Pobierz Rekrutacja i selekcja ZZL.pdf i więcej Prezentacje w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity!
Rozdział 8.
Trafność metod doboru
personelu wykorzystywanych
w przedsiębiorstwach
Katarzyna Szkop
Proces doboru personelu należy do głównych zadań procesu zarządzania zasobami ludzkimi i powinien być dokonywany tak, aby zachować zasady racjonalności i efektywności. Dobór pracowników, zwany też pozyskiwaniem pracowników, jest zbiorem czynności, które mają na celu zapewnienie odpowiedniej liczby kompetentnych pracow- ników, których praca powinna przyczyniać się do realizacji misji oraz celów organizacji. Sukces firmy zależy przede wszystkim od funkcjo- nalności działu HR. Każdy z elementów procesu rekrutacyjnego musi być ściśle powiązany z zadaniami przedsiębiorstwa i zgodny z jej ryn- kowym wizerunkiem.^1 Gdy przedsiębiorstwo podejmie decyzję o rozpoczęciu procesu rekrutacji, pierwszym krokiem jest sporządzenie profilu zawodowego kandydata. Profil zawiera w sobie niezbędnik cech, właściwości i umie- jętności kandydata z uwzględnieniem stopnia oraz ważności niezbędno- ści danej cechy. Jego stworzenie często należy do bardzo trudnych zadań i wymaga wysiłku. Jest to etap najważniejszy - podane cechy muszą być precyzyjne, konkretne, możliwe do stwierdzenia, pomocne do znalezie- nia idealnego kandydata, który będzie mógł osiągnąć sukces na danym stanowisku. Dobrze utworzony profil powinien uwzględnić wiedzę Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach niepewności , (Red.) A. Grzegorczyk, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012 (^1) H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie Kapitału ludzkiego organizacji , PWN, Warszawa 2006, s. 197.
o kulturze firmy, stanowisku i jego wymaganiach w codzienności, nato- miast powinien unikać stereotypów i uprzedzeń osoby układającej^2. Najłatwiej jest przygotować profil kandydata na podstawie goto- wego już kwestionariusza. Po wypełnieniu kwestionariusza, zdobyte informacje pozwalają stworzyć profil idealnego kandydata, niezbędne jest dodanie konkretnego natężenia każdej z cech, aby rozpoznać ideal- nego kandydata, jeżeli rekruter natrafi na niego w procesie selekcji. Są to głównie cechy i czynniki – swoisty zestaw kompetencji zawodowych, które są niezbędne do wykonywania pracy na danym stanowisku^3. Po stworzeniu profilu kandydata przedsiębiorstwo powinno zasta- nowić się nad miejscem poszukiwań kandydatów. Często powstaje dylemat nad tym, którą z metod rekrutacji zastosować oraz która z nich da największą szansę na odniesienie sukcesu. Nabór następuje na rynku pracy spośród ludzi o kwalifikacjach odpowiednich na wolne stanowi- sko. Wyróżnia się dwa źródła poszukiwań kandydata: rynek wewnętrz- ny oraz rynek zewnętrzny. Wybór odpowiedniego źródła rekrutacji jest jednym z głównych warunków znalezienia odpowiedniego kandydata. Na pytanie dotyczące wyboru źródła nie ma jednoznacznej odpowiedzi, gdyż decyzja zależy przede wszystkim od rodzaju i specyfiki stanowi- ska, atrakcyjności oferty, sytuacji na rynku oraz budżetu jakim firma dysponuje. Przy obsadzaniu wyższych stanowisk część firm decyduje się na awans obecnego pracownika, inne zaś wolą zatrudnić kogoś z zewnątrz. Zarówno jedna, jak i druga metoda ma swoje wady i zalety, dlatego też sposób rekrutacji powinien być uzależniony od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo. Jednakże przedsiębiorstwo nie musi ograniczać się do jednego źródła, z którego będzie czerpać poten- cjalnych pracowników^4. Dobór pracowników jest nierozłącznie związany z ryzykiem zatrudnienia odpowiedniego człowieka. Selekcja polega na zbieraniu informacji o kandydatach do pracy w danym przedsiębiorstwie oraz wyborze najodpowiedniejszej osoby spośród wszystkich, którzy wzięli udział w procesie rekrutacji^5. Jest to ocena przydatności kandydatów wspomagająca wybór najlepszej osoby na konkretne stanowisko (^2) M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, wydanie trzecie , wyd. C.H.Beck, Warszawa 2009, ss. 23-24. (^3) A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja , Instytut Promocji, Warszawa 2000, s. 16. (^4) M. Suchar, op.cit., s. 35. (^5) M. Kostera, Zarządzanie personelem , wyd. PWE, Warszawa 2000, s. 64.
