Pobierz Rozdział 1 i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity!
Rozdział
Zarządzanie kapitałem ludzkim
- ewolucja ku współczesnym
trendom
Zrozumienie aktualnej i przyszłej roli zarządzania kapitałem ludzkim (ZKL) w organizacjach wymaga cofnięcia się do jego korzeni i historycz- nych etapów rozwoju [Nankervis i in., 2008]. Jak wskazuje Strużyna [2014, s. 7], „refleksja nad historią i stanem obecnym zarządzania zasobami ludzkimi może pomagać w uchwyceniu kierunków zmian, w zrozumie- niu źródeł i porządku współczesnych nurtów badawczych oraz specyfiki prak tyk bizne sowych”. Warto również zaznaczyć, że rozwojowi zarzą- dzania zasobami ludzkimi przypisuje się charakter ewolucyjny, co ozna- cza stopniowe zastępowanie istniejących rozwiązań przez kolejne, bardziej złożone i udoskonalone oraz lepiej odpowiadające problemom zmienia- jącej się rzeczywistości społeczno-gospodarczej [Strużyna, 2005, s. 13]. Niniejsze zadanie nastręcza jednak pewne trudności ze względu na to, iż w krajach mogących się poszczycić największymi osiągnięciami w ob- szarze rozwoju nauk o zarządzaniu, w tym ZKL – tj. w USA, Wielkiej Brytanii czy Australii – zmiany zachodziły w różnym tempie i obejmowały różne priorytety [Nankervis i in., 2008]. Jednak gdy się analizuje powsta- nie i rozwój paradygmatów zarządzania personelem, a następnie zarzą- dzania zasobami ludzkimi oraz zarządzania kapitałem ludzkim, można stwierdzić, że niezależnie od szerokości geograficznej i tempa rozwoju podlegały one wpływom tych samych wydarzeń i trendów [Reilly, Wil- liams, 2009]. Wśród nich należy zwłaszcza wymienić dynamiczne, złożone zmiany ekonomiczne, społeczne oraz polityczne, wpływające na warunki funkcjonowania organizacji, a będące rezultatem globalizacji, rozwoju technologii, zmian na rynku pracy oraz ewolucji nauk o zarządzaniu. Warto zaznaczyć, że istotny impuls do zmian płynął z doświadczeń II wojny światowej oraz powojennych przekształceń w zakresie stosunków pracy i regulacji prawnych dotyczących zatrudnienia.
1. Zarządzanie kapitałem ludzkim – ewolucja ku współczesnym trendom
Dla podjętego tematu duże znaczenie ma także zidentyfikowanie istoty problematyki zaangażowania pracowników na tle rozwoju zarządzania kapitałem ludzkim oraz wskazanie, w jaki sposób ewoluowało rozumie- nie pojęcia zaangażowania i jego znaczenie.
1.1. Powstanie i rozwój zarządzania
kapitałem ludzkim
Początki zarządzania kapitałem ludzkim można datować na koniec XIX wieku, kiedy to koncentracja kapitału, przekształcenie małych przedsię- biorstw w fabryki, stosowanie masowej produkcji z użyciem maszyn na- pędzanych energią oraz wykorzystanie wyników badań prowadzonych w nurcie naukowego zarządzania (zwłaszcza prac Frederica Taylora) – doprowadziły do zmian w organizacji systemów pracy. Umożliwiły one znacznie tańszą produkcję, jednocześnie przyczyniając się do rozwoju specjalizacji i kooperacji, co podniosło rangę zarządzania [Czerska, Szpit- ter, 2010]. Sytuacja ta przyczyniła się także do tworzenia stanowisk pracy, które były monotonne, a nawet niebezpieczne dla zdrowia i życia pra- cowników, co z czasem jasno uwidoczniło rozłam między interesami kie- rownictwa i robotników. Robotnicy (także kobiety i nieletni) stawali się ofiarami złych warunków pracy, na które składały się między innymi wydłużone godziny pracy, niskie zarobki, brak opieki socjalnej i wystar- czającego nacisku na bezpieczeństwo. Szło to w parze ze wzrostem świa- domości zaniedbań w tej dziedzinie i powstawaniem idei oraz inicjatyw mających na celu poprawę sytuacji robotników [Nankervis i in., 2011]. Wśród badaczy brytyjskich panuje