymagające pełnego podporządkowania się jego władzy ” [ 13 ]. Innymi słowy podstawą tego rodzaju przywództwa jest charyzma, a więc cechy osobowości, które pozwalają oddziaływać danej osobie na innych. Kluczowe cechy przywódców charyzmatycznych można przedstawić w czterech punktach [ 12 ]:
- wizja – przywódca charyzmatyczny ma wizję, cel, który przedstawia zwolennikom, jako lepszą przyszłość w sposób dla nich zrozumiały;
- osobiste ryzyko – przywódca jest w stanie podejmować ryzyko, ponosić koszty swoich decyzji ora poświęcać się dla osiągnięcia wizji;
- wrażliwość na potrzeby zwolenników - przywódca dostrzega i reaguje na emocje i potrzeby zwolenników;
- niekonwencjonalne zachowania - zachowanie przywódcy postrzegane jest jako nowe i niezgodne z normami [ 12 ]. Twierdzi się, iż pomimo faktu, że sama charyzma jest dziedziczna, można nauczyć się zachowań charyzmatycznych, a stać się to może za pomocą trzech kroków:
- osoba chcąca stać się przywódca charyzmatycznym powinna roztoczyć naokoło siebie aurę charyzmy poprzez utrzymanie optymistycznego i entuzjastycznego podejścia, oraz komunikowanie się nie tylko werbalnemu, ale za pomocą całego ciała;
- osoba powinna tworzyć z innymi więzi, które zainspirują je do podążenia za nią;
- osoba taka powinna również poprzez obserwowanie emocji innych ujawniać ich potencjalne emocje. Przywódcy charyzmatyczni wpływają na swoich zwolenników w procesie trzystopniowym [ 12 ]. Po pierwsze przywódca formułuje wizję, która jest długofalowa i stwarza u zwolenników poczucie powiązania teraźniejszości i lepszej przyszłości. Następnie przekazuje tę wizję zwolennikom poprzez przedstawienie im nowego zbioru wartości a swoim zachowaniem daje im przykład do naśladowania. Kolejny krok to wzbudzenie emocji u swoich zwolenników – przywódca zachowuje się niekonwencjonalnie i odważnie, a przez to pokazuje swoje zaangażowanie i przekonanie do wizji. Porównując te dwa podejścia do przywództwa można zauważyć, iż teorie te są ze sobą bardzo ściśle złączone. W literaturze przedmiotu można znaleźć opinie [ 12 ], iż tak naprawdę przywództwo charyzmatyczne i transformacyjne są synonimami, bądź też, że charyzma jest częścią przywództwa transformacyjnego, gdyż ten drugi rodzaj przywództwa nie tylko przedstawia zwolennikom wizję, lecz również dąży do procesu transformacji pracowników, a więc do nauczenia ich umiejętności kwestionowania poglądów oraz przedstawianych im wizji.
3 RODZAJE ORAZ POZIOMY PRZYWÓDZTWA
Mając na uwadze wymienione teorie przywództwa, można wyodrębnić pięć głównych stylów przywództwa [ 9 ]:
- przywództwo formalne i nieformalne – wynika z rozróżnienia pomiędzy przywództwem a zarządzaniem i kierowaniem. Przywódca formalny dysponuje władzą z racji pełnienia oficjalnej funkcji w organizacji. Zakres jego wpływu jest określony przez przepisy, regulacje. Przywódca nieformalny dysponuje władzą z racji posiadani cech istotnych z punktu widzenia wartości uznawanych za ważne w danej grupie. Jego przewaga nie musi być rzeczywista, lecz konieczne jest przekonanie grupy, iż przywódca tę przewagę posiada;
- przywództwo nastawione na ludzi i nastawione na zadania – odnosi się do teorii sytuacyjnych oraz behawioralnych. Charakter przywództwa jest wypadkową wielu uwarunkowań odnoszących się do osobowości podwładnych, przełożonego, kultury organizacyjnej, czynników zewnętrznych, specyfiki sytuacji, celów organizacji;
