Pobierz pRZyWóDZtWo I Role MeneDżeRSkIe i więcej Publikacje w PDF z Sztuka tylko na Docsity!
Maja Wojciechowska
Rozdział 15
pRZyWóDZtWo I Role MeneDżeRSkIe
15.1. Definicje i geneza przywództwa
Przełom XX i XXI w. to okres dynamicznych zmian w zakresie modeli or- ganizowania pracy przedsiębiorstw oraz instytucji publicznych. W wyniku rosnącej presji i oczekiwań otoczenia zaczęto poszukiwać efektywniejszych form funkcjonowania organizacji, bardziej wydajnych struktur i optymalnych metod zarządzania. Analizie poddano także funkcje przewodzenia, a zwłasz- cza ich znaczenie dla działania organizacji. Zmiany w sposobach działania podmiotów komercyjnych wywarły istotny wpływ na podejście do zarządza- nia placówkami kultury. Z kolei dynamiczna zmienność otoczenia spowodo- wała, że tradycyjne rozumienie organizacji pracy, oparte przede wszystkim na stabilnym administrowaniu, zostało wyparte przez nowoczesne modele, bazujące w dużej mierze na kompetencjach, innowacyjności i wizjonerskim podejściu kadry menedżerskiej. Do bezpośrednich przyczyn zmian w zarzą- dzaniu organizacjami publicznymi zalicza się:
- transformację systemu społeczno-gospodarczego, w tym ograniczenie roli państwa, zmniejszenie dotacji budżetowych w wielu dziedzinach po 1990 r.;
- procesy decentralizacji w administracji publicznej, w tym wzrost odpo- wiedzialności władz regionalnych i lokalnych za zaspokajanie potrzeb społecznych w jednostkach samorządu terytorialnego;
- ustawowe wymogi tworzące warunki do wdrażania elementów zarzą- dzania publicznego, np. obsadzanie naczelnych stanowisk kierowni- czych w drodze konkursu, formalne potwierdzanie kompetencji w za- kresie zarządzania jako warunek awansu na stanowiska kierownicze;
- konieczność spełniania wymogów (np. opracowania strategii rozwoju gminy) i przestrzegania procedur wykorzystywania zagranicznych fun- duszy pomocowych [8, s. 217]. Wskazane zmiany spowodowały, iż zupełnie odmiennie zaczęto postrzegać rolę wyższej kadry kierowniczej placówek publicznych, w tym instytucji kul- tury, do których zaliczane są biblioteki. W związku z tym pojawił się termin
menedżerowie publiczni, który miał podkreślić konieczność powoływania na stanowiska kierownicze w sektorze kultury osób, nie tylko blisko związanych z szeroko rozumianą kulturą, sztuką i nauką, ale przede wszystkim takich, któ- re posiadają kompetencje menedżerskie i są w stanie w nowoczesny sposób realizować funkcje kierownicze, nadając zarządzanym instytucjom konkret- ny kierunek rozwoju. Według Barbary Kożuch menedżerowie organizacji publicznych to „kierownicy różnego szczebla, których podstawowym zadaniem jest skuteczne zarządzanie organizacjami świadczącymi sze- roko rozumiane usługi publiczne o wysokiej jakości. menedżerowie ci rozwiązują problemy zarządzania zgodnie z kryteriami racjonalności politycznej, uwzględniając przy tym kryteria ekonomiczne właściwe lo- gice gry rynkowej. […] współczesnego menedżera publicznego cechują zachowania przedsiębiorcze. […] Zatem przedsiębiorczy menedżer pu- bliczny to ten, który realizuje swoje role menedżerskie wykorzystując instrumenty zarządzania publicznego, m.in. zarządzanie strategiczne, zarządzanie jakością, zarządzanie procesowe, czy zarządzanie projekta- mi” [8, s. 217-218]. Z uwagi na to, że większa część bibliotek nosi znamiona organizacji publicznych, można przyjąć, iż przyjęte w definicji Kożuch ustale- nia odnoszą się również do nich. literatura z zakresu zarządzania obfituje w rozmaite definicje przywódz- twa. Zwykle opisywane jest ono jako: „proces wpływania na innych w celu wspólnego osiągania uzgodnionych celów organizacji, […] zachowanie, […] pewna właściwość osobowości, zestaw cech – wzorców zachowań oraz cech osobowych – które sprawiają, że niektórzy skuteczniej niż inni osiągają pewne cele” [15, s. 45-46]. Przywództwo postrzegane jest zwykle przez pryzmat re- lacji z innymi ludźmi i orientacji na zadania. Natężenie tych dwóch zmiennych wpływa na sposób działania menedżera, definiując go do pewnego stopnia jako kierownika i człowieka. Zainteresowanie przywództwem sięga starożytności, kiedy to przedstawi- cieli wielkich rodów (przyszłych królów, faraonów, wodzów wojskowych) od najmłodszych lat kształcono pod kątem sprawowania w przyszłości władzy. Następnie przywództwo analizowano w kontekście działalności wojskowej, a zwłaszcza wpływu dowódcy na skuteczność działań wojennych. Uwagę przy- kuwali również przywódcy polityczni. Jednakże naukowa analiza teoretyczna dotycząca tego zagadnienia jest stosunkowo młoda. Wzmożone zainteresowa- nie przywództwem wiąże się bowiem z badaniami nad skutecznością działal- ności organizacji, datowanymi na połowę XX w. Współcześnie przywództwo analizowane jest przede wszystkim w ramach teorii i praktyki zarządzania, ale również socjologii i psychologii organizacji, jak również nauk politycznych. Szczególnie często temat ten podejmowany jest w kontekście efektywności zarządzania i wpływu kadry kierowniczej na skuteczność organizacji.