przekonanie, że początki zarządza- nia kapitałem ludzkim wiążą się z pojawieniem się w fabrykach stano- wiska tzw. funkcjonariuszy socjalnych (ang. welfare officer ). Ich zadaniem były: dbałość o przestrzeganie praw pracowniczych, poprawa warunków pracy, mediowanie konfliktów na linii przełożeni–podwładni, a także edukowanie w zakresie zdrowia, bezpieczeństwa i higieny pracy [Carey, 1999]. Działania funkcjonariuszy socjalnych dotyczyły z początku kobiet i dziewcząt, w szczególności kontrolowania warunków ich zatrudnienia, jednak ich rola stopniowo zwiększała się i obejmowała coraz szerszy zakres spraw. Okazało się, że praca funkcjonariuszy socjalnych może sta- nowić także wsparcie dla produkcji, kontrolowania absencji i rozpatry- wania skarg wnoszonych przez pracowników. W okresie międzywojennym największy rozwój działów personal- nych w Wielkiej Brytanii odnotowały sektory nowe oraz te, które prze- trwały kryzys ekonomiczny lat 1920–1930 (np. chemiczny, zbrojeniowy, włókienniczy), a w których zapotrzebowanie na pracowników było naj- większe [Reilly, Williams, 2009]. W przedsiębiorstwach tych zaczęto prak- tykować zwiększanie świadczeń pracowniczych jako sposobu skutecznego
1. Zarządzanie kapitałem ludzkim – ewolucja ku współczesnym trendom
socjalnego i kierownika ds. zatrudnienia. Doświadczenia wojny pokazały wyraźnie, że polityka zatrudnienia może istotnie wpływać na wydajność i produktywność, zwłaszcza jeśli dotyczy działań prowadzonych na bardzo dużą skalę. W Wielkiej Brytanii wielu kierowników personalnych miało doświadczenia wojenne; ci sami ludzie pracowali potem w organizacjach publicznych, np. w służbie zdrowia. Dzięki temu byli doskonale przygoto- wani do pełnienia funkcji kierowniczych w scentralizowany, nakazowy spo- sób oraz odznaczali się niezwykłą dbałością o organizację pracy i sprawne świadczenie usług [Reilly, Williams, 2009]. Pojawiały się coraz to nowe regulacje prawne dotyczące warunków pracy i praktyk zatrudnienia, w tym m.in. bezpieczeństwa pracy, warunków płacowych, zwolnień itd., co powodowało konieczność stałego aktualizowania wiedzy z tego zakresu. Przyczyniło się to także do wzrostu rangi działów personalnych, które uczestniczyły w procesie legislacyjnym, opiniując projekty oraz wprowa- dzając je w życie. Negocjacje ze związkami zawodowymi stały się po- wszechną praktyką [Reilly, Williams, 2009] i zmusiły pracodawców do zwiększenia współudziału w zarządzaniu kierowników personalnych. Wpłynęło to także na przewartościowanie ich kompetencji; zaczęto bar- dziej doceniać ich doświadczenia i umiejętności w zakresie komunikowa- nia, przekonywania, zarządzania konfliktem i prowadzenia pertraktacji. Jak się dziś zaznacza, zarządzanie personelem było podejściem zbiu- rokratyzowanym, nastawionym na kontrolę oraz zakładającym sprzeczne interesy pracowników i pracodawców. Pracowników traktowano jako koszt zmienny, który należy minimalizować, a ich problemy rozwiązy- wano w ramach administracyjnych, rutynowych procedur. Realizowane praktyki personalne nie miały ze sobą większego powiązania ani odnie- sienia do celów organizacji [Beer i in., 1984]. Równolegle jednak refleksja naukowa prowadzona przez badaczy z obszaru zarządzania zaczęła zmierzać w kierunku identyfikacji czynni- ków wiążących pracownika z organizacją i skłaniających ich do większego wysiłku. Jak można przypuszczać, wiązało się to z rosnącym przekona- niem o znaczeniu pracowników w osiąganiu wyników przedsiębiorstwa. Chronologicznie najwcześniej pojawiły się opracowania dotyczące zaan- gażowania w pracę [Allport, 1949; Wickert, 1951; Dubin, 1956]. Pojęcie to doczekało się