Trudno określić idealny sposób selekcji, gdyż głównym wyznacz- nikiem jest dostosowanie do specyfiki poszczególnego przypadku. Dlatego też przy wyborze metody selekcji najważniejszym czynnikiem jest określenie właściwości, cech oraz umiejętności, które są kryteriami selekcji i to właśnie od nich zależy wybór technik selekcyjnych^8. Należy też pamiętać o tym, że kandydaci odrzuceni w procesie selekcji powinni otrzymać list z podziękowaniami za udział w procesie i informacją o braku miejsca pracy dla ich kwalifikacji. Takie zachowa- nie wpływa korzystnie na wizerunek firmy^9.
8.1. Zgłoszenia pisemne
Pierwszym etapem procesu selekcji jest analiza napływających aplikacji, czyli pisemnych zgłoszeń pochodzących od kandydata. Zwy- kle jest to życiorys (CV) oraz list motywacyjny. Analiza dokumentów powinna być źródłem przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej, jeżeli taka miałaby miejsce^10. CV to nic innego jak życiorys zawodowy kandydata. Nazwa CV pochodzi od łacińskiego określenia Curriculum Vitae, oznaczającego bieg życia. Jest ono pierwszą wizytówką kandydata. Według ogólnie przyjętego obyczaju powinno składać ze stałych części w ściśle okre- ślonej kolejności: dane personalne, wykształcenie, historia zatrudnie- nia, dodatkowe kwalifikacje i umiejętności, zainteresowania. Coraz częściej zdarza się, że kandydaci próbują znacząco ucharakteryzować swoje CV, wprowadzając do standardowego dokumentu zmiany – żyw- szą formę, wszelakie rozwiązania graficzne, wesołe kolory. Takie CV na pewno zwraca uwagę rekrutera, aczkolwiek taki pomysł nie zawsze się sprawdza. Jak potwierdzają rekruterzy, stały układ życiorysu uła- twia szybką lekturę, pomaga uniknięcia ważnych informacji, dlatego lepiej trzymać się kanonu. Nie w każdej branży kreatywna aplikacja zaowocuje zatrudnieniem, ale są wyjątki: branże reklamowa, media, marketing, PR, gdzie rozwiązanie graficzne jest potwierdzeniem umie- jętności kandydata (np. u grafika komputerowego). Determinacja ludzi poszukujących pracy znacznie się rozszerza. Zamiast standardowego CV kreatywni kandydaci korzystają z bardziej innowacyjnych rozwią- (^8) A. Grzegorczyk, op.cit., s. 33. (^9) M. Kostera, op.cit., s. 64. (^10) M. Suchar, op.cit., s. 79.
zań, jak np.: video CV, prezentacje multimedialne, specjalne strony www, CV w formie puzzli, CV rysunkowe, w formie ulotki, a nawet zawieszenie butelki z włożonym do środka CV na ogrodzeniu firmy. Kreatywne aplikacje kandydatów są dobrym pomysłem na zwrócenie uwagi na swoją kandydaturę i mogą pomóc w zaproszeniu na rozmowę kwalifikacyjną. Jednak na bezpośredniej rozmowie kreatywność nie pomoże, należy polegać na swoim doświadczeniu i wiedzy – nikt nie zatrudni człowieka, który przygotował niestandardową aplikację, ale nie ma odpowiednich kompetencji^11. Analizując życiorysy trzeba mieć na uwadze dążenie kandydata do pozytywnej autoprezentacji – każdy chce wypaść jak najlepiej i dąży do tego, aby rekruter dał im szansę udziału w kolejnym etapie rekruta- cji. Kandydaci często koloryzują CV uogólnieniem czy malowniczym ujęciem słów. Należy mieć świadomość, że kandydaci starają się uwy- puklić te kwalifikacje i doświadczenia, które są zgodne z oczekiwania- mi pracodawcy. Już sam sposób napisania CV świadczy o osobowości kandydata, np. chaotyczne CV świadczy o osobie niezbyt starannej i dokładnej^12. Na rynku pracy coraz częściej można spotkać także idealnych kandydatów – w branży są nazywani „silikonowymi kandydatami”. Ich dokumenty są perfekcyjnie przygotowane pod konkretne stanowisko, są nienaganni w manierach i mają poczucie humoru. Dzięki takiemu zachowaniu oczarowują specjalistów od rekrutacji, a dzięki temu wygrywają proces rekrutacji i dostają wymarzoną pracę. Pomimo tego, że podczas procesu rekrutacji wydają się być idealni, to po podjęciu pracy bardzo szybko okazuje się, że są nieodpowiednią osobą na nie- odpowiednim miejscu – często nie są w stanie przetrwać nawet okresu próbnego. Stworzenie obrazu swojej osoby na potrzebę konkretnego stanowiska szkodzi zarówno organizacji, jak i kandydatowi. Kandydat może stracić reputację i wiarygodność, gdyż pomimo tego, że agencje rekrutacyjne konkurują ze sobą, to dla wspólnego dobra w pewnych sferach utrzymują kontakt.^13. Istnieje też grupa kandydatów, która popełnia błędy w pisaniu CV, poprzez które od razu zostają zdyskwalifikowani: błędy ortogra- (^11) [b.a.], (Bardzo) niestandardowe aplikacje kandydatów , http://hrstandard.pl/2010/07/27/bardzo- niestandardowe-aplikacje-kandydatow/#more-8962, pobrano 22.03.2012r. (^12) J. Tyborowska, Rekrutacja pracowników, wyd. pierwsze , wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010, ss. 12-13. (^13) J. Braziewicz, Silikonowi kandydaci , http://www.hrnews.pl/news1.aspx?id=2308, pobrano 19.12.2010r.