się z charakterem organizacji, lecz po prostu z zarządzaniem organizacją lub jej częścią, w tym także zarządzaniem pracownikami” [11, s. 9]. Wielu autorów wskazuje na różne zachowania i zadania stawiane przed li- derami (przywódcami) oraz menedżerami (kierownikami). Jak pisze Grzegorz Mazurkiewicz: „Menedżer planuje i sporządza kosztorysy, podczas gdy przy- wódca wyznacza kierunki. Pierwszy organizuje i wyznacza zadania, a drugi rozwija umiejętność współpracy. Menedżer to ten, kto odpowiada za reali- zację procesu zarządzania, ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kontroluje zasoby i kieruje nimi; przywódca – bez przemocy potrafi przeko- nać innych do realizacji swoich celów. […] Menedżerów interesuje stabilizacja, a przywódców – zmiana, menedżerowie koncentrują się na poleceniach, przy- wódcy są owładnięci wizją […]; przywódcy wiedzą, jak dzielić się władzą, a dla menedżerów najważniejsza jest kontrola i rozwiązywanie doraźnych proble- mów” [15, s. 50]. trzeba jednak podkreślić, iż rozdzielanie tych funkcji nie jest konieczne, a wręcz pożądane jest by dyrektor biblioteki i przyporządkowana mu kadra kierownicza posiadała cechy zarówno menedżerskie, jak i przywód- cy/lidera, co skutkuje największą skutecznością ich działań. Ricky W. Griffin pisze: „Do sprawnego funkcjonowania organizacje potrzebują zarówno zarzą- dzania, jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie jest niezbędne do systematycznego uzyskiwania wyników” [2, s. 554]. Różnice między zarządzaniem (kierowaniem) i przywództwem wskazano w tabeli 1. menedżer , według klasycznej definicji Ricky’ego W. Griffina, to „ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłasz- cza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe i rzeczowe” [2, s. 7]. Śmiało moż- na stwierdzić, iż większość kadry kierowniczej bibliotek realizuje te funkcje. Griffin rozwija dalej zadania, które menedżer powinien realizować w procesie zarządzania. Zalicza do nich:
- planowanie i podejmowanie decyzji – określanie celów organizacji i de- cydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia;
- organizowanie – określanie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów;
- kontrolowanie – obserwowanie bieżących działań i wprowadzanie do nich korekt dla ułatwienia osiągania celów;
- przewodzenie (kierowanie ludźmi) – motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji [2, s. 8]. Warto zauważyć, że dyrektorzy bibliotek pracujący przez wiele lat w sta- bilnym, przewidywalnym otoczeniu nie mieli potrzeby sięgania po środki wykraczające poza tradycyjnie rozumiane zarządzanie. Planowali, organi- zowali, kontrolowali i rozwiązywali problemy. Dopiero przemiany otocze-
nia (technologiczne, społeczne itp.) wpływające na zmianę roli biblioteki w społeczeństwie spowodowały, że tradycyjne role kierownicze okazały się niewystarczające. Dlatego współcześnie wielu dyrektorów bibliotek stara się motywować i inspirować swój zespół aby osiągnąć skutki wykraczające poza zwyczajowo oczekiwane usługi biblioteczne, stając się prawdziwymi lidera- mi, przywódcami.
tabela 1. Różnice między zarządzaniem i przywództwem wg Ricky’ego W. Griffina działalność Zarządzanie Przywództwo tworzenie programu
Planowanie i sporządzanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów do osiągania potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyska- nia tych wyników.
Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii mającej doprowadzić do zmian potrzebnych do urzeczywistnienia tej wizji.
opracowanie ludzkiej sieci do realizacji programu
organizowanie i zatrudnienie. Ustalanie pewnej struktury do spełniania wymogów planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowa- nie odpowiedzialności i władzy formalnej do wykonania planu, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi oraz tworzenie metod lub syste- mów do obserwacji wykonania.
nadawanie kierunku działaniom ludzi. Przekazywanie kierunku słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategię.
wykonywanie planów
kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie rozwiązywania tych problemów.
motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężenia głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokajanie bardzo podstawo- wych, lecz często niezaspokojonych potrzeb ludzkich. wyniki Stwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zain- teresowanych, np. klientów.
Powoduje zmianę, często decydującą; umożliwia uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych usług, nowych podejść do stosunków pracy).
Źródło: GRIFFIN Ricky W. Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa, 2005, s. 555.
i realizację innych, często wynegocjowanych przez pracowników, oczekiwań. Przywódca w paradygmacie transakcyjnym jest bardziej ukierunkowany na potrzeby, możliwości i dążenia jednostek. Dzięki ich zrozumieniu i odpowied- niemu pokierowaniu jest w stanie realizować założone cele. Prowadzi dialog z pracownikami, ustalając z nimi zasady postępowania, zawierając „trans- akcje” (stąd nazwa modelu). Przywództwo transakcyjne występuje na ogół w tradycyjnych organizacjach biurokratycznych, do których należy też więk- szość bibliotek, stąd można przyjąć, iż jest to w tych instytucjach najczęściej spotykany model przywództwa. Jego słabością jest trudność w takim zaanga- żowaniu pracowników by byli oni zdolni do innowacyjnego działania, zwłasz- cza wobec turbulentnego otoczenia, co również można zaobserwować w wielu bibliotekach. Należy jednak wyraźnie rozróżnić bierną postawę pracowników funkcjonujących według paradygmatu klasycznego od chęci zrównoważonego rozwoju i umiarkowanych zmian w paradygmacie transakcyjnym. W połowie lat osiemdziesiątych zaczął konstytuować się paradygmat wizjonerski , oparty na tzw. wizjonerskim przywódcy, który miał za zada- nie inspirować, pobudzać i angażować zespół w celu realizacji wspólnej wizji przyszłości. Wizjonerskie przywództwo zupełnie odeszło od klasycznego za- rządzania opartego na systemie podległości i nakazów. Zaczęto bowiem pre- ferować zindywidualizowane podejście do pracownika, uwzględniające jego emocje i potrzeby, stanowiącego dla organizacji cenny zasób niematerialny. Po raz pierwszy pracownicy mogli, a nawet powinni, brać udział w kreowaniu wizji przyszłości, wyrażając swoje poglądy, prezentując własne pomysły i pro- pozycje. taki wielokierunkowy dialog umożliwia analizę problemu z różnych punktów widzenia, daje możliwość zapoznania się z odmiennymi opiniami i wybrania najbardziej optymalnej strategii działania. Wymaga jednak posia- dania przez przywódcę określonych cech, takich jak np. otwartość, umiejęt- ność słuchania i współpracy z zespołem, charyzma, zdolność do zażegnywania konfliktów, stanowczość – ale nie despotyzm. Przywódcy o naturze samotni- ka, łatwo wpadający w irytację, chcący za wszelką cenę podporządkować so- bie zespół nigdy nie osiągną wizjonerskiego przywództwa (nazywanego rów- nież charyzmatycznym, transformacyjnym lub inspiracyjnym). Wadą takiego modelu zarządzania jest duża presja otoczenia, z którą musi poradzić sobie kierownik. Wysokie oczekiwania stawiane przed kadrą menedżerską mogą powodować jej dużą rotację i szybkie wypalenie. Nie jest bowiem łatwo zinte- grować zespół w celu realizacji jednej wizji, sprawić by jego członkowie mieli podobne priorytety i dążenia oraz preferowali tę samą kulturę organizacyjną, charakteryzującą się wysokimi standardami i normami działania. coraz czę- ściej pisze się, iż wizjonerskie przywództwo, pomimo wielu zalet, nie musi być korzystne dla niektórych organizacji i jednostek [m.in. 1, s. 47]. W biblio- tekach pojawia się stosunkowo rzadko i dotyczy zwykle instytucji w początko-
wej fazie wzrostu, przed którymi stawiane są wysokie oczekiwania ze strony decydentów, dysponującymi młodym, dynamicznym zespołem, dążącym do szybkiego rozwoju i innowacji. Początek XXI w. zaowocował pojawieniem się paradygmatu organiczne- go , w którym przywódca nie musi być wyznaczany formalnie przez władzę zwierzchnią, lecz może być wyłaniany spośród grupy. Paradygmat ten opiera się na wspólnocie i relacjach, bazuje również na wiedzy i wyspecjalizowanych kompetencjach personelu. Ważny jest w nim wspólny interes grupy, jej warto- ści, tożsamość. Paradygmat organiczny odchodzi od modelu, w którym władza skoncentrowana jest wokół jednego, formalnie wybranego przywódcy, kieru- jącego hierarchicznie zorganizowaną jednostką, na rzecz samokontrolującej się instytucji. odpowiada na zapotrzebowanie nowocześnie zaprojektowa- nych organizacji sieciowych, w których władza koncentruje się w tzw. węzłach komunikacyjnych, a personel pracuje w ramach różnych (ciągle ewoluują- cych) grup roboczych, o zmiennym składzie, powoływanych w celu rozwiąza- nia problemu lub wykonania konkretnego projektu. Przywództwo w ramach wspomnianych grup jest rozproszone i zmienne, tj. obejmuje je osoba, która w danym momencie posiada najbardziej przydatne kompetencje i najbardziej efektywnie jest w stanie kierować zespołem. W modelu tym nie można mó- wić o jednym liderze i nakreślonej przez niego wizji, ponieważ pracownicy są rozproszeni i skoncentrowani na realizowaniu projektów przyporządkowa- nych do danego zespołu i to oni, a nie menedżer są źródłem wizji. Inne są też zadania przywódcy, który z koordynatora staje się coachem, konsultantem. Paradygmat organiczny może pojawić się w bibliotekach o wielokulturowym charakterze, działających w sposób sieciowy, zatrudniających licznych specja- listów skoncentrowanych na realizowaniu różnorodnych projektów, bibliote- kach które muszą zaspokajać wysokie oczekiwania dynamicznie zmieniające- go się otoczenia. W polskich instytucjach praktycznie nie występuje, zaczyna się jednak pojawiać w placówkach zagranicznych, zwłaszcza naukowych lub rozbudowanych bibliotekach publicznych. Paradygmat organiczny jest trud- ny do zaakceptowania przez środowisko zawodowe bibliotekarzy, ponieważ burzy przyjęty do tej pory ład i porządek wynikający z hierarchii organizacyj- nej bibliotek. łączy się też z ciągłymi zmianami w organizacji pracy, które są sprzeczne z wielowiekowymi tradycjami bibliotek. opisane paradygmaty przywództwa rzadko kiedy występują w biblio- tekach modelowej formie. Zwykle obserwuje się hybrydy, które są następ- stwem potrzeb konkretnych instytucji, warunków w których funkcjonują, ale również przyzwyczajeń kadry i oczekiwań otoczenia. Nie bez znaczenia są cechy i preferencje samego kierownictwa, które może zadecydować u stoso- waniu elementów zaczerpniętych z różnych modeli. W dużych bibliotekach, o rozbudowanej strukturze organizacyjnej – złożonych z wielu działów lub
w inny sposób, preferując pierwszy lub drugi typ zachowania. W zależności od ich proporcji Blake i Mouton wyróżnili pięć stylów kierowania:
- styl zadaniowy (kierownik nastawiony na realizowanie zadań);
- styl osobowy (kierownik skoncentrowany na ludziach i ich potrze- bach);
- styl unikowy (brak zainteresowania kierownika zarówno ludźmi, jak i zadaniami);
- styl zachowawczy (przeciętne zainteresowanie kierownika zadaniami i ludźmi);
- styl optymalny (duże zainteresowanie kierownika zarówno ludźmi, jak i zadaniami). Badania przeprowadzone w 2014 r. wśród kadry kierowniczej średniego szczebla polskich bibliotek różnych typów, wykazały, iż w skali Blake-Mouton (w której w zapisie liczbowym stylu kierowniczego pierwsza wartość określa stosunek do zadań a druga stosunek do pracownika, zaś 1 oznacza minimal- ne, a 9 maksymalne natężenie wskaźnika), grupa ta odpowiada wartościom 8,5/7,5, co oznacza zbliżenie się do stylu przywódczego, w którym w dużym stopniu nacisk kładziony jest na realizację zadań, przy równoczesnej dbałości o pracowników (Rys. 1). Podejście to wydaje się szczególnie korzystne dla bi- bliotek.
Rysunek 1. Styl kierowania kadry kierowniczej średniego szczebla polskich bibliotek w oparciu o siatkę R. Blake’a i J. Mouton Źródło: WoJcIEcHoWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi biblio- tek. Gdańsk, 2015, s. 103.
pracownika, zaś 1 oznacza minimalne, a 9 maksymalne natężenie wskaźnika) grupa ta odpowiada wartościom 8,5/7,5, co oznacza zbliżenie się do stylu przywódczego, w którym w dużym stopniu nacisk kładziony jest na realizację zadań, przy równoczesnej dbałości o pracowników (rys. 1). Podejście to wydaje się szczególnie korzystne dla bibliotek.
Rysunek 1. Styl kierowania kadry kierowniczej średniego szczebla polskich bibliotek w oparciu o siatkę R. Blake’a i J. Mouton
1; 9
1; 1 9; 1
5; 5
9; 9
8,5; 7,
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 2 4 6 8 10
Zorientowanie na ludzi
Zorientowanie na zadania
styl demokratyczny styl przywódczy
styl zrównoważony
styl bierny styl autokratyczny
styl kadry kierowniczej bibliotek
Źródło: WOJCIECHOWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi bibliotek. Gdańsk, 2015, s. 103.
Jak wynika z powyższych rozważań, style kierowania związane są ze sposobem sprawowania przez przełożonego władzy , która definiowana jest jako: „zdolność wpływania na zachowania innych” [2, s. 556]. Każdy przedstawiciel kierownictwa biblioteki musi posiadać pewien zakres władzy aby mógł realizować stojące przed nim zadania. W praktyce mogą pojawiać się różne źródła władzy, nie zawsze związane z formalnymi uprawnieniami
Jak wynika z powyższych rozważań, style kierowania związane są ze spo- sobem sprawowania przez przełożonego władzy , która definiowana jest jako: „zdolność wpływania na zachowania innych” [2, s. 556]. Każdy przedstawi- ciel kierownictwa biblioteki musi posiadać pewien zakres władzy, aby mógł realizować stojące przed nim zadania. W praktyce mogą pojawiać się różne źródła władzy, nie zawsze związane z formalnymi uprawnieniami decyzyjny- mi. W omówionym wcześniej klasycznym modelu przywództwa władza wy- nika z usytuowania kierownika w hierarchii organizacyjnej, natomiast w pa- radygmacie organicznym jej źródłem będzie wiedza fachowa i kompetencje. oczywiście kierownik czy dyrektor biblioteki może swoją władzę uzyskiwać z uwagi na pełnioną funkcję, jak i w związku z cennymi umiejętnościami – co jest szczególnie cenne. Zwykle wyróżnia się pięć rodzajów władzy. Są to:
- władza prawomocna (formalna) – przyznawana przez hierarchię orga- nizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska (dyrektor biblio- teki, kierownik działu, kierownik zespołu itp.);
- władza nagradzania – prawo do przyznawania lub cofania nagród, pod- wyżek, premii, awansów, pochwał, przydzielania ciekawych zadań itp.;
- władza wywierania przymusu – umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego lub fizycznego (np. w postaci nagany, zwolnienia, reprymendy itp.);
- władza przypisywana – osobista władza oparta na utożsamianiu się, na- śladownictwie, lojalności lub charyzmie;
- władza ekspercka – wynika z racji posiadania informacji lub fachowych kompetencji [2, s. 557-558]. Każdy rodzaj władzy powinien być przez kierowników wykorzystywany stosownie do sytuacji i z rozwagą, przy czym można zauważyć pewne korela- cje między typem organizacji a stosowanymi formami władzy. I tak w bibliote- kach głównym źródłem władzy jest władza formalna, wynikająca z hierarchii organizacyjnej, natomiast zwykle niewielką rolę odgrywa władza nagradza- nia, z uwagi na ograniczone możliwości finansowania premii i dodatków oraz w miarę „sztywne” stawki wynagrodzeń, na które minimalny wpływ ma dy- rektor biblioteki (choć w licznych badaniach dotyczących satysfakcji bibliote- karzy sygnalizują oni potrzebę stosowania nagród pozafinansowych). Szcze- gólnie negatywnie oceniana jest władza wywierania przymusu, która kojarzy się z nieetycznym traktowaniem pracowników i różnymi patologiami organi- zacyjnymi, choć wykorzystywana umiejętnie i wobec wybranych pracowni- ków (o określonej konstrukcji psychicznej i postawach), również może przy- nieść pozytywne efekty. W nowoczesnych bibliotekach, realizujących ambitne programy i zaawansowane usługi, w których ważną rolę pełni zmotywowany innowacyjny zespół pracowników, coraz większego znaczenia nabiera władza przypisywana oraz władza ekspercka.
- umiejętności interpersonalne (społeczne) – umiejętności nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami, jak i z grupami, rozumienia ich i mo- tywowania;
- umiejętności koncepcyjne – umiejętności zależne od zdolności myślenia abstrakcyjnego, pozwalające dostrzegać interakcje zarówno zachodzące wewnątrz organizacji, jak i poza nią, pozwalające postrzegać ją jako je- den system składający się z elementów składowych;
- umiejętności diagnostyczne – umiejętności właściwej oceny sytuacji, po- zwalające również podjąć najkorzystniejsze w danych warunkach dzia- łania/reakcje;
- umiejętności komunikacyjne – zdolność przekazywania innym pomy- słów i informacji oraz ich skutecznego przyjmowania od innych;
- umiejętności decyzyjne – zdolność do poprawnego rozpoznania oraz zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpo- wiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i pełnego wykorzystania możliwości;
- umiejętność gospodarowania czasem – zdolność do ustalania prioryte- tów w pracy, do sprawnej pracy oraz właściwego delegowania upraw- nień i zadań [2, s. 21-22]. Kadra kierownicza bibliotek w różnym stopniu opanowuje wskazane umiejętności. trudne jest uzyskanie doskonałości na wszystkich polach, dla- tego też braki występujące w jednym obszarze powinny być rekompensowa- ne poprzez wysoki poziom umiejętności z innego obszaru. I tak na przykład kierownik posiadający niewielkie umiejętności techniczne może posiłkować się opiniami bibliotekarzy-specjalistów, prosić o konsultacje bibliotekarzy dziedzinowych lub pracowników zatrudnionych w innych bibliotekach, wyko- rzystując do tego swoje zdolności społeczne. Z kolei problem braku zdolności interpersonalnych można rozwiązać powołaniem zastępcy, który będzie od- powiedzialny za kontakty z zespołem. Stefan Kubów sugeruje by menedżero- wie na najwyższych szczeblach zarządzania legitymowali się wykształceniem menedżerskim, natomiast w przypadku kadry kierowniczej średniego szcze- bla za bardziej przydatne uznaje wykształcenie bibliotekarskie [9, s. 65]. Nabycie przez kadrę kierowniczą omówionych zdolności może być następ- stwem nauki na poziomie akademickim (studiów) lub/i doświadczenia zawo- dowego. Dlatego też coraz częściej od kandydatów na stanowiska kierownicze w bibliotekach oczekuje się ukończenia studiów z zakresu zarządzania, ewen- tualnie kursów lub szkoleń, wykształcenia kierunkowego w zakresie biblio- tekoznawstwa lub dziedzin pokrewnych oraz doświadczenia w kierowaniu zespołami. od wielu lat prowadzone są badania mające na celu wyłonienie cech, które mają największy wpływ na skuteczność działań kadry kierowniczej, okazuje
się to jednak niemożliwe ponieważ każdy kierownik działa w innych warun- kach – realizuje różne zadania, kieruje innym zespołem, wchodzi w różne in- terakcje, dysponuje odmiennymi zasobami – co powoduje konieczność posia- dania zróżnicowanych umiejętności i cech. Mimo to, w literaturze z zakresu zarządzania wskazywane są pewne właściwości, którymi powinien charakte- ryzować się lider (tab. 2), można również wyróżnić cechy i umiejętności, które wskazywane są przez pracodawców jako pożądane na stanowiskach kierow- niczych w bibliotekach (tab. 3).
tabela 2. cechy i funkcje lidera wskazywane w literaturze z zakresu zarządzania
Cechy pożądane u lidera funkcje, które powinien realizować lider
- zdolność do podejmowania decyzji,
- umiejętności przewodzenia,
- uczciwość,
- entuzjazm,
- energia i witalność,
- wyobraźnia,
- zdolność do ciężkiej pracy,
- zdolności analityczne,
- rozumienie innych,
- umiejętność odnajdywania nowych rozwiązań i okazji,
- umiejętność postępowania w trudnych sytuacjach,
- umiejętność oddziaływania na emocje,
- umiejętność szybkiego przystosowywania się do zmian,
- chęć podejmowania ryzyka,
- przedsiębiorczość,
- umiejętność sprawnego komunikowania się w mowie i w piśmie,
- spryt,
- umiejętność efektywnego administrowania,
- otwartość umysłu,
- konsekwencja,
- gotowość do wytężonej pracy,
- ambicja,
- determinacja,
- pewność siebie,
- ciekawość,
- biegłość dokonywania obliczeń matematycznych,
- umiejętność abstrakcyjnego myślenia,
- znajomość branży,
- pragnienie bycia przywódcą.
- definiowanie zadań,
- planowanie,
- instruowanie zespołów,
- sprawowanie kontroli,
- ocenianie,
- motywowanie i pobudzanie,
- organizowanie,
- dawanie przykładu,
- budowanie relacji,
- wprowadzanie zmian strukturalnych,
- kształtowanie wizji,
- zapewnianie zasobów,
- budowanie systemu wartości.
Źródło: WoJcIEcHoWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi biblio- tek. Gdańsk, 2015, s. 101.
- doświadczenie w pracy w bibliotece/ instytucji kultury/jednostkach badawczo-naukowych/archiwach/ urzę- dach organów administracji rządowej lub samorządowej/ organizacjach spo- łecznych/szkołach wyższych/ placów- kach oświatowo-wychowawczych/pod- miotach zajmujących się książką, sztuką książki lub promujących czytelnictwo, w tym doświadczenie w organizowaniu wydarzeń artystycznych,
- znajomość języka obcego
- znajomość obsługi komputera i progra- mów bibliotecznych
- prawo jazdy kategorii B
- posiadanie pełnej zdolności do czynności prawnych
- posiadanie pełni praw publicznych
- niekaralność
- dobry stan zdrowia
- obywatelstwo kraju należącego do Unii Europejskiej
Źródło: WoJcIEcHoWSKA Maja. Nowe role kadry kierowniczej bibliotek wobec zmieniających się warun- ków i oczekiwań społecznych w świetle ogłoszeń konkursowych na stanowiska dyrektorów bibliotek. W: WoJcIEcHoWSKA Maja (red.). Multibibliotekarstwo. Warszawa, 2018, s. 52.