- przywództwo tradycyjne, legalno-racjonalne i charyzmatyczne – to rodzaje przywództwa gdzie w pierwszym przypadku podwładni akceptują władze danej osoby, w oparciu o tradycję lub dziedziczone prawo. W drugim przypadku przywództwo ma podstawę w obowiązujących aktach prawnych. Natomiast przywództwo charyzmatyczne polega na uznaniu pewnych cech osobowości danego przywódcy jako nadzwyczajnych, nieprzeciętnych;
- przywództwo autokratyczne, demokratyczne i liberalne – ten podział uwzględnia sposób, w jaki przywódcy ustalają cele grupowe oraz wywierają na grupie wpływ. Albo przywódca stosuje styl autokratyczny – sam ustala cele, przydziela zadania i egzekwuje ich wykonanie, albo też stosuje styl demokratyczny – tworzy partnerskie relacje z członkami grupy oraz wspólnie z nimi podejmuje decyzje. Może również zastosować styl liberalny polegający na braku ingerencji w wyznaczaniu celów i ocenie aktywności grupy;
- przywództwo jawne i ukryte - te rodzaje przywództwa można wyodrębnić, gdy weźmie się pod uwagę odmienność składów personalnych, ich kompetencji, zakresu standardów pracy i procedur. W momencie pracy z zespole wysoko-wykwalifikowanych specjalistów, bądź też w przypadku stosowania w danej organizacji bardzo precyzyjnych standardów, pracownicy pracują
- trenerzy - ulepszają działania;
- osoby wzmacniające – dostrzegają i nagradzają działania podwładnych.
4 KOMPETENCJE PRZYWÓDCÓW I SPOSOBY ODDZIAŁYWANIA
Aby efektywnie przewodzić, każdy przywódca musi posiadać odpowiednie kompetencje, umiejętności, które zagwarantują mu skuteczność w działaniach kierowniczych. Można ująć to terminem potencjału przywódczego, który rozumie się jako „ zdolność do działań przywódczych ” [ 9 ]. Na potencjał przywódczy składają następujące elementy:
- cechy osobowości – można rozpatrywać je jako organizację właściwości psychologicznych, za pomocą których można wyjaśnić czyny dokonane przez daną jednostkę, jak i również przewidywać jej zachowania i szanse na realizację jej działań w układach fizycznych i społecznych. Do komponentów cech osobowości w kontekście przywództwa zalicza się m.in. zdolności, motywy, inteligencję, system wartości (stosunek do siebie, do innych, aspiracje, stopień samokontroli, otwartość, odpowiedzialność, skłonność do ryzyka);
- wiedza – jest to zbiór wiadomości o świecie, jaki człowiek wykorzystuje do rozwoju. Jest przejmowana od innych jednostek jako gotowy zbiór informacji, teorii naukowych lub też jest nabywana podczas przejmowania zasad moralnych, zasad religijnych, zwyczajów czy też stereotypów. Wiedza spełnia cztery podstawowe funkcje:
- poznawczą – porządkuje i pozwala zrozumieć zjawiska i przedmioty oraz związki i zależności pomiędzy nimi;
- generatywną –interpretuje informacje oraz tworzy teorie, hipotezy, wizję i plany na przyszłość;
- motywacyjną – pozwala na podstawie otrzymania sprzecznych informacji aktywować zachowania oraz wzbogacać posiadaną wiedzę;
- instrumentalną – wykorzystuje zdobytą wiedzy w praktyce;
