Pobierz Rola analizy strategicznej w ocenie działalności przedsiębiorstwa turystycznego i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
M A£GORZATA T YRAÑSKA *
Rola analizy strategicznej w ocenie dzia³alnoœci
przedsiêbiorstwa turystycznego
S ³ o w a k l u c z o w e : przedsiêbiorstwo turystyczne, analiza strategiczna, analiza ³añcucha wartoœci, analiza SPACE
S t r e s z c z e n i e: Artyku³ przedstawia rolê, jak¹ analiza strategiczna pe³ni w ocenie dzia³al- noœci przedsiêbiorstwa turystycznego. Dla realizacji tego celu przedstawiono specyfikê dzia³al- noœci przedsiêbiorstwa turystycznego, opisuj¹c ró¿ne jego rodzaje oraz prezentuj¹c determinan- ty organizacyjne, prawne rozwoju tych przedsiêbiorstw, a tak¿e bazê techniczno-materia³ow¹ stanowi¹c¹ podstawê prowadzonej dzia³alnoœci. W dalszej kolejnoœci omówiono funkcje anali- zy strategicznej w przedsiêbiorstwie turystycznym. Scharakteryzowano wybrane metody anali- zy strategicznej, przedstawiaj¹c ich zastosowanie w ocenie dzia³alnoœci ró¿nych przedsiê- biorstw turystycznych.
1. Uwagi wstêpne
Funkcjonowanie przedsiêbiorstwa na rynku us³ug turystycznych wymaga opra- cowania skutecznej, konkurencyjnej strategii. Dobrze opracowana strategia stanowi potencjalnie bardzo skuteczny œrodek zarz¹dzania, pozwalaj¹cy skupiæ uwagê i wysi³ek ca³ej organizacji na sprawach najwa¿niejszych dla jej rozwoju. Jednak skuteczne wdro¿enie strategii jest procesem stosunkowo z³o¿onym, który wymaga dok³adnego poznania wewnêtrznych i zewnêtrznych czynników decyduj¹cych o mo¿liwoœciach rozwoju firmy i osi¹gniêciu przez ni¹ sukcesu na rynku. Ze wzglêdu na ogromn¹ iloœæ tych czynników, oraz zale¿noœci miêdzy nimi, analiza ta nie mo¿e siê odbywaæ w sposób chaotyczny, ale musi zostaæ usystematyzowana w ci¹g dzia³añ, umo¿liwiaj¹cych ich dog³êbn¹ diagnozê, wyci¹gniêcie wniosków
ZESZYTY NAUKOWE MA£OPOLSKIEJ WY¯SZEJ SZKO£Y EKONOMICZNEJ W TARNOWIE NR 3(14)/
- Dr Ma³gorzata Tyrañska – adiunkt, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Procesu Zarz¹dzania, kontakt e-mail: [email protected].
i okreœlenie po¿¹danych kierunków rozwoju przedsiêbiorstwa turystycznego. Takie podejœcie w procesie formu³owania strategii przedsiêbiorstwa turystycznego za- pewnia zastosowanie analizy strategicznej.
W zwi¹zku z powy¿szym celem artyku³u jest przedstawienie roli, jak¹ analiza strategiczna pe³ni w ocenie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystycznego. Dla reali- zacji tego celu przedstawiono specyfikê dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystyczne- go, opisuj¹c ró¿ne jego rodzaje oraz prezentuj¹c determinanty organizacyjne, praw- ne rozwoju tych przedsiêbiorstw, a tak¿e bazê techniczno-materia³ow¹ stanowi¹c¹ podstawê prowadzonej dzia³alnoœci. W dalszej kolejnoœci omówiono funkcje anali- zy strategicznej w przedsiêbiorstwie turystycznym. Scharakteryzowano wybrane metody analizy strategicznej, przedstawiaj¹c ich zastosowanie w ocenie dzia³alnoœ- ci ró¿nych przedsiêbiorstw turystycznych.
2. Wybrane aspekty funkcjonowania
przedsiêbiorstwa turystycznego
Przedsiêbiorstwo jest wyodrêbnionym zespo³em ludzi wykonuj¹cych okreœlone czynnoœci i samodzielnie podejmuj¹cych decyzje strategiczne i taktyczne rozstrzy- gaj¹ce o skutecznoœci dzia³ania. Jest jednostk¹ wyposa¿on¹ w œrodki materialne i finansowe oraz podporz¹dkowan¹ okreœlonej organizacji wewnêtrznej. Opieraj¹c siê na uwagach dotycz¹cych istoty przedsiêbiorstwa jako podmiotu dzia³alnoœci gospodarczej mo¿na przyj¹æ, ¿e przedsiêbiorstwo turystyczne jest podstawow¹ jed- nostk¹ organizacyjn¹ gospodarki, s³u¿¹c¹ zaspokojeniu potrzeb spo³ecznych, two- rzon¹ w celu osi¹gania efektów ekonomicznych przez produkcjê dóbr s³u¿¹cych tu- rystom i œwiadczenie us³ug turystycznych. Jest samodzieln¹ i samofinansuj¹c¹ siê jednostk¹ gospodarcz¹, maj¹c¹ osobowoœæ prawn¹. Zbiór tych jednostek tworzy gospodarkê turystyczn¹ (Kozio³ (red.), 2008, s. 16). Przedsiêbiorstwa turystyczne mo¿na grupowaæ wed³ug ró¿nych kryteriów (zob. tabl. 1).
Wed³ug L. Kozio³a „firmy specjalizuj¹ce siê w obs³udze turystów mo¿na z kolei podzieliæ na takie, które tworz¹ produkt ca³kowity (kompleksowy) b¹dŸ produkt cz¹stkowy. Produkt cz¹stkowy okreœla siê mianem pakietu. Pakiet us³ug turystycz- nych stanowi produkt, w sk³ad którego wchodz¹ jednolite us³ugi lub kilku wytwór- ców, maj¹ce na celu zaspokojenie potrzeb turysty. Us³ugi wchodz¹ce w sk³ad pa- kietu mo¿na podzieliæ na podstawowe i komplementarne. Pierwsze maj¹ na celu umo¿liwienie realizacji podró¿y i podstawowego jej celu, drugie maj¹ sprawiæ by zaspokojone by³y inne potrzeby. (...) Najczêœciej do podstawowych us³ug zalicza siê us³ugê transportow¹, noclegow¹ i ¿ywieniow¹, a do komplementarnych us³ugi: poœrednictwa wizowego, wynajem samochodów, bilety wstêpu do zwiedzanych obiektów oraz na imprezy kulturalne i sportowe, wycieczki fakultatywne, us³ugi przewodnickie i inne” (Kozio³ (red.), 2008, s. 18).
64 Ma³gorzata Tyrañska
W praktyce gospodarczej wyró¿nia siê sporo klas przedsiêbiorstw turystycznych m.in. ze wzglêdu na obszar dzia³ania, wielkoœæ przedsiêbiorstwa, formê w³asnoœci, czy rodzaj odbiorców i miejsce w procesie dystrybucji. Powstanie i rozwój przedsiêbiorstw turystycznych jest zdeterminowane czynni- kami o charakterze ekonomicznym i formalnoprawnym. Przes³ankom ekonomicz- nym przypada szczególna rola w kszta³towaniu wielkoœci, dynamiki i struktury ru- chu turystycznego oraz popytu na dobra i us³ugi turystyczne. To one przyczyniaj¹ siê do tworzenia przedsiêbiorstw i dzia³alnoœci turystycznej, wp³ywaj¹ stymuluj¹co na aktywnoœæ turystyczn¹, a tym samym uzasadniaj¹ tworzenie nowych przedsiê- biorstw. A. Rapacz uwa¿a, ¿e w grupie tych przes³anek na uwagê zas³uguj¹: postê- puj¹cy proces uprzemys³owienia, postêp techniczny i organizacyjny, sprzyjaj¹cy wzrostowi wydajnoœci pracy, stwarzaj¹cy mo¿liwoœæ skracania czasu pracy, w wy- niku czego pojawi³a siê kategoria czasu wolnego, ustawowe wprowadzenie p³at- nych urlopów, wzrost dochodów indywidualnych ludnoœci i zwi¹zane z tym poja- wienie siê tzw. funduszu swobodnej decyzji, wynikaj¹ce ze wzrostu dochodów zmiany w strukturze konsumpcji ludnoœci (pojawienia siê nowych potrzeb i aspira- cji konsumpcyjnych, w tym potrzeb w zakresie wypoczynku i turystyki), procesy urbanizacyjne (wzrostowi liczby ludnoœci towarzyszy najczêœciej zjawisko wzrostu liczby ludnoœci zamieszkuj¹cej w miastach; z tym wi¹¿e siê narastanie negatywne- go wp³ywu œrodowiska), rozwój kulturowy, spo³eczno-zawodowy; wzrost poziomu oœwiaty i wychowania, istnienie instytucji prawnych, które umo¿liwiaj¹ i u³atwiaj¹ przekraczanie granic pañstwowych (1994, s. 14). Druga grupa przes³anek obejmuje decyzje i regulacje formalnoprawne, które stwarzaj¹ podstawy prawne dzia³alnoœci gospodarczej w zakresie turystyki. Te przes³anki decyduj¹ o tym, jakie podmioty, w jakiej formie organizacyjno-prawnej i w jakim zakresie mog¹ prowadziæ dzia³alnoœæ gospodarcz¹ zwi¹zan¹ z obs³ug¹ ruchu turystycznego. Decyzja o wyborze formy prawnej przedsiêbiorstwa powinna
66 Ma³gorzata Tyrañska
przedsiêbiorstwa us³ug sportowo-rekreacyjnych umo¿liwiaj¹ce uprawianie aktywnych form tu- rystyki przedsiêbiorstwa sanatoryjno-uzdrowiskowe zapewniaj¹ce us³ugi zwi¹zane z leczeniem i po- bytem osób w obiektach uzdrowiskowych biura podró¿y wystêpuj¹ce w roli ³¹cznika miêdzy wytwórca- mi us³ug i turystami jako organizatorzy imprez turystycznych oraz poœrednicy i agenci tury- styczni przedsiêbiorstwa zajmuj¹ce siê informacj¹ i promocj¹ turystyczn¹
dzia³alnoœæ ta stanowi podstawê gospodarki tu- rystycznej – zw³aszcza firmy pos³uguj¹ce siê systemami teleinformatycznymi
r ó d ³ o: Rapacz (red.) 2007, s. 23–24; Kozio³ (red.), 2008, s. 16.
cd. tablicy 1
byæ efektem analizy takich podstawowych zagadnieñ, jak: skala i rodzaj odpowie- dzialnoœci przedsiêbiorstwa i jego w³aœcicieli wobec wierzycieli, uprawnienia w³aœcicieli i osób prowadz¹cych przedsiêbiorstwo w zakresie zarz¹dzania, kontroli oraz reprezentowania przedsiêbiorstwa na zewn¹trz, mo¿liwoœæ i ³atwoœæ zmian kapita³u przedsiêbiorstwa; korzyœci kosztowe i podatkowe; rozwi¹zanie i likwida- cja przedsiêbiorstwa (Sarnowski, Kirejczyk, 2007, s. 13). Podobnie jak w innych sektorach gospodarki, równie¿ w sektorze turystycznym istniej¹ ró¿norodne formy organizacyjne przedsiêbiorstw. Wœród nich nale¿y wymieniæ: przedsiêbiorstwa pañstwowe i prywatne. W sk³ad tych ostatnich wchodz¹: przedsiêbiorstwa jednego w³aœciciela, spó³dzielnie, spó³ki prawa cywilnego i handlowego. Typ przedsiêbiorstwa i pe³nionych przezeñ funkcji, charakter i atrakcyjnoœæ walo- rów turystycznych obszaru bêd¹cego terenem jego dzia³ania decyduj¹ o wielkoœci i strukturze rodzajowej bazy materialno-technicznej przedsiêbiorstw turystycznych. W przypadku biur podró¿y, bêd¹cych organizatorami lub poœrednikami turystyki, ich zaplecze materialno-techniczne obejmuje g³ównie sieæ w³asnych lub wydzier- ¿awionych obiektów pe³ni¹cych funkcjê jednostek us³ugowych biura, wraz z wy- posa¿eniem m.in. w œrodki ³¹cznoœci, urz¹dzenia poligraficzne, meble biurowe oraz œrodki transportu turystycznego – jeœli biuro œwiadczy we w³asnym zakresie tego typu us³ugi. Jeœli natomiast s¹ to przedsiêbiorstwa turystyczne prowadz¹ce sieæ w³asnych obiektów noclegowych, gastronomicznych, urz¹dzeñ turystycznych i sportowo-rekreacyjnych, ich baza materialno-techniczna obejmuje wspomniane obiekty i urz¹dzenia, ale ich wielkoœæ, struktura rodzajowa i lokalizacja zdetermino- wana jest przede wszystkim wystêpuj¹cymi na danym terenie walorami turystyczny- mi. Istnieje bowiem œcis³y zwi¹zek pomiêdzy atrakcyjnoœci¹ walorów turystycz- nych, a stopniem ich zagospodarowania, wyra¿aj¹cego siê istnieniem okreœlonej bazy materialnej bêd¹cej w gestii przedsiêbiorstw turystycznych. Z punktu widzenia rodzaju potrzeb zwi¹zanych z uprawianiem turystyki obiek- ty, urz¹dzenia i inne sk³adniki bazy materialno-technicznej przedsiêbiorstw tury- stycznych mo¿na podzieliæ na: obiekty i urz¹dzenia noclegowe, obiekty i urz¹dze- nia gastronomiczne, urz¹dzenia i œrodki transportu turystycznego, obiekty i urz¹dzenia zaplecza towarzysz¹cego (zob. tabl. 2).
3. Funkcje analizy strategicznej w przedsiêbiorstwie turystycznym
Zasadniczym celem zarz¹dzaj¹cych przedsiêbiorstwem turystycznym jest za- pewnienie trwa³ej przewagi konkurencyjnej, co znajduje swój wyraz w trzech pod- stawowych obszarach: zyskownoœci, udziale w rynku oraz rynkowej wartoœci firmy. Cel ten przedsiêbiorstwa turystyczne osi¹gaj¹ poprzez uaktywnianie posia- danych zasobów pieniê¿nych, elastycznoœæ i szybkoœæ dzia³ania oraz formu³owanie i wdra¿anie okreœlonego typu strategii konkurencyjnej. Wyznaczenie skutecznej strategii wymaga zastosowania odpowiednich metod analizy strategicznej.
Rola analizy strategicznej w ocenie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystycznego 67
Analizê strategiczn¹ mo¿na zdefiniowaæ jako badanie i identyfikowanie obec- nych i przysz³ych zmian oraz tendencji w otoczeniu firmy i jej w³asnym potencjale w celu okreœlenia mo¿liwoœci jej rozwoju oraz przysz³ej pozycji konkurencyjnej. Analiza strategiczna koncentruje siê na (Stabry³a, 2000, s. 137):
- funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników otoczenia, jak i dzia³alnoœci samej firmy. Ma wskazaæ, jakie s¹ uwarunkowania zewnêtrzne (przy- jazne czy wrogie), w jakich dziedzinach mo¿e badana firma rozwijaæ siê i skutecz- nie rywalizowaæ z konkurentami, oraz jaka jest generalna ocena jej organizacji i funkcjonowania;
- funkcji projekcyjnej, która sprowadza siê do przedstawienia ogólnego zarysu podstawowych wariantów przysz³ych rozwi¹zañ strategicznych.
W³aœciwe stosowanie tak rozumianej analizy strategicznej mo¿e znacznie przy- spieszyæ i u³atwiæ budowê skutecznej strategii rynkowej przedsiêbiorstwa tury- stycznego. Do podstawowych celów analizy strategicznej zalicza siê przede wszystkim (Penc-Pietrzak, 2003, s. 2):
- identyfikacjê szans i zagro¿eñ generowanych przez otoczenie, w kontekœcie dalszego rozwoju przedsiêbiorstwa,
- mo¿liwie wczesne wykrycie wszelkich nieprawid³owoœci w funkcjonowaniu samego przedsiêbiorstwa oraz ich przyczyn,
- samookreœlenie przedsiêbiorstwa i ustalenie jego miejsca na rynku w relacji do g³ównych konkurentów (ocena to¿samoœci i wizerunek firmy),
- stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjêcia koniecz- nych dzia³añ zmierzaj¹cych do zdynamizowania firmy i uruchomienia niezbêdnych procesów rozwojowych,
- konfrontacjê (bilans) szans i zagro¿eñ tkwi¹cych w otoczeniu oraz silnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa, w celu zdefiniowania wariantów strategii rozwo- ju, a w konsekwencji planów i strategii zarz¹dzania,
- identyfikacjê silnych i s³abych stron firmy pod k¹tem mo¿liwoœci budowania przewagi konkurencyjnej,
- optymalizacjê portfela przedsiêbiorstwa oraz ogóln¹ ocenê ryzyka zwi¹zane- go z prowadzeniem poszczególnych rodzajów dzia³alnoœci,
- okreœlenie mo¿liwoœci tworzenia wartoœci dodanej dla klientów i innych inte- resariuszy.
Analiz¹ strategiczn¹ objête s¹ trzy g³ówne obszary funkcjonowania firmy, który- mi s¹: makrootoczenie, otoczenie konkurencyjne, potencja³ strategiczny przedsiê- biorstwa (Gierszewska, Romanowska , 2000, s. 32–34). Makrootoczenie, czyli zespó³ warunków funkcjonowania przedsiêbiorstwa wyni- kaj¹cy z tego, ¿e dzia³a ono w okreœlonej strefie klimatycznej, w danym uk³adzie po- litycznym, prawnym, systemowym itp. Cech¹ makrootoczenia jest to, ¿e bardzo sil- nie okreœla mo¿liwoœci dzia³ania i rozwoju przedsiêbiorstwa, przedsiêbiorstwo jednak nie jest w stanie zmieniæ tych warunków. Ze wzglêdu na bardzo silny wp³yw
Rola analizy strategicznej w ocenie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystycznego 69
otoczenia, szczególnie w okresie kryzysu gospodarczego lub politycznego czy te¿ zmian systemowych, przedsiêbiorstwo musi znaæ najwa¿niejsze szanse i zagro¿enia zwi¹zane z funkcjonowaniem w makrootoczeniu, przewidywaæ ich kszta³towanie siê w przysz³oœci i dostosowywaæ do nich swoje programy rozwoju. W tablicy 3 przed- stawione s¹ poszczególne sfery makrootoczenia i zjawiska w nich wystêpuj¹ce. Makrootoczenie ma bardzo silny wp³yw na dzia³alnoœæ podmiotów. Stanowi ono dla nich Ÿród³o szans i zagro¿eñ. Dla jednych podmiotów, stwarzaj¹c korzystne warunki funkcjonowania, bêdzie sprzyja³o ich rozwojowi, dla drugich bêdzie ono przyczyn¹ upad³oœci. Bardzo wa¿na jest umiejêtnoœæ wyboru okreœlonej strategii, która pozwoli przygotowaæ plan strategiczny, w którym dokona siê w³asnej analizy i prognozy makrootoczenia. Nale¿y jednak pamiêtaæ, i¿ makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich firm nawet z tego samego kraju czy regionu. Dlatego konieczne jest przeprowadzanie analizy dla ka¿dego przedsiêbiorstwa osobno.
70 Ma³gorzata Tyrañska
T a b l i c a 3
Przyk³adowe zjawiska makrootoczenia wp³ywaj¹ce na funkcjonowanie przedsiêbiorstw turystycznych
Otoczenie polityczno-prawne Otoczenie ekonomiczne
- ustawodawstwo, np. prawo podatkowe, handlowe, pracy,
- przepisy dotycz¹ce ochrony œrodowiska naturalnego i jakoœci produktów turystycznych,
- relacje miêdzy rz¹dem a organizacj¹ (mo¿liwoœæ oddzia³ywania i kszta³towania elementów strategii organizacji),
- polityka gospodarcza pañstwa,
- stabilnoœæ rz¹du i uk³adu politycznego.
- ca³kowite PKB i PKB na mieszkañca,
- poziom i tempo inflacja,
- wydatki konsumentów i dochody netto,
- stopy procentowe,
- kursy wymiany walut,
- inwestycje rz¹dowe, kapita³ prywatny, inwestycje zagraniczne,
- bezrobocie,
- koszty energii, transportu, komunikacji, ceny paliw. Otoczenie demograficzne Otoczenie miêdzynarodowe
- liczba i struktura ludnoœci,
- wskaŸnik urodzeñ,
- wzrost populacji i przemieszczanie siê populacji,
- koncentracja i urbanizacja populacji,
- segmentacja gospodarstw domowych,
- tendencje zmian w populacji.
- globalizacja i internacjonalizacja gospodarki,
- poziom cen i kosztów w œwiecie,
- koszty pracy w ró¿nych krajach,
- kursy walut,
- konflikty zbrojne,
- dzia³ania miêdzynarodowe przedsiêbiorstw.
Otoczenie socjokulturowe Otoczenie technologiczne
- zmiany w wartoœciach i kulturze,
- zmiany stylu ¿ycia,
- nastawienie do pracy, sposobu spêdzania czasu wolnego, ochrony zdrowia, edukacji, ochrony œrodowiska naturalnego,
- potrzeby samorealizacji.
- rz¹dowa i unijna polityka inwestycyjna,
- innowacje w dziedzinie techniki, technologii, biologii, komunikacji, informatyki,
- rodzaje procesów takich, jak: komputeryzacja, automatyzacja procesów pracy,
- rozwój infrastruktury,
- dostêp do Internetu. r ó d ³ o: opracowanie w³asne na podstawie Tyrañska, Walas-Trêbacz, 2002, s. 31.
- metod analizy otoczenia konkurencyjnego – sektora: analiza „piêciu si³” Por- tera, punktowa ocena atrakcyjnoœci sektora, mapa grup strategicznych, krzywa do- œwiadczeñ, benchmarking, analiza segmentacji strategicznej;
- metod analizy potencja³u strategicznego firmy: analiza zasobów, analiza klu- czowych czynników sukcesu, model ³añcucha wartoœci, cykl ¿ycia produktu, tech- nologii oraz organizacji, metody portfelowe, bilans strategiczny;
- metod zintegrowanych analizy strategicznej, które w jednym procesie postê- powania badawczego scalaj¹ wszystkie problemy i rozwi¹zuj¹ wszystkie zadania badawcze (Lisiñski, 2004, s. 201). Metody te s³u¿¹ jednoczeœnie do badania makro- otoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz potencja³u strategicznego firmy. Do tych metod zaliczono: analizê SWOT, metodê ASTRA, analizê SPACE.
W przedsiêbiorstwie mo¿na zastosowaæ tylko niektóre z wymienionych powy¿ej metod, b¹dŸ wszystkie zgodnie z proponowan¹ procedur¹, w zale¿noœci od czasu i nak³adów, jakie mo¿na przeznaczyæ na analizy strategiczne. Nadmieniæ nale¿y, ¿e analiza strategiczna firmy opiera siê nie tylko na powy¿szych metodach, ale musi tak¿e korzystaæ z typowych podejœæ diagnostycznych, np.: metody oceny kondycji ekonomiczno-finansowej firmy, analizy rynku, analizy wartoœci wyrobów, metody zarz¹dzania zasobami ludzkimi, metod heurystycznych, czy metod organizacji i zarz¹dzania. Metody te wzajemnie siê uzupe³niaj¹, tworz¹c bogaty zestaw narzê- dzi o wielorakim zastosowaniu (Stabry³a, 2000, s. 163).
4. Prezentacja przebiegu realizacji wybranych metod
analizy strategicznej przedsiêbiorstwa turystycznego
4.1. Analiza ³añcucha wartoœci
Przystêpuj¹c do analizy ³añcucha wartoœci nale¿y podzieliæ dzia³ania przedsiê- biorstwa na podstawowe i wspomagaj¹ce. Rysunek 1 ukazuje graficzne ujêcie ³añcucha wartoœci wed³ug M.E. Portera. £añcuch ten mo¿e ulegaæ pewnym mody- fikacjom w zale¿noœci od charakteru analizowanej organizacji. Modyfikacje te mog¹ polegaæ na zmianie aktywnoœci podstawowych i/lub pomocniczych, b¹dŸ na ich uzupe³nieniu o dodatkowe dzia³alnoœci. Wyró¿nia siê dwie odmiany ³añcucha wartoœci (Stabry³a, 2000, s. 166):
- zewnêtrzny – jest uk³adem kooperacyjnym, wi¹¿¹cym przedsiêbiorstwo z do- stawcami, dystrybutorami i nabywcami;
- wewnêtrzny – obejmuje funkcje zarz¹dzania oraz funkcje procesów podsta- wowych obs³ugowych, wystêpuj¹cych w ramach organizacji firmy.
G³ównymi zadaniami badawczymi, które wykonuje siê w zwi¹zku z zastosowa- niem modelu ³añcucha wartoœci s¹: analiza uk³adu kooperacji i jego poszczegól- nych ogniw zewnêtrznych, badanie funkcji przedsiêbiorstw, zarówno w sferze
72 Ma³gorzata Tyrañska
zarz¹du, jak i w sferze wykonawczej, analiza kosztów i strat, które powstaj¹ w ró¿- nych fazach procesu wytwórczego – ma to wskazaæ na ogniwa ³añcucha wartoœci, które s¹ odpowiedzialne za powstawanie strat, nisk¹ produktywnoœæ, czy nadmier- ne koszty, opracowanie œrodków zaradczych w formie dzia³añ koryguj¹cych, które s¹ ujête w strategii naprawczej (Stabry³a, 2000, s. 168).
4.2. Zastosowanie analizy ³añcucha wartoœci w biurze podró¿y
Wiêkszoœæ procesów realizowanych w trakcie œwiadczenia us³ug przez biuro po- dró¿y ma œcis³y zwi¹zek z us³ugodawc¹ – klientem. Jakoœæ i wartoœæ procesów rea- lizowanych w trakcie us³ugi turystycznej, z punktu widzenia klienta, jest rozpatry- wana i oceniana przez pryzmat relacji interpersonalnych. Relacyjny charakter procesu tworzenia wartoœci w biurze podró¿y podzieliæ mo¿na na nastêpuj¹ce fazy (rys. 2): przedsprzeda¿ow¹, sprzeda¿y, œwiadczenia i konsumowania us³ugi, po- sprzeda¿ow¹ (Dziadkowiec, Kafel, 2008, s. 270–274). F a z a p r z e d s p r z e d a ¿ o w a ma zasadnicze znaczenie dla przebiegu wszystkich pozosta³ych dzia³añ. Pierwsz¹ funkcj¹ jest rozpoznanie potrzeb klien- tów. Ze wzglêdu na brak mo¿liwoœci magazynowania us³ug turystycznych oferta nie spe³niaj¹c¹ oczekiwañ nie bêdzie mog³a byæ sprzedana i w ten sposób nie zo- stanie wytworzona ¿adna wartoœæ dodana. Kolejn¹ funkcj¹ jest projektowanie us³ugi – pakietu turystycznego, co przebiega z uwzglêdnieniem zidentyfikowanych potrzeb klientów, zgodnie z za³o¿eniami strategii biura podró¿y oraz we wspó³pra- cy z dostawcami pojedynczych us³ug.
Rola analizy strategicznej w ocenie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystycznego 73
ZARZ¥DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
INFRASTRUKTURA ORGANIZACJI
BADANIE I ROZWÓJ TECHNOLOGII
ZAKUPY – ZAOPATRZENIE
logistyka wejœcia
logistyka wyjœcia
marketing i sprzeda¿
produkcja us³ugi
dzia³ania wspomagaj¹ce
dzia³ania podstawowe
wartoϾ dodana Рwynik finansowy
Rys. 1. £añcuch wartoœci M.E. Portera r ó d ³ o: opracowane na podstawie Berliñski, Penc-Pietrzak, 2004, s. 239.
Wartoœæ tej funkcji, rozpatrywan¹ z punktu widzenia klienta wzmacniaj¹ podej- mowane dzia³ania promocyjne, prezentuj¹ce korzyœci wynikaj¹ce z faktu skorzy- stania z danej us³ugi turystycznej. Wartoœæ tej funkcji tworzy tak¿e w³aœciwie przy- gotowany personel, nawi¹zuj¹cy pierwszy kontakt z klientami i w ten sposób decyduj¹cy o wyró¿nieniu danego biura podró¿y na rynku.
F a z a s p r z e d a ¿ y obejmuje dzia³ania zwi¹zane z bezpoœrednimi relacjami pracownika z klientem. Wysoka jakoœæ obs³ugi zwiêksza wartoœæ tej fazy postrze- gan¹ przez klienta. Do podstawowych funkcji realizowanych w ramach tej fazy za- licza siê pierwszy kontakt z klientem. Jakoœæ dostarczanych klientowi informacji, sprawnoœæ organizacyjna oraz mo¿liwoœæ indywidualizacji oferty zgodnie z ¿ycze- niami klienta zwiêksza korzyœæ klienta, wynikaj¹c¹ z faktu zakupu danego pakietu turystycznego, a w konsekwencji zwiêksza wartoœæ tej fazy. Wa¿n¹ funkcj¹ w tej fazie jest system rejestracji klientów i wszystkich zdarzeñ, wynikaj¹cych z ich kon- taktów z biurem podró¿y. W przysz³oœci system taki umo¿liwi lepsze dopasowanie oferty do potrzeb klienta, a przede wszystkim ustalenie klientów generuj¹cych naj- wiêksze zyski.
W f a z i e œ w i a d c z e n i a i k o n s u m o w a n i a us³ugi turystycznej najwa¿- niejsze s¹ funkcje zwi¹zane z zarz¹dzaniem jakoœci¹ poszczególnych elementów pakietu turystycznego. Monitorowanie zachowañ klientów w trakcie realizacji us³ugi oraz sprawna komunikacja umo¿liwiaj¹ szybk¹ reakcjê na wszelkie odchyle- nia. Jest to wa¿ne z punktu widzenia cech us³ug – wystêpuje jednoczesnoœæ two- rzenia i konsumpcji, co uniemo¿liwia poprawê jakoœci w póŸniejszym terminie, a wartoœæ w postaci zadowolenia klienta jest tracona bezpowrotnie. Dla usprawnie- nia realizacji wszystkich funkcji w ramach tej fazy, a zw³aszcza komunikacji z klientem, zaleca siê wykorzystanie Internetu.
W f a z i e p o s p r z e d a ¿ o w e j dzia³ania zwi¹zane s¹ z za³atwianiem rekla- macji klientów, których mo¿na unikn¹æ prawid³owo realizuj¹c trzy wczeœniejsze fazy. Funkcje tworz¹ce wartoœæ w tej fazie to przede wszystkim tworzenie, utrwa- lanie i rozwijanie relacji d³ugoterminowych z klientami, dostawcami i dystrybuto- rami (agencjami biura podró¿y) poprzez akcje promocyjne, wspólne szkolenia, pro- gramy motywacyjne dla najlepszych wspó³pracowników.
4.3. Analiza SPACE
Analiza SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) – analiza pozycji stra- tegicznej i ocena dzia³alnoœci firmy – to jedna z metod badania ogólnej zdolnoœci rozwojowej firmy (Stabry³a, 2000, s. 362–365). U³atwia ona podejmowanie decyzji dotycz¹cych dywersyfikacji dzia³alnoœci firmy i ocenê poszczególnych jej domen. Pozwala ona na w³¹czenie wszystkich wa¿nych elementów analizy strategicznej do procesu planowania strategicznego.
Rola analizy strategicznej w ocenie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystycznego 75
W modelu za podstawowe kryteria wyboru przyjêto cztery wymiary. Dwa wy- miary (kryteria) wskazuj¹ na wewnêtrzne mo¿liwoœci firmy: moc (si³a) finansowa przedsiêbiorstwa i przewaga konkurencyjna, a dwa nastêpne dotycz¹ otoczenia fir- my: si³a bran¿y (atrakcyjnoœæ) i stabilnoœæ otoczenia. Wymiary (kryteria) s¹ agre- gatami opisywanymi przez ró¿ne czynniki sk³adaj¹ce siê na ich ocenê. Metoda ta mo¿e byæ wykorzystana tylko w odniesieniu do przedsiêbiorstw dzia- ³aj¹cych w jednym sektorze, tzn. produkuj¹cych towary o podobnym asortymencie, dla podobnego krêgu odbiorców i dzia³aj¹cych na rynku o zbli¿onym zasiêgu. Do- k³adnoœæ wyników zale¿y od rzetelnoœci zebranych informacji, przyjêtych przez zespó³ kryteriów oceny, oraz doœwiadczenia osób nale¿¹cych do zespo³u doko- nuj¹cego analizy. W wyniku analizy otrzymuje siê cztery wektory obrazuj¹ce: zdolnoœæ konkurencyjn¹, atrakcyjnoœæ przemys³u, poziom stabilnoœci bran¿y, si³ê finansow¹ przedsiêbiorstwa.
4.4. Zastosowanie analizy SPACE w przedsiêbiorstwie Orbis SA
Orbis SA wraz ze spó³kami zale¿nymi Orbis Travel, Orbis Transport i Hekon- -Hotele Ekonomiczne tworzy najwiêksz¹ w Polsce oraz w Europie Œrodkowej gru- pê turystyczno-hotelow¹ 1. Jest nowoczesn¹ firm¹ oferuj¹c¹ us³ugi hotelarskie, tury- styczne i transportowe. Obecnie Grupa Hotelowa Orbis jest najwiêksz¹ sieci¹ hoteli w Polsce i w Europie Œrodkowej, oferuje prawie 12 000 pokoi w 63 hotelach w Polsce i w 1 hotelu na Litwie, ³¹cznie w 30 miastach. Daje to 42-procentowy udzia³ w sieci hoteli 3-, 4- i 5-gwiazdkowych. Hotele Grupy dzia³aj¹ pod markami Accor: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis i Etap, a tak¿e pod mark¹ Orbis Hotels i Ho- liday Inn. W hotelach Grupy zatrudnionych jest oko³o 5000 osób. Hotele Grupy oferuj¹ us³ugi w standardach od 5 do 1 gwiazdki, najwiêcej, 60% hoteli, to hotele trzygwiazdkowe. Wed³ug nowej strategii Grupy Hotelowej Orbis, w 2010 roku 55% hoteli Grupy bêdzie hotelami dwu- i jednogwiazdkowymi. Na dzieñ 1.01.1999 r. na liœcie najwiêkszych sieci hotelowych œwiata Spó³ka Or- bis SA zajmowa³a 47 miejsce, zaœ na rynku polskim by³a i jest zdecydowanie naj- wiêksz¹ sieci¹ hotelow¹. Wiêkszoœæ hoteli nale¿¹cych do Spó³ki Orbis SA zlokalizo- wanych jest w g³ównych miastach Polski stanowi¹cych centra biznesu (typu: Warszawa, Kraków, Poznañ, Trójmiasto, Wroc³aw, Katowice, Szczecin) oraz w mia- stach atrakcyjnych pod wzglêdem turystycznym (Zakopane, Karpacz, Ko³obrzeg, Sopot, Czêstochowa, Poraj).
Orbis Travel stanowi wiod¹ce biuro podró¿y w Polsce, oferuje pe³en zakres us³ug turystycznych i podró¿niczych dla klientów indywidualnych i firm. Ka¿dego roku z oferty Orbis Travel korzysta ponad 1,2 mln osób i 2 tys. przedsiêbiorstw. Sieæ sprzeda¿y obejmuje 42 biura sprzeda¿y Spó³ki oraz 1600 biur agencyjnych.
76 Ma³gorzata Tyrañska
(^1) Dane zosta³y pozyskane ze strony internetowej przedsiêbiorstwa Orbis SA (www.orbis.pl)
Wystêpowanie na rynku us³ug turystycznych wymienionych pozytywnych ten- dencji stymuluj¹cych rozwój przedsiêbiorstw turystycznych, w tym Orbis SA mo¿e byæ os³abione poprzez takie zagro¿enia, jak: wzrost konkurencji, rosn¹ce ceny ma- teria³ów i us³ug budowlanych oraz dzia³ek budowlanych, a tak¿e znacz¹cy niedo- bór firm budowlanych. Podsumowuj¹c krótk¹ prezentacjê dzia³alnoœci Spó³ki Orbis SA oraz cechy sek- tora us³ug turystycznych w Polsce mo¿na stwierdziæ, ¿e do najwa¿niejszych atutów analizowanego przedsiêbiorstwa nale¿y (www.orbis.pl, grudzieñ 2008):
- najwiêkszy w skali kraju potencja³ hotelowy i zwi¹zana z nim silna pozycja na wielu wa¿nych, pod wzglêdem turystyki i biznesu, rynkach lokalnych;
- posiadanie powszechnie znanego i uznanego, dobrze kojarz¹cego siê znaku towarowego oraz nazwy handlowej ³atwo identyfikowalnej w kraju i za granic¹;
- wypracowanie silnej pozycji na rynku krajowym;
- utrzymanie stabilnej, korzystnej sytuacji finansowej Spó³ki, a co za tym idzie zachowanie wiarygodnoœci wœród instytucji finansowych;
- posiadanie nieruchomoœci zlokalizowanych w bardzo atrakcyjnych punktach wiêkszoœci du¿ych miast Polski;
- dysponowanie doœwiadczon¹ i wykwalifikowan¹ kadr¹;
- posiadanie silnej, wiêkszoœciowej pozycji w „spó³kach córkach”, które œwiadcz¹ us³ugi o charakterze komplementarnym w stosunku do us³ug hotelarsko- -gastronomicznych; powstaje dziêki temu mo¿liwoœæ œcis³ej wspó³pracy w trój- k¹cie: hotele – touroperator – transport;
- wykorzystanie narzêdzi i metod wspomagaj¹cych zarz¹dzanie, zgodnych z aktualnymi miêdzynarodowymi standardami;
- wypracowanie i stosowanie systemów standardów jakoœci i obs³ugi;
- elastyczna polityka cenowa stosowana w kontaktach z klientami.
Na podstawie powy¿szych informacji w tabl. 4 zosta³y zestawione oraz ocenio- ne przyk³adowe zewnêtrzne i wewnêtrzne determinanty dzia³alnoœci przedsiêbior- stwa Orbis SA. Na podstawie danych zawartych w tablicy 4 obliczono wartoœci wspó³rzêdnych punktu P (wskazuj¹cego na miejsce Orbis SA w polach uk³adu wspó³rzêdnych SPACE), jako przeciêtn¹ wartoœæ (œredni¹) dla sumy punktów wymiarów wspól- nych dla danej osi:
x = f (IS) – f (CA) (1)
x = 4,6 + (–1,6) = 3,
y = f (FS) – f (ES) (2)
y = 4,4 + (–2,8) = 1,6.
78 Ma³gorzata Tyrañska
Nastêpnie naniesiono na uk³ad wspó³rzêdnych wartoœci wyznaczonych wspó³- rzêdnych (rys. 3). Wyznaczony punkt P o wspó³rzêdnych ( x , y ) pokazuje pozycjê strategiczn¹ Orbis SA na rynku us³ug turystycznych, zgodnie z któr¹ mo¿na wy- znaczyæ w³aœciw¹ dla badanego przedsiêbiorstwa strategiê rozwojow¹.
Podkreœliæ nale¿y, ¿e pozycjê Orbis SA na rynku turystycznym wyznacza wielo- letnia tradycja, renoma znaku towarowego oraz wiarygodnoœæ wypracowana przez lata obecnoœci na rynku. Kierunki dzia³añ strategicznych dla tak wskazanej strate- gii Orbis SA zosta³y przedstawione w Zaktualizowanej Strategii Rozwoju i Moder- nizacji Grupy Hotelowej Orbis na latach 2007–2011 (www.orbis.pl, grudzieñ 2008).
Rola analizy strategicznej w ocenie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystycznego 79
T a b l i c a 4 Determinanty wymiarów zewnêtrznych i wewnêtrznych
Wymiary zewnêtrzne Wymiary wewnêtrzne Si³a sektora (IS – industry strength)
Ocena (+1 – +6)
Potencja³ finansowy (FS – financial strength)
Ocena (+1 – +6)
- potencja³ wzrostu,
- stabilnoϾ finansowa,
- technologiczne know-how,
- wykorzystanie zasobów,
- intensywnoœæ wzrostu kapita³u.
- zwrot z inwestycji,
- p³ynnoœæ finansowa,
- kapita³ obrotowy,
- rentownoœæ sprzeda¿y,
- ryzyko bran¿owe.
f Р(IS) = 4,6 f Р(FS) = 4, StabilnoϾ otoczenia (ES Рenvironmental stability)
Ocena (–1 – (–6))
Przewaga konkurencyjna (CA – competitive advantage)
Ocena (–1 – (–6))
- zmiany w technologii,
- stopa inflacji,
- poziom cen us³ug,
- bariery wejœcia na rynek,
- intensywnoœæ dzia³ania konkurencji. - - - - - - udzia³ w rynku, - jakoœæ wyrobów, - wykorzystanie potencja³u wytwórczego, - technologiczne know-how, - nadzór nad dostawcami i systemem dystrybucji. - - - - -
f –^ (ES) = –2,8 f – (CA) = –1, r ó d ³ o: opracowanie w³asne.
szona o 10 nowych hoteli i 1,7 tys. nowych pokoi. Po zrealizowaniu zaktualizowa- nej Strategii Rozwoju i Modernizacji w Grupie Orbis bêdzie 39 nowych hoteli z ponad 4,8 tys. pokoi. Orbis planuje równie¿ sprzeda¿ czêœci aktywów (w tym nieruchomoœci hotelo- wych i niehotelowych), co pozwoli na uzyskanie dodatkowych œrodków na sfinan- sowanie przedsiêwziêæ inwestycyjnych. W wyniku szczegó³owych analiz obecnej bazy hotelowej oraz sytuacji rynko- wej, w powi¹zaniu z ocen¹ perspektyw rozwoju rynków lokalnych z punktu widze- nia nowych przedsiêwziêæ inwestycyjnych wskazano 9 hoteli, które zostan¹ za- st¹pione 13 nowymi obiektami, g³ównie z segmentu ekonomicznego. Jednoczeœnie 8 hoteli Grupy, nie spe³niaj¹cych okreœlonych kryteriów, zosta³o wytypowanych jako potencjalne nieruchomoœci do sprzeda¿y. Liczba potencjalnych obiektów przeznaczonych na sprzeda¿ oraz wytypowa- nych do wyburzenia, w celu czêœciowego zast¹pienia przez nowe hotele i nowe projekty w nowych lokalizacjach, zosta³a powiêkszona, gdy¿ nowe obiekty bêd¹ lepiej spe³niaæ oczekiwania rynku, zapewniaj¹c now¹, lepsz¹ jakoœæ goœciom hote- lowym i pozwalaj¹c jednoczeœnie na osi¹gniêcie wy¿szych dochodów. W wyniku realizacji strategii Grupa Orbis obejmowaæ bêdzie 89 hoteli z 14, tys. pokoi, w tym 50 hoteli w segmencie ekonomicznym. Program inwestycyjny w latach 2007–2011 bêdzie finansowany w 47% ze œrod- ków pieniê¿nych z dzia³alnoœci operacyjnej, w 24% – d³ugiem, a pozosta³a czêœæ – œrodkami ze sprzeda¿y aktywów. W zwi¹zku z powy¿szym przewiduje siê, ¿e Gru- pa Hotelowa Orbis bêdzie dysponowa³a na koniec 2011 r. gotówk¹ netto w wyso- koœci 104 mln z³. Poza tym, w celu zapewnienia w³aœciwego funkcjonowania Orbis SA i dalszego dynamicznego rozwoju tego przedsiêbiorstwa zalecane s¹ nastêpuj¹ce kierunki dzia³añ strategicznych: zwiêkszenie aktywnoœci dzia³añ marketingowych, sta³e podnoszenie kwalifikacji zatrudnionych pracowników, wdro¿enie nowych, bardziej skutecznych mechanizmów kontroli standardów obs³ugi goœci, dalsze rozbudowa- nie narzêdzi komputerowych, wspomagaj¹cych zarz¹dzanie spó³kami Orbis SA (www.orbis.pl, grudzieñ 2008).
5. Zakoñczenie
Przedsiêbiorstwo turystyczne d¹¿¹c do osi¹gniêcia i utrzymania trwa³ej przewa- gi konkurencyjnej na rynku powinno formu³owaæ strategiê, czyli d³ugookresowe cele, wskazuj¹ce priorytetowe kierunki dzia³ania oraz sposoby wykorzystania w³asnego potencja³u strategicznego. Proces formu³owania strategii poprzedzony powinien byæ analiz¹ strategiczn¹. Analiza strategiczna umo¿liwia zdiagnozowanie zmian dokonuj¹ce siê w otoczeniu oraz w posiadanych zasobach, pozwala tak¿e prognozowaæ tendencje zmian ró¿nych czynników determinuj¹cych dzia³alnoœæ,
Rola analizy strategicznej w ocenie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa turystycznego 81
a nastêpnie tworzyæ za³o¿enia dotycz¹ce kierunków dalszego rozwoju przedsiêbior- stwa turystycznego. Procedura realizacji analizy strategicznej powinna przebiegaæ przy wykorzysta- niu szeregu metod dostosowanych do specyfiki badanego obszaru: makrootoczenia
- otoczenia dalszego, otoczenia konkurencyjnego oraz potencja³u strategicznego przedsiêbiorstwa. Dopiero wykorzystanie wielu ró¿norodnych metod pozwala na zebranie szeregu rzetelnych informacji. W dalszej kolejnoœci informacje stanowi¹ podstawê do zastosowania kompleksowych metod analizy strategicznej, np. analizy SPACE. Dopiero w wyniku realizacji tych metod nastêpuje wyznaczenie skutecz- nej strategii dla badanego przedsiêbiorstwa turystycznego.
Bibliografia
B e r l i ñ s k i L., P e n c - P i e t r z a k I. 2004. In¿ynieria projektowania strategii przedsiêbiorstwa. Warszawa: Difin. ISBN 83-7251-455-0. B i e n i o k H. (red.). 1997. Metody i techniki diagnozowania systemu zarz¹dzania przedsiêbior- stwem. Katowice: Akademia Ekonomiczna. ISBN 83-87265-81-0. D z i a d k o w i e c J., K a f e l T. 2008. Tworzenie wartoœci dodanej – na przyk³adzie biura podró¿y W: Koncepcje zarz¹dzania jakoœci¹. Doœwiadczenia i perspektywy. Pod red. T. Sikory. Kraków: Wydawnictwo Naukowe PTT¯. ISBN 987-83-924646-6-2. G i e r s z e w s k a G., R o m a n o w s k a M. 2000. Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa. Warszawa: PWE. ISBN 83-208-1255-0. G i e z g a ³ a J. 1977. Turystyka w gospodarce narodowej. Warszawa: PWE. G o l n a u W. (red.). 2008. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: CeDeWu. ISBN 978-83-7556-024-4. K o z i o ³ L. (red.). 2008. Rozwój potencja³u pracy w przedsiêbiorstwie turystycznym. Kraków: Aka- demia Wychowania Fizycznego. ISBN 978-83-89121-09-7. L i s i ñ s k i M. 2004. Metody planowania strategicznego. Warszawa: PWE. ISBN 83-208-1525-8. P e n c - P i e t r z a k I. 2003. Analiza strategiczna w zarz¹dzaniu firm¹, koncepcja i zastosowanie. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck. ISBN 83-7387-078-4. R a p a c z A. 1994. Przedsiêbiorstwo turystyczne – podstawy i zasady dzia³ania , Warszawa: Wydaw- nictwo Naukowe PWN. R a p a c z A. (red.) 2007. Przedsiêbiorstwo turystyczne. Warszawa: Difin. ISBN 978-83-7251-772-2. S a r n o w s k i J., K i r e j c z y k E. 2007. Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem turystycznym. Warszawa: Almamer Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna. ISBN 978-83-60197-52-3. S t a b r y ³ a A. 2000. Zarz¹dzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. ISBN 83-01-13231-0. T y r a ñ s k a M., W a l a s - T r ê b a c z J. 2002. Formu³owanie strategii produktu w firmie. Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej. ISBN 83-7252-116-6. U r b a n o w s k a - S o j k i n E., B a n a s z y k P., W i t c z a k H. 2004. Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem. Warszawa: PWE. ISBN 83-208-1496-0. www.orbis.pl – dane za grudzieñ 2008.
82 Ma³gorzata Tyrañska