Polskie bibliotekarstwo obfituje w sylwetki nie tylko wybitnych pracowni- ków bibliotek, ale również biogramy ponadprzeciętnych dyrektorów, którzy swą osobowością, postawą i zaangażowaniem wpłynęli na kształt polskich książnic oraz personelu w nich pracującego. Jadwiga Sadowska wymienia na- zwiska Adama łysakowskiego, Marii Dembowskiej czy Heleny Hleb-Koszań- skiej, którzy przy całym swoim profesjonalizmie i wymaganiach stawianych przed pracownikami, potrafili wprowadzić przyjazną, niemal domową atmos- ferę, sprzyjającą budowaniu motywacji i satysfakcji [22]. Ponadto w literatu- rze można odnaleźć wiele prac poświęconych cenionym dyrektorom, które częstokroć zostały napisane przez pracowników chcących uczcić pamięć tych wybitnych postaci [3; 4; 16; 17; 28, 29 i in.].
15.5. typy kadry kierowniczej
Współczesne modele zarządzania eksponują role wybitnych indywidu- alności, o charyzmatycznych przywódczych cechach, liderów, którzy działa- ją nie tylko wyłącznie na najwyższych poziomach struktury organizacyjnej, w wielkich ponadnarodowych korporacjach, lecz także w małych organiza- cjach, również niekomercyjnych, dla których skuteczny przywódca organiza- tor ma fundamentalne znaczenie [5, s. 11].
Poza cechami, które różnicują menedżerów oraz mają wpływ na realizo- wany przez nich styl przywództwa, istotną rolę w typizacji kadry kierowniczej mogą odgrywać tzw. szczeble zarządzania. W zależności od tego, do którego szczebla zarządzania w bibliotece przypisany został kierownik, można mó- wić o: menedżerach najwyższego szczebla, menedżerach średniego szczebla oraz menedżerach pierwszej linii. menedżerowie najwyższego szczebla to wąska grupa kadry kierowniczej stojąca na czele biblioteki – dyrektorzy. W niektórych przypadkach są to też najwyżsi kierownicy (jeśli biblioteka nie posiada stanowiska dyrektora). Są odpowiedzialni za całokształt pracy biblio- teki, reprezentują ją w kontaktach zewnętrznych (z decydentami, sponsorami, partnerami), kreują jej filozofię działania, odpowiadają za misję i strategię. menedżerowie średniego szczebla stanowią znacznie liczniejszą grupę. to kierownicy działów, filii bibliotecznych, oddziałów itp. Ich zadania koncentru- ją się wokół realizowania planów strategicznych biblioteki, przyjętych na naj- wyższym szczeblu, w zakresie związanym z działalnością kierowanej przez menedżera średniego szczebla komórki organizacyjnej, np. kierownik działu gromadzenia będzie przyczyniał się do realizacji celu strategicznego biblioteki dotyczącego zachowania piśmiennictwa regionu, ale tylko w zakresie kształ- towania polityki gromadzenia, ponieważ odpowiedzialność za udostępnianie i archiwizację przejmą kierownicy innych działów. Najniższy szczebel zarzą- dzania reprezentują menedżerowie pierwszej linii , których praca w dużej mierze polega na nadzorowaniu pracowników wykonawczych. W większych bibliotekach mogą to być np. kierownicy zakładu, choć należy podkreślić, iż w instytucjach o mniej rozbudowanej strukturze organizacyjnej menadżerami pierwszej linii będą również kierownicy działów, co ma bardzo często miejsce w polskich bibliotekach. oczywiście, nie wszystkie biblioteki posiadają wspomniane trzy kategorie kadry kierowniczej. Biblioteki najmniejsze będą prowadzone przez jednego kierownika, z kolei instytucje o rozbudowanej strukturze hierarchicznej mogą zwiększyć liczbę menedżerów średniego szczebla. Warto jednak podkreślić, iż zgodnie z najnowszymi trendami w zarządzaniu, biblioteki dążą do wypłasz- czania swoich struktur organizacyjnych, a co za tym idzie – redukowania ilości kadry kierowniczej. Silnie zhierarchizowane struktury pionowe zastępowa- ne są stopniowo strukturami płaskim z tendencją do pracy w zespołach, nie pokrywających formalnej struktury organizacyjnej, lecz ułatwiających pracę w systemie projektowym. Powoduje to niekiedy problemy z podwójnym przy- porządkowaniem pracowników biblioteki w ramach różnych zespołów, kiero- wanych przez różnych kierowników. W tradycyjnych strukturach hierarchicznych istotne jest zachowanie rów- nowagi pomiędzy liczbą osób na stanowiskach kierowniczych i niekierowni- czych. Proporcje te reguluje zasada rozpiętości kierowania , która określa
kierowników, jak choćby kierownika przyjazno-towarzyskiego, komplekso- wo-zintegrowanego, wyizolowanego-separującego się, czy gorliwego-poświę- cającego się (klasyfikacja Williama J. Reddina)
15.6. Role menedżerskie
Kadra kierownicza pełni w każdej bibliotece określone role, które odpo- wiednio wypełniane pozwalają na sprawne funkcjonowanie tkanki organiza- cji. Henry Mintzberg, na podstawie obserwacji codziennych działań menedże- rów, wyróżnił trzy podstawowe. Są to:
- Rola interpersonalna – kierownik jest reprezentantem zespołu, przy- wódcą grupy, utrzymuje łączność między pracownikami a otoczeniem. Dy- rektor biblioteki będzie ją wypełniał reprezentując bibliotekę i bibliotekarzy wobec władz zwierzchnich (rektora uczelni, prezydenta miasta), udzielając wywiadu w telewizji na temat problemów czytelnictwa, otwierając uroczyście nowy budynek biblioteki, czy też prowadząc spotkanie z personelem, mające zmotywować go do działania.
- Rola informacyjna – kierownik jest odbiorcą informacji, porządkuje i rozpatruje informacje w zespole, przekazuje informacje i punkt widzenia na zewnątrz; zbiera, systematyzuje i analizuje uzyskane informacje, by zrobić z nich pożytek. Rola informacyjna może być realizowana przez kierownictwo biblioteki w sytuacji, kiedy potrzebna jest profesjonalna analiza jakiegoś zjawi- ska – np. rektor uczelni wyższej prosi dyrektora biblioteki akademickiej o dia- gnozę wykorzystania budynków i zasobów bibliotecznych przez społeczność akademicką. Dyrektor nie jest tu już więc tylko reprezentantem, symbolem bi- blioteki, aktorem podczas spotkania reprezentacyjnego, jak miało to miejsce w przypadku roli interpersonalnej, lecz wypełnia funkcję informacyjną.
- Rola decyzyjna – kierownik jest decydentem, reguluje płace kierowanego zespołu, łagodzi spory i zakłócenia, rozdziela środki działania, prowadzi ne- gocjacje w zespole i poza nim. Kadra kierownicza biblioteki może realizować rolę decyzyjną poprzez wprowadzanie zmian w organizacji pracy, wdrażanie innowacji, ustalanie zasad współpracy z innymi instytucjami, decyzje kadro- we itp. [por. 20, s. 377]. Ricky W. Griffin wyróżnił dziesięć ról menedżerskich, przypisując je do tych opisanych przez Mintzberga, które nazwał kategoriami. Podział ról za- proponowany przez Griffina przedstawiono w tabeli 4.
tabela 4. Role kierownicze wg Ricky’ego W. Griffina kategoria rola Przykładowe działania
Interpersonalna
reprezentant udział w uroczystym otwarciu nowegozakładu
przywódca zachęcanie pracowników do zwiększaniawydajności
łącznik koordynacja działań dwóch grupprojektujących
Informacyjna
obserwator śledzenie sprawozdań branżowych, abynadążać za rozwojem wydarzeń
propagator wysyłanie notatek prezentujących noweinicjatywy organizacji
rzecznik wygłaszanie przemówienia w dyskusjina temat planów wzrostu
Decyzyjna
przedsiębiorca opracowywanie nowych pomysłów in-nowacyjnych
osoba przeciwdziałająca zakłóceniom
rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi
dysponent zasobów dokonywanie przeglądów i rewizjiwniosków budżetowych
negocjator negocjowanie porozumienia z ważnymdostawcą albo związkiem zawodowym
Źródło: GRIFFIN Ricky W. Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa, 2005, s. 17.
Zarządzanie biblioteką w warunkach dynamicznie zmieniającego się oto- czenia, a szczególnie pojawiania się ciągle nowych potrzeb kulturalnych, in- formacyjnych i edukacyjnych społeczeństwa oraz braku odpowiednich środ- ków finansowych i materialnych zabezpieczających potrzeby użytkowników bibliotek i zatrudnionego w nich personelu, wymagają skutecznego i efektyw- nego przywództwa, umożliwiającego minimalizowanie negatywnych czyn- ników oraz budowanie wartości w oparciu o posiadane zasoby materialne i niematerialne. Przyjęty bowiem model przywództwa determinuje w dużym stopniu kulturę organizacyjną biblioteki, jej sposób działania, satysfakcję i motywacje pracownicze oraz wizerunek całej instytucji.
bibliografia
- AVERy Gayle c. Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przy- padków. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2009. ISBN 978-83-208-1779-9.
- GRIFFIN Ricky W. Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wy- dawnictwo Naukowe PWN, 2005. ISBN 83-01-14394-0.