śniać na bezpośredniej rozmowie kwalifikacyjnej. Lepiej zaprosić na spotkanie o jedną osobę za dużo, niż o jedną za mało^16. Na podstawie analizy wyników uzyskanych na podstawie przepro- wadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badaw- czego Subiektywnych uwarunkowań procesu doboru personelu w zarzą- dzaniu zasobami ludzkimi , jak również analizy zależności powstałych z zestawienia poszczególnych pytań badawczych autorka pracy dowio- dła, iż niemerytoryczne cechy życiorysu zawodowego kandydata mają wpływ na decyzję dotyczącą udziału kandydata w procesie selekcji. Badanie dowiodło, że większość z wymienionych czynników niemery- toryczych zawartych w życiorysie, ma ważny wpływ na dalszy udział kandydata w procesie selekcji. Najwięcej respondentów wskazało na wygląd i estetykę CV oraz błędy stylistyczne/ortograficzne.Następnie respondenci wskazywali takie czynniki, jak: kontrowersyjne zdjęcie w CV, aplikację złożoną na inne stanowisko. Umiarkowanie ważny wpływ na dalszy udział kandydata w procesie selekcji ma przesyt gra- fiki oraz przesyt informacji w życiorysie kandydata. List motywacyjny jest drugim po CV, bardzo ważnym doku- mentem w procesie rekrutacyjnym. Jest to emisariusz, który mówi w naszym imieniu, kiedy nie mamy możliwości przedstawienia osobiście swej osoby. Nie każda firma wymaga wysłania wraz z CV listu moty- wacyjnego. Jednak jeżeli wymaga, a kandydat wyśle jedynie CV, to bardzo prawdopodobne, że rekruter odrzuci taką aplikację z powodu wielu innych kandydatów, którzy wysłali wszystkie dokumenty, o które zostali poproszeni.^17 List motywacyjny przedstawia dotychczasową ścieżkę zawodową i zdobyte doświadczenie. Poza tym dokładnie określa cele zawodowe, to czego kandydat chciałby się jeszcze nauczyć oraz w jakim kierunku dalej rozwijać. Istnieją również większe szanse, że praca, którą ma szansę zdobyć, będzie częściej odpowiadać jego predyspozycjom, zainteresowaniom i aspiracjom. List powinien dostarczyć informacji dotyczących motywacji obu stron – dlaczego kandydat chce pracować w firmie na danym stanowisku oraz dlaczego pracodawca powinien go zatrudnić. Ocena listu motywacyjnego poprzez osobę rekrutującą pozwala na zapoznanie się z aspiracjami kandydata, sposobami argu- (^16) K. Dajczak, „Aspekt logistyczny selekcji pracowników”, Zeszyty Naukowe Instytutu Ekonomii i Zarządzania nr 1(2007/11), Część I Zarządzanie, ss. 75-82. (^17) T. Listwan, Zarządzanie kadrami, wyd. czwarte zmienione , wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 125.
mentowania, jak również tego, na jakiej podstawie kandydat uważa, że jest odpowiednim kandydatem na dane stanowisko – jak jest do tego przygotowany i z czego to wynika. Jednym słowem jest to wszystko to, czym kandydat może przekonać do siebie firmę^18. Co ciekawe, w obecnych czasach Polacy coraz rzadziej dołącza- ją list motywacyjny. Spośród tysiąca kandydatów, których przebadał portal praca.pl, aż 61% ankietujących przyznało, że list motywacyjny pisze tylko na wyraźną prośbę pracodawcy – nigdy wcześniej.^19 Te wyniki potwierdzają opinie pracodawców – tylko 56% przyznało, że list motywacyjny jest koniecznością. Dyrektor Departamentu Rekruta- cji i Zarządzania Talentami Banku Pekao SA – Jacek Goś - mówi, że w ogłoszeniach ich firmy zawsze jest prośba zarówno o CV, jak i LM, jednak nie wszyscy się do nich stosują. Podkreśla, że list motywacyjny jest szansą na wyróżnienie się z tłumu. Ale zdarzają się też wpadki, że kandydaci piszą ogólnikowo i często zapominają nawet o zmianie nagłówka, do której firmy list jest adresowany. Oznacza to, że kandydat nie włożył w to większego trudu i takim działaniem nie zwiększa swo- jej szansy na zatrudnienie. Z kolei Ewa Łysionek z firmy Media Saturn Holding Sp. z o.o. opowiada o nowym trendzie, polegającym na zawar- ciu skróconego listu motywacyjnego w treści maila. Jeżeli kandydat zrobi to z pomysłem, to list nie jest potrzebny.^20 Oprócz dwóch podstawowych dokumentów, jak CV i list moty- wacyjny, kandydat może dołączyć (bądź rekruter może sam o nie poprosić) kilka innych dokumentów tj.: zaświadczenia o ukończonych kursach/szkoleniach, dyplomy, świadectwa ukończenia szkół, certyfi- katy, świadectwa pracy. Każdy z tych dokumentów jest potwierdze- niem umiejętności i doświadczenia kandydata, dzięki którym można zweryfikować deklarowane dane zawarte w CV. Dają możliwość oceny m.in. poziomu profesjonalizmu, sposobu prezentacji, kompletności i estetyki dokumentów itp. Po przeanalizowaniu aplikacji, rekruterzy segregują je zwykle do trzech kategorii. Pierwsza z nich to kandydatury pasujące do profilu. Kolejna grupa to kandydatury ciekawe, aczkolwiek nie pasujące do profilu - często przekazywane do innych działów, bądź archiwizowane w bazie danych. Do ostatniej kategorii zalicza się kan- dydatury niepasujące do profilu i nie mające nic ciekawego do zaofero- (^18) Ibidem. (^19) [b.a.], List motywacyjny odchodzi do lamusa? , http://www.hrtrendy.pl/2009/01/23/list-motywa- cyjny-odchodzi-do-lamusa/, pobrano 29.02.2012 r. (^20) Ibidem.
łami m.in. opracować pytania związane ze specyfiką pracy, zadawać wszystkim kandydatom takie same pytania, oceniając odpowiedzi kandydata stosować jednakową skalę, notować przebieg rozmowy oraz zachować uczciwy stosunek do kandydata i pilnować, aby rozmowa był „na temat”^24. Zgodnie z mottem „nigdy nie dostaniesz drugiej szansy, aby zro- bić pierwsze wrażenie” trzeba pamiętać o tym, aby zrobić jak najlepsze pierwsze wrażenie, które zostaje w pamięci osoby rekrutującej: ubiór, uczesanie, uśmiech, głos, punktualność – to elementy, o których pozy- tywny wizerunek należy zadbać idąc na rozmowę. Następnym elemen- tem, na który zwracają uwagę rekruterzy, jest mowa ciała – to właśnie ona dostarcza im ok. 50% informacji o kandydacie^25. Rozmowa powinna rozpocząć się w miłym tonie, aby kandydat czuł się swobodnie i mógł swobodnie zaprezentować swoją kandyda- turę. Czynnikiem, który wpływa na efektywność rozmowy, jest m.in. stworzenie właściwej atmosfery spotkania. Tworzą go takie elementy, jak: odpowiednie miejsce spotkania (dobra organizacja przestrzeni), dobry kontakt z rozmówcą, aktywne słuchanie rozmówcy, przyjazna mowa ciała (np. uśmiech), umożliwienie zadawania pytań^26. Osoba przeprowadzająca rozmowę musi znać przepisy prawne dotyczące dyskryminacji. Podczas rozmowy wszelkie osądy odnośnie płci i rasy kandydata należy wyeliminować. Czas trwania rozmowy zależy od stanowiska którego dotyczy rekrutacja. Standardowe spotka- nie trwa ok. 20-30 minut, natomiast w przypadku wyższych stanowisk może on się wydłużyć aż do godziny. 80% czasu rozmowy jest poświę- cone na uzyskanie jak najwięcej kluczowych informacji o kandydacie. Przygotowanie się osoby rekrutującej do rozmowy z kandydatem jest niezwykle ważne, dlatego powinna zapoznać się ona dokładnie z życiorysem kandydata. Niezbędna jest też analiza przerw pomiędzy zajmowanymi stanowiskami oraz zakres obowiązków w poprzednich miejscach pracy. Bardzo istotna jest zasada „nie kłamać”, ponieważ fachowcy prowadzący rozmowy kwalifikacyjne poprzez odpowiednio zadane pytania potrafią ocenić prawdomówność^27. (^24) S. Saczyńska, „Pozyskiwanie pracowników. Rekrutacja i selekcja.”, Zeszyty Naukowe Poli- techniki Białostockiej 2000, Ekonomia i Zarządzanie – Zeszyt 5, ss. 363-371. (^25) B. Pawłowska, R. Tadeusiak, op.cit., ss. 82-88. (^26) Ibidem. (^27) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi , Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, ss. 340-