- dyspozycje zdrowotne – przywódcy z racji ról, jakie odgrywają w organizacjach powinni charakteryzować się dobrym samopoczuciem fizycznym, psychicznym oraz społecznym. Oznakami zdrowia fizycznego są odporność organizmu, sprawność wszystkich układów i narządów; zdrowie psychiczne przejawia się w poziomie integracji osobowości, jaka wyrażana jest poczuciem zadowolenia oraz zdolnością do ciągłego rozwoju; zdrowie społeczne natomiast dotyczy stopnia harmonii w relacjach między jednostką i społecznością a przejawia się dobrym samopoczuciem danej jednostki w swojej roli społecznej oraz dobrym samopoczuciem innych jednostek w jego obecności;
- kluczowe umiejętności – są to umiejętności niezbędne do osiągania dobrych wyników. Umiejętności te można podzielić na umiejętności osobiste intrapersonalne oraz interpersonalne [ 14 ]. Do podstawowych umiejętności intrapersonalnych zalicza się:
- rozwijanie samoświadomości – dotyczy samorozwoju, umiejętności identyfikowania swoich mocnych i słabych stron, ustalania własnych priorytetów oraz wartości moralnych oraz ukierunkowania się na zmiany i uczenie się;
- twórcze rozwiązywanie problemów – kreatywne i racjonalne myślenie, twórcze podejście, umiejętność zmiany nawyków myślowych, a także umiejętność kreowania innowacyjnego klimatu dla innych;
- kierowanie stresem – umiejętność ta, to między innymi radzenie sobie ze stresem, identyfikowaniu stresorów oraz ich eliminacja, redukowaniu stresu, odpowiednie ustalanie realnych celów własnych oraz organizacji przy zastosowaniu prawidłowego zarządzania czasem oraz organizacji tego czasu. Do umiejętności interpersonalnych zalicza się [ 14 ]:
- ustanowienie wspierającej komunikacji – jest to umiejętne słuchanie i mówienie, udzielanie porad oraz doskonalenie innych;
- zdobywanie władzy i wpływu – tutaj zaliczyć można umiejętność identyfikowania źródeł wpływu, wykorzystanie władzy, jako czynnika wpływu na innych, nie nadużywanie władzy, oraz identyfikowanie i kształtowanie poza-formalnych źródeł władzy;
- motywowanie innych – jest to umiejętność zwiększania wydajności organizacji poprzez wykorzystanie potencjału ludzkiego. Dzieje się to przez identyfikację potrzeb pracowników oraz umiejętność skutecznego nagradzania działań;
- skuteczne delegowanie – jest to właściwy podział zadań, przekazanie zadań oraz nadzór i ocena realizacji;
- kierowanie konfliktami – identyfikowanie źródeł konfliktu, umiejętność radzenia sobie z emocjami w trakcie konfliktu, postawą asertywną, eliminacja konfliktów zbędnych oraz stymulowanie konfliktów, które zapobiegają stagnacji oraz niskiej wydajności pracowników. Skuteczni przywódcy posiadają autorytet moralny, dzięki któremu mogą kształtować i budować odpowiednie relacje międzyludzkie. Aby jednak budować te relacje i więzi tworzące wartość, przywódca musi dysponować wiarygodnością [ 4 ], którą nazywa się wpływem. Wpływ ten polega na wzbudzaniu w pracownikach woli aktywności, dodatkowych inicjatyw, wiary w swoje działania, ich skutki oraz pełnego zaangażowania w pracę. Siła oddziaływania przywódców oraz zakres wpływu przywódcy można scharakteryzować poprzez pięć czynników, które składają się na jego wiarygodność a są to: integralność, użyteczność, życzliwość, wzajemność, podtrzymywanie relacji [ 4 ]. Te pięć czynników ma kluczowy wpływ na efektywność oddziaływania przywódcy w organizacji.