wielu konceptualizacji, jednak najwcześniejsze z nich doty- czyły powiązania poczucia własnej wartości z osiągnięciami w pracy oraz stopnia identyfikacji jednostki z pracą. Problematykę tę zestawiano z za- gadnieniem alienacji pracy, które stawiano na przeciwległym continuum w stosunku do zaangażowania w pracę [Kanungo, 1982]. Dzięki pracom prowadzonym w nurcie human relations powzięto prze- konanie, że zadowolony pracownik będzie bardziej wydajny i lojalny [Glinka, Kostera, 2012]. Badania wskazywały jednak, że zadowoleni pra- cownicy wcale nie pracują wydajniej. Zaczęto więc poszukiwać innych bodźców podnoszących ich motywację i lojalność. Lata 60. XX wieku to okres, w którym zaczęły powstawać pierwsze konceptualizacje przy- wiązania organizacyjnego [Becker, 1960; Gouldner, 1960]. Przywiązanie
1.1. Powstanie i rozwój zarządzania kapitałem ludzkim
było początkowo traktowane jako konstrukt jednowymiarowy i zgodnie z popularną w tym okresie perspektywą behawioralną rozumiane jako in- dywidualna dyspozycja do angażowania się w spójną sekwencję działań prowadzących do określonego celu, związaną z lojalnością wobec praco- dawcy [Becker, 1960]. W kolejnych latach nurt ten dynamicznie się rozwijał, angażując w tę problematykę rosnącą grupę badaczy [Gouldner, 1960; Kanter, 1968]. Warto także podkreślić, że na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego stulecia, za sprawą ekonomisty Theodore’a Schultza [1961], powstała teoria kapitału ludzkiego. Jej źródeł można szukać w dość odległych czasach, sięgając do prac Adama Smitha z XVIII wieku i badań Williama Petty’ego z XVII wieku. Autorzy ci uważali, że ludzie stanowią bogactwo i kapitał gromadzony na przestrzeni całego swojego życia. Schultz podkreślał, że kapitał ludzki to cechy, które można wypracować za pomocą inwestycji w człowieka, a więc aby edukację traktować jako inwestycję, a jej wynik jako formę kapi- tału zawartego w człowieku. Zwrócił także uwagę na dynamikę wzrostu tego kapitału, znacznie większą niż kapitału konwencjonalnego, co określił jako charakterystykę współczesnych czasów [Schultz, 1961]. Kontynuato- rem myśli Schultza był między innymi Gary Becker, który także bardzo wyraźnie podkreślał znaczenie szkoleń dla poprawy wydajności przed- siębiorstwa. Wskazywał także, iż inwestycje w kapitał ludzki są w krajach wysoko rozwiniętych na znacznie wyższym poziomie niż inwestycje w kapitał rzeczowy, co jest ich motorem rozwoju i wzrostu. Trudno w jednoznaczny sposób wskazać moment przekształcenia za- rządzania personelem w zarządzanie zasobami ludzkimi. W literaturze wskazuje się, iż był to raczej powolny, ewolucyjny proces. Według Kauf- mana [2006] rozpoczął się on w 1960 roku, jednak przez następne 15 lat pojęcia „zarządzanie personelem” i „zarządzanie zasobami ludzkimi” pojawiały się zamiennie lub równolegle. Dopiero we wczesnych latach
- ubiegłego wieku ZZL zdobyło nowy, progresywny wizerunek i stało się nośnikiem wyraźnie innych znaczeń niż zarządzanie personelem. Przyczyn zaistniałych przemian upatruje się w intensyfikacji znaczenia zasobów niematerialnych organizacji, zmianach w systemach pracy, po- legających na stopniowym odchodzeniu od produkcji masowej na rzecz bardziej elastycznych form organizacji pracy, oraz w stopniowej rezygnacji z oddziaływania na pracowników metodami przymusu i kontroli na rzecz ich zachęcania i angażowania. Powstanie ZZL ściśle się wiąże z dwiema koncepcjami opracowanymi w dwóch szkołach biznesowych: Michigan Business School i Harvard Business School. Prace badaczy z Uniwersytetu Michigan ( model Mi- chigan ) skoncentrowały się na celach strategicznych organizacji i po- stulacie zgodności (najlepszego dopasowania) działań ZZL, struktury organizacji oraz strategii [Devanna i in., 1982; Fombrun i in., 1984]. Cen- tralne miejsce w tym modelu zajmuje strategia biznesowa ; zdaniem jego twórców strategia ZZL powinna być do niej ściśle dopasowana. Zasoby ludzkie należy traktować tak jak inne zasoby organizacyjne, tzn. trzeba