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej osoba rekrutująca powinna uzyskać odpowiedzi na 3 zasadnicze pytania: czy kandydat może wykonywać pracę na danym stanowisku – czy ma niezbędne kompe- tencje, czy i jak kandydat będzie wykonywał pracę – czy ma odpo- wiednią motywację, jak również czy i w jakim stopniu kandydat będzie pasował do organizacji?^28. Kolejność zadawania pytań jest bardzo istotna. Jeżeli pyta- nia będą chaotycznie błądzić po różnych dziedzinach, to kandydat może czuć się bardzo niepewnie i wywoła to w nim poczucie nie- pewności, zagrożenia. Istnieje szereg czynników zewnętrznych, jak i wewnętrznych, które mogą wpłynąć na obiektywność rozmowy. Roz- mowę kwalifikacyjną powinno traktować się jako szansę dla obu stron, która stwarza możliwość nauczenia się czegoś od siebie nawzajem. Jest to pewien rodzaj sprawności. Poprzez systematyczną obserwację kan- dydatów osoba rekrutująca zdobywa coraz lepsze rozumienie, dzięki czemu unika czyhających pułapek^29. Każda osoba, która odbyła rozmowę kwalifikacyjną z rekruterem, powinna otrzymać informację zwrotną o wyniku rekrutacji – nawet jeśli jest to decyzja negatywna. Ta czynność sprawia wiele trudności osobom zajmującym się rekrutacją, ale powinno się to zrobić chociażby ze względów etycznych – najszybciej, jak to możliwe. Podając powód najlepiej odwołać się do kryteriów zewnętrznych w stosunku do kandy- data, a nie do oceny jego, jako osoby^30. Na podstawie analizy wyników uzyskanych na podstawie prze- prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowań procesu doboru personelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi , jak również analizy zależności powstałych z zestawienia poszczególnych pytań badawczych autorka pracy dowiodła, iż rozmowa kwalifikacyjna jest stosowana w procesie rekrutacji kandydatów na większość rodzajów stanowisk. Największą częstość stosowania tej metody respondenci wykazali dla stanowi- ska Członka Zarządu/Dyrektora (85,37%), a następnie Kierownika (77,17%), Specjalisty (74,47%), Pracownika administracyjnego (71,11%) oraz szeregowego pracownika merytorycznego (66,3%). (^28) M. Armstrong, op.cit., s. 337. (^29) P. Hackett , Interview, czyli rozmowa kwalifikacyjna , wyd. Petit, Warszawa 1999, ss. 45-56. (^30) M. Suchar , op.cit., ss. 99-100.
Warto podkreślić, że podczas wypełniania testu osobowości nie ma dobrych, ani złych odpowiedzi. Wynik tego testu określa indywi- dualny profil właściwości kandydata. Może być on preferowany bądź pożądany w konkretnym miejscu pracy, albo nie^33. Testy wiedzy znajdują zastosowanie w zbadaniu poziomu wiedzy kandydata, która będzie niezbędna do pracy na danym stanowisku. Są przygotowywane pod daną procedurę selekcyjną, ponieważ ich przy- datność zależy od tego, jakim celom ma to służyć. Przy zastosowaniu testu wyboru stwarza też możliwość bardzo wyraźnych porównań pomiędzy kandydatami. Jednak trzeba być ostrożnym. Posiadanie konkretnej wiedzy przez kandydata nie gwarantuje tego, że będzie on umiał wykorzystać ją w praktyce^34. Takie testy są najczęściej opra- cowywane przez ekspertów z danej dziedziny. Osoba starająca się o posadę głównego księgowego może spodziewać się testu z aktual- nych przepisów podatkowych, rachunkowości itp. Do testów wiedzy można również zaliczyć testy ze znajomości języków obcych, zarówno w formie pisemne, jak i ustnej^35. Na podstawie analizy wyników uzyskanych na podstawie prze- prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowań procesu doboru personelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi , jak również analizy zależności powstałych z zestawienia poszczególnych pytań badawczych autorka pracy dowiodła, iż testy wiedzy branżowej są stosowane przez przed- siębiorstwa w sytuacji doboru personelu na specjalistyczne stanowiska (95% przypadków). Testy umiejętności są stosowane wtedy, gdy niezbędne jest zba- danie predyspozycji kierowniczych i organizatorskich kandydata. Są opracowywane przez specjalistów i adaptowane na potrzeby konkret- nego przedsiębiorstwa. Testy umiejętności kierowniczych mogą doty- czyć np. rozwiązywania konfliktów w grupie, komunikowania zadań podwładnym czy podejmowania decyzji kierowniczych. Testy umiejęt- (^33) [b.a.], Teczka informacyjna: Selekcja i rekrutacja. Przegląd metod i narzędzi stosowanych pod- czas procesu rekrutacji. , WUP, Centrum informacji i planowania kariery zawodowej, Warszawa 2007, s. 18. (^34) H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op.cit. s. 212. (^35) [b.a.], Teczka informacyjna: Selekcja i rekrutacja. Przegląd metod i narzędzi stosowanych pod- czas procesu rekrutacji. , WUP, Centrum informacji i planowania kariery zawodowej, Warszawa 2007, s. 19.