- integralność – aby przywództwo w organizacji było skuteczne przywódca musi być uczciwy. Integralność można więc określić jako zgodność myśli, słów i czynów, a uznanie w tym wymiarze wśród pracowników zdobywa osoba tylko o w pełni naturalnej osobowości. Pracownicy muszą wiedzieć, iż przywódca jest wobec nich szczery a jego motywy i intencje są transparentne;
- użyteczność – ten komponent jest jednym z najważniejszych czynników wywierania wpływu, gdyż u jego podstaw leży założenie, iż pracownicy muszą dostrzegać i wierzyć w użyteczność swoich relacji z organizacją. Użyteczność jest częścią dialogu, jaki przywódca powinien skutecznie prowadzić z pracownikami, aby dostosować cele organizacji do celów jej wszystkich interesariuszy. Pracownicy powinni być przekonani, iż relacje pomiędzy nimi a przywódcą odpowiadają ich potrzebom a interakcje pomiędzy nimi są ukierunkowane na ich cele;
- życzliwość – interakcje pomiędzy przywódcą a pracownikami powinny odznaczać się odpowiednim poziomem zadowolenia po obydwu stronach oraz powinny pobudzać pracowników do działania. Interakcje z przywódcą powinny zatem stanowić źródło zadowolenia;
- wzajemność – oznacza się ona znajdowaniem wspólnych punktów odniesienia pomiędzy przywódcą a pracownikami, a to owocuje przy obustronnym poczuciu ukierunkowania odnajdywaniem korzyści z relacji. Ważnym komponentem tego czynnika jest budowanie przejrzystości w relacjach z pracownikami, oraz dialogu, dzięki któremu możliwe jest wnoszenie własnego wkładu w formie koncepcji i pomysłów przez pracowników;
- podtrzymywanie relacji – utrzymywanie więzi umożliwia sprawne funkcjonowanie pomiędzy pracownikami a przywódcą. Wchodzenie w interakcje z pracownikami zachęca do angażowania się w sprawy organizacji. W momencie, gdy pracownicy widzą i odczuwają zainteresowanie przywódcy ich osobą, dochodzą do wniosku, że ich relacje są naturalne, niewymuszone, przywódca czerpie przyjemność z tych relacji, a więc oni, jako pracownicy, stanowią dla firmy dużą wartość. Przywódca, który jest w stanie oddziaływać na swoich pracowników za pomocą wyżej wymienionych pięciu czynników będzie w stanie stworzyć w organizacji więzi, które zbudują społeczność potrafiąca tworzyć wartość. Od działań przywódcy zależą wyniki organizacji, co może albo stymulować pracowników albo ich powstrzymywać. Kluczowy aspekt przywództwa to umiejętność wywierania wpływu w taki sposób, aby podwładni przejawiali chęć do podejmowania dodatkowych inicjatyw [ 8 ]. Dzieje się to za pomocą identyfikowania potrzeb pracowników oraz stworzeniu relacji, które są uczciwe, życzliwe, wzajemnie i łatwe do podtrzymania.
ZAKOŃCZENIE
Umiejętne zarządzanie konfliktami w organizacji i przedsiębiorstwie logistycznym jest w obecnych czasach czynnikiem mającym kluczowy wpływ na działalność organizacji. Z racji braku możliwości
- Encyklopedia socjologii, t.3, Oficyna Naukowa, Warszawa 2000.
- Feder B., Kiedy lider staje się przywódcą, pod redakcją naukową K. Kasianiuk, Lider, Manager, Oportunista – współczesne koncepcje przywództwa, Collegium Civitas, Warszawa 2008
- Gibb C.A., Leadership. Modern psychology, Penguin Books 1970.
- Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004.
- Holstein-Beck M., Jak być menedżerem?, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1996.
- Jasiukiewicz M., Oczachowski M., Soroka J.M., Menedżer – przywódca w organizacji gospodarczej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007.
- Juszczyk S., Badania ilościowe w naukach społecznych, Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. gen. Jerzego Ziętka w Katowicach, Katowice 2005.
- Kanarski L., Przywództwo we współczesnych organizacjach, Elipsa, Warszawa 2005.
- Owen J., Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003.
- Pocztowski A., Sylwetka menedżera personalnego wobec nowych wyzwań, Menedżer na progu XXI wieku, red. S. Borkowska, P. Bohdziewicz, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna, Łódź 1998.
- Robbins S., Judge T., Zachowania w organizacjach , PWE, Warszawa 2012.
- Sztompka P., Socjologia. Analiza społeczeństwa, Znak, Kraków 2002.
- Tokar J., Samodoskonalenie menadżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Difin, Warszawa
- Więcek-Janka E., Zmiany i konflikty w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2006.
- Zakrzewski B., Zakrzewska D., Przedsiębiorstwo produkcyjne i procesy realizowane w sferze produkcji „Logistyka” nr 3/2014, Instytut Logistyki i Magazynowania w Poznaniu, ss. 6965-6976.
- Zakrzewski B., Zakrzewska D., Rola zaopatrzenia i metodyka wyboru dostawcy w działalności przedsiębiorstw przemysłowych w: „Logistyka” nr 3/2014, Instytut Logistyki i Magazynowania w Poznaniu, ss. 6977-6999.