1.1. Powstanie i rozwój zarządzania kapitałem ludzkim
Modele Michigan i harwardzki zainspirowały badaczy do refleksji nad naturą i składnikami ZZL, czego konsekwencją jest duże zróżnicowanie powstających w późniejszym okresie teoretycznych modeli ZZL. Warto w tym miejscu krótko scharakteryzować niektóre z nich. Bezpośrednim nawiązaniem do modeli harwardzkiego i Michigan było rozróżnienie na miękką i twardą wersję ZZL [Storey, 1998]. Twarde ZZL nawiązuje bezpośrednio do szkoły Michigan, prezentując podejście kalkulacyjne, racjonalne i ekonomiczne, zorientowane na skuteczne wykorzystanie pracowników (traktowanych na równi z innymi zasobami) oraz skoncen- trowanie na ilościowych miernikach kosztów pracy, a także dopasowaniu ilościowym i jakościowym pracowników do potrzeb organizacji [Fom- brun i in., 1984; Edgar, Geare, 2005]. Z kolei miękkie ZZL , zakorzenione w koncepcjach relacji międzyludzkich, podkreśla znaczenie komunikacji, motywacji i przywództwa, także kapitału intelektualnego, który traktuje jako ważny czynnik generowania wyników organizacji. Promuje uwal- nianie potencjału i zaangażowania pracowników w procesie zarówno określania, jak i osiągania strategicznych celów organizacji. Realizacja funkcji personalnej polega w tym ujęciu na łączeniu potrzeb wszystkich interesariuszy z działaniami w zakresie ZZL i strategią organizacji. Praktyka wskazuje, że oba te podejścia nie tylko się nie wykluczają, lecz wręcz uzupełniają; obecnie w większości organizacji stosuje się ele- menty zarówno miękkiego, jak i twardego podejścia [Armstrong, Taylor, 2016, s. 35]. Mimo to wielu autorów podkreślało, iż teoria ZZL jest ze swej natury miękka, natomiast rzeczywistość jest najczęściej twarda, co przeja- wia się w tym, że interesy organizacji są na ogół ważniejsze niż interesy jednostki [Poole, Mansfield, 1994; Legge, 1995; Guest, 1997]. Intensywne rozważania dotyczące istoty i składników ZZL przyniosły rozwój wielu modeli kładących nacisk na różnorodne aspekty ZZL: kon- figurację elementów ZZL [Schuler, 1992], kontekst środowiskowy i po- trzeby interesariuszy [Martin-Alcazar i in., 2005] czy wymiar społeczny w tzw. modelu europejskim [Mabey i in., 1998]. Zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje się jako: ogół działań zwią- zanych z zarządzaniem ludźmi w organizacji [Boxall, Purcell, 2008]; zin- tegrowane, spójne podejście do zatrudnienia, rozwoju i dobrobytu ludzi pracujących w organizacji [Armstrong, Taylor, 2016]; kierownicze wykorzy- stanie wysiłku, wiedzy, możliwości i zaangażowanych zachowań pracow- ników [Watson, 2002]; indywidualne (w przeciwieństwie do kolektywnego) podejście do zarządzania ludźmi, oparte na metodach, które mają na uwadze zaangażowanie pracowników w cele organizacyjne [McGunnigle, Jameson, 2000]. Mimo wielości podejść i zróżnicowania definicji obec- nych w literaturze, większość z nich podkreśla kluczową rolę zasobów ludzkich w kreowaniu konkurencyjności organizacji ze szczególnym uwzględnieniem ich zaangażowania i wiedzy, podkreślanie wspólnych celów interesariuszy oraz akcentowanie powiązań i spójności w zakresie praktyk ZZL. Warto zauważyć, że niniejsze podejście stanowiło istotną podstawę do ewolucji w kierunku strategicznego ZZL [Janowska, 2010].