ności organizatorskich badają m.in. rozwiązywanie problemów, komu- nikowanie z otoczeniem czy planowanie i kontrolę własnej pracy^36. Do testów umiejętności zalicza się także próbki pracy, a także symulacje. Próbki pracy to nic innego, jak wykonywanie przez bada- nego kandydata zadań, które będzie realizował na przyszłym stanowi- sku pracy. Odbywa się w miejscu i środowisku, w którym kandydat faktycznie potencjalnie będzie pracował. Symulacja pracy różni się od próbki pracy jedynie tym, że nie jest przeprowadzana w miejscu i środowisku potencjalnego zatrudnienia, a w warunkach specjalnie do tego przygotowanych. Lot samolotem będzie próbką pracy, natomiast „lot” w symulacyjnej kabinie pilota – symulacją. Do symulacji można zaliczyć też gry decyzyjne, prezentacje, czy grupowe dyskusje.^37 Testy psychomotoryczne należą do specyficznego rodzaju próbki pracy, ale ich istota opiera się na zbadaniu procesów i zjawisk psychicz- nych, które zachodzą podczas wykonywania przez kandydata czynno- ści ruchowych np. badanych zdolności manualnych^38. Podstawowe badania musi przejść każdy pracownik, podejmujący nową pracę. Jednak są zawody, które wymagają dużej wydajności orga- nizmu i niezbędne są dodatkowe specjalistyczne testy medyczne. Do takich zawodów należy np. nurek, instruktor survivalu, którzy muszą wykazać się dużą sprawnością i wydajnością organizmu^39.
8.4. Wywiad telefoniczny
Wywiad telefoniczny jest metodą selekcyjną, która powinna poprzedzać, a czasami może swobodnie zastępować rozmowę kwali- fikacyjną. Jest to metoda szybka, trwająca zwykle kilka minut, przy stosunkowo niskim koszcie – jedynie koszt połączenia operatora. Celem wywiadu jest szczegółowe opowiedzenie o ofercie pracy, sprawdzenie zainteresowania kandydata ofertą, jak również weryfikacja wszelkich informacji zawartych w CV. Osoba rekrutująca musi sprawdzić u kandy- data wiele czynników: znajomość problematyki zawodowej, wymagane doświadczenie i wykształcenie, gotowość do zmiany miejsca zamiesz- kania, znajomość języków obcych, a nawet oczekiwania finansowe^40. (^36) H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op.cit. s. 213. (^37) H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op.cit. s. 213. (^38) Ibidem. (^39) Ibidem. (^40) M. Suchar , op.cit., ss. 90-93.
referencje są bardzo cenione i nikt tam nie toleruje wcześniej napisa- nych listów referencyjnych, a nawet nie prosi o nie, odchodząc z pracy. W Polsce powoli zmierza się do takiego samego działania. Sprawdze- nie referencji coraz częściej polega na podaniu osobie rekrutującej danych (imię, nazwisko, nr telefonu, nazwę stanowisko i działu, zależ- ność służbową) do bezpośredniego przełożonego z ostatniego miejsca pracy. Jeżeli proces pozyskiwania referencji jest przeprowadzony profesjonalnie, a przede wszystkim obiektywnie to jest bardzo dużym wyznacznikiem w selekcji. Rekruter przygotowuje listę niezbędnych pytań dotyczących kandydata. Odbywa się to poprzez wysłanie mailem specjalnie przygotowanego formularza (Załącznik nr 4), bądź podczas rozmowy telefonicznej z poprzednim bezpośrednim przełożonym. Ważne jest, aby zadawać pytania otwarte, np. zamiast pytania „czy Pani X była dobrym pracownikiem?”, należałoby powiedzieć „Jaka była Pani X jako pracownik?”^45. Propozycja pracy, nawet nieformalna, nie powinna być złożona kandydatowi, do momentu, gdy nie zostaną sprawdzone jego referen- cje. Daje to ostateczną szansę upewnienia się, że kandydatura danej osoby nie kryje tajemnic^46. Na podstawie analizy wyników uzyskanych na podstawie prze- prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowań procesu doboru personelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak również analizy zależności powstałych z zestawienia poszczególnych pytań badawczych autorka pracy dowiodła, iż w większości przypadków osoba prowadząca rekru- tację nie weryfikuje treści pisemnych referencji. Rzadkie stosowanie weryfikacji referencji kandydatów w procesie selekcji kandydatów być może wynika z kosztowności oraz czasochłonności tejże metody selek- cji. Taką weryfikację może przeprowadzić rekruter np. telefonicznie, natomiast powinien się odpowiednio przygotować, żeby zweryfikować wszelkie szczegóły, które wydały mu się istotne lub wątpliwe. Innym sposobem weryfikacji referencji jest zlecenie takie procesu zewnętrz- nym agencjom doradztwa, a to już wiąże się z bardzo dużymi koszta- mi. (^45) A. Pastuła, „Referencje kandydatów - dlaczego warto pozostawić po sobie dobre wrażenie”, http://recruiter.pl/pl/rynek/referencje-prawde-ci-powiedza/, pobrano 05.02.2011r. (^46) J. Stredwick, Zarządzanie pracownikami w małej firmie, wyd. OnePress, Gliwice 2005, s. 68.
8.6. Assessment Center, czyli centrum oceny
Assessment Center to metoda selekcji pracowników pozwalająca na kompleksową analizę kompetencji i wszechstronnej wiedzy kan- dydata pod okiem asesorów. W języku polskim nie ma odpowiednika nazwy Assesment Center, dlatego w Polsce powszechnie jest nazywana „centrum oceny”, bądź używany jest skrót pochodzący od pierwszych liter – AC. Celem tej metody jest zbadanie stopnia niezbędnych kom- petencji kandydata poprzez analizę symulacyjnych, hipotetycznych sytuacji. Istnieje wiele agencji wyspecjalizowanych w organizowaniu profesjonalnych sesji AC, ale w dużych firmach są też wyszkolone osoby, które zajmują się sesjami AC na potrzeby rekrutacji^47. Metoda AC nie jest z góry określona, obejmuje różne metody jednocześnie. Do takiego zbioru metod zalicza się metody grupowe, wywiady, testy psychologiczne oraz ćwiczenia symulujące konkretne zadania zawodowe. W skład metod grupowych wchodzą: grupy dysku- syjne, zadania w grupie, zespołowe gry kierownicze, gry symulacyjne np. negocjacje. Rozróżnia się także trzy rodzaje wywiadów: sytuacyj- ne, w warunkach stresu, panelowe. Do ćwiczeń symulujących konkret- ne zadania zawodowe należy głównie metoda „In basket”, podczas której prezentowane są zadania odnoszące się do konkretnych sytuacji zawodowych, często na podstawie analizy jakiś dokumentów np. opra- cowanie analizy rynku, przygotowanie prelekcji. Podsumowując, jest to metoda, która polega na jednoczesnym użyciu różnych metod. Jest to proces długi, trwający kilka godzin, czasami nawet dni, a przede wszystkim bardzo kosztowny, dlatego najczęściej stosowana jest do wyższych stanowisk, zwłaszcza takich, gdzie ma się do czynienia z kierowaniem ludźmi^48. Podczas Assessment Center tworzy się zwykle grupy 10- uczestników, który ocenia 1-4 asesorów. Ćwiczenia, z którymi będą musieli zmierzyć się kandydaci, stymulują zadania, z jakimi będą musieli poradzić sobie na stanowisku, o które się ubiegają^49. Aby ta metoda była skuteczna, należy zacząć od ustalenia pożąda- nych kompetencji, zdefiniowania ich i opisania ich wskaźników – powsta- (^47) A. Grzegorczyk, op.cit., ss. 37-38. (^48) Ibidem. (^49) I. Rafaląt, „Wzbogacanie zasobów ludzkich. Techniki Selekcji”, „Firma i rynek”, Kwartalnik Naukowy Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu nr. 4 (25) 2002/1 (26) 2003, Szczecin 2003, ss. 10-15.
z dziedziny psychologii, socjologii, zarządzania składa się również z doświadczonych praktyków. Analizowane są szczegółowo cechy i kompetencje, zachowanie w grupie, które następnie są przenoszone na arkusz ze skalą szacunkową. Asesorzy prowadzą dyskusję, w której odrzucone zostają wyniki skrajne i podejmuje się ostateczną decyzję oceniającą.^55 Taki wygenerowany raport trafia do osoby decyzyjnej w firmie, a wraz z nim informacja zwrotna dla kandydata. W takiej zwrotce kandydat może przeczytać, nad którymi z kompetencji i zacho- wań powinien popracować. Z uwagi na to, że jest to proces czasochłon- ny i kosztowny, docierają do niego tylko Ci najlepsi, traktowani jako czołowi kandydaci. Dlatego też sam udział w AC jest procesem presti- żowym i nawet, jeśli zakończy się niepowodzeniem, to jest duża szan- sa, że za jakiś czas firma odezwie się do kandydata z inną, atrakcyjną ofertą^56. Główną zaletą tej metody jest jej skuteczność. Po przeprowa- dzeniu AC rekruterzy zyskują bardzo dużą ilość nowych, różnorodnych informacji o kandydacie, dlatego decyzje zwykle są trafne. Wysokie koszty Assessment Center są minimalne w porównaniu do korzyści, jakie mogą wyniknąć z obsady dobrego managera 57. Na podstawie analizy wyników uzyskanych na podstawie prze- prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowań procesu doboru perso- nelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak również analizy zależ- ności powstałych z zestawienia poszczególnych pytań badawczych autorka pracy dowiodła, iż metoda AC jest stosowana w przypadku doboru personelu na większość rodzajów stanowisk, a zwłaszcza tych wymagających skłonności przywódczych. Badanie dowiodło, że metoda Assessment Center jest najczęściej stosowaną metodą selekcji w przypadku doboru personelu na stanowiska Kierownika (36,96%), Członka Zarządu/Dyrektora (28,05%) i Specjalisty (26,6%). Metoda Assessment Center była wskazywana przez respondentów dla ustale- nia takich cech, jak zakres wiedzy branżowej, zdolności kształtowania relacji interpersonalnych, poziom kultury osobistej, doświadczenia na podobnym stanowisku, znajomość języka obcego, czy umiejętności radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. (^55) T. Listwan, op.cit., ss. 137-141. (^56) K. Dobrzyńska, Sposoby selekcji pracowników , http://www.centrum-demostenes.pl/materialy/ Sposoby%20selekcji%20pracownikow.pdf, pobrano 05.02.2011r (^57) [b.a.], Teczka informacyjna: Selekcja i rekrutacja. Przegląd metod i narzędzi stosowanych pod- czas procesu rekrutacji. , WUP, Centrum informacji i planowania kariery zawodowej, Warszawa 2007, s. 20.
8.7. Metody niekonwencjonalne
Niekonwencjonalne metody selekcji są bardzo rzadko stosowane, gdyż większość specjalistów nie dostrzega w nich przydatności oraz wartości naukowej. Do takich metod należą: grafologia, astrologia, analiza biorytmów, badanie wariografem (zwanego potocznie „wykry- waczem kłamstw”)^58. Interesującym jest to, że w wielu krajach europejskich grafo- logia jest jednak stosowana. Grafologia polega na zbadaniu cech osobowych człowieka poprzez analizę jego stylu pisma (pismo pochyłe, kształt liter). Celem tej metody jest wyciągniecie wniosków z analizy pisma, które będą mogły stanowić podstawę przewidywania efektów pracy kandydata w przyszłości^59. Przy zastosowaniu tej metody kandydaci proszeni są o dostarczenie listu motywacyjnego napisanego odręcznie. Aby dokonać analizy pisma, potrzeba tekstu zawierającego minimum 50 słów napisanego na białej kartce, czarnym atramentem. Grafologia stosowana jest wyłącznie jako narzędzie dodatkowe. Według licznie przeprowadzanych badań stwierdzono, że jeśli próbka pisma nie zawiera danych biograficznych kandydata, to trafność prognostyczna tej metody jest równa zeru.^60. W Polsce ta metoda jest praktykowana niezwykle rzadko z uwagi na fakt, że badanie nie potwierdziły zależno- ści pomiędzy wynikami grafologii, a wynikami pracy^61. Wariograf jest urządzeniem za pomocą którego rejestrowane są określone zmiany fizjologiczne tj.: ciśnienie krwi, zmiana pulsu, poce- nie, oddychanie. Metoda jest stosowana w procesie rekrutacji bardzo rzadko. Najczęściej ma to miejsce w procesie doboru pracowników do agend państwowych, które sprawują opiekę nad narodowym bezpie- czeństwem, jak również w takich instytucjach, w których wprowadza się w życie ustawy i przepisy^62. Na podstawie analizy wyników uzyskanych na podstawie prze- prowadzonego badania w styczniu 2012 roku w ramach projektu badawczego Subiektywnych uwarunkowań procesu doboru personelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak również analizy zależności powstałych z zestawienia poszczególnych pytań badawczych autorka (^58) M. Armstrong, op.cit., 331. (^59) Ibidem. (^60) T. Witkowski (red), Dobór personelu. Koncepcje–narzędzia -konteksty , wyd. Biblioteka mode- ratora, Taszów 2007, ss. 28-39. (^61) H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op.cit., s. 214. (^62) T. Witkowski (red.), op.cit., ss. 28-39.