1. Zarządzanie kapitałem ludzkim – ewolucja ku współczesnym trendom
W tym okresie zaczęły także powstawać pierwsze wielowymiarowe konceptualizacje przywiązania organizacyjnego [Reichers, 1985; O’Reilly, Chatman, 1986; Meyer, Allen, 1991]. Coraz powszechniejsze przekonanie, iż kapitał ludzki przyczynia się do budowania konkurencyjności organi- zacji, zaczęło z wolna przenikać do praktyki gospodarczej: organizacje zaczęły poszukiwać i zatrudniać najwartościowszych pracowników. Od tego czasu badania dotyczące przywiązania organizacyjnego – zarówno jego determinant, jak i wpływu na wyniki jednostek i zespołów – stały się bardzo popularne. Zaczęto traktować przywiązanie jako czynnik przy- czyniający się do generowania wyników przedsiębiorstwa, co się wiązało z konstatacją, że przywiązanie wpływa pozytywnie na wydajność pracy, organizacyjne zachowania obywatelskie (OCB)^2 , obniża fluktuację oraz zachowania kontrproduktywne [Meyer, 2016]. Wzmożone zainteresowa- nie badaczy problematyką zaangażowania spowodowało pojawienie się kolejnych odnośników przywiązania zarówno w środowisku wewnętrz- nym, jak i zewnętrznym, do których można zaliczyć przełożonego, ze- spół oraz związki branżowe. W tym okresie zaczęła się także kształtować koncepcja zaangażowania profesjonalnego [Blau, 1989; Meyer i in., 1993]. Identyfikując czynniki odróżniające tradycyjne podejście ZZL od po- dejścia strategicznego, warto wskazać na zintegrowanie polityki, progra- mów i praktyk ZZL ze strategią ogólną i strategiami funkcjonalnymi. Celem tej integracji jest najczęściej poprawa uzyskiwanych wyników oraz stopnia osiągnięcia celów strategicznych, jak i kształtowanie kultury orga- nizacyjnej zachęcającej do zaangażowania i tworzenia innowacji, a w efek- cie zapewniającej stałą przewagę konkurencyjną (zob. podrozdz. 1.2). Warto podkreślić, że problematyka zaangażowania doskonale wpisuje się w istotę strategicznego ZZL , gdyż wysoki poziom zaangażowania pracowników przyczynia się do generowania przez przedsiębiorstwo ponadprzeciętnych wyników. Zauważono, że wiedza, umiejętności i po- stawy pracowników tworzą wartość dla organizacji, co sprawiło, że za- częto je traktować jako kapitał , czyli aktywa zapewniające przewagę konkurencyjną. Wiązało się to także z faktycznym rozkwitem teorii kapi- tału ludzkiego, która nastąpiła dopiero w latach 90. XX wieku. Teoria ta wskazuje, jaki jest wpływ ludzi na tworzenie wartości przedsiębiorstwa. W naukach o zarządzaniu podkreśla się, że kapitał ludzki jest pomostem łączącym praktyki ZKL z efektywnością przedsiębiorstwa [Armstrong, Taylor, 2016]. W ujęciu tym podkreśla się konieczność pomiaru kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie, co ma jasno unaocznić wpływ kapitału ludzkiego na generowanie wyników. Autorzy zwracają uwagę, że kapitał ludzki, który stanowi wartość niematerialną, jest jedynie użyczany pra- codawcom [Juchnowicz (red.), 2014]. Kapitał ludzki, jako ucieleśniony
(^2) Zachowania obywatelskie definiowane jako indywidualne, podejmowane dobrowolnie, niebędące w sposób bezpośredni lub wyraźny ujmowane w formalnym systemie nagradzania pracowników, a które łącznie sprzyjają skutecznemu i efektywnemu funkcjonowaniu organizacji, szczególnie w dłuższej perspektywie czasowej (ang. Organizational Citizenship Behaviour lub Extra role behaviour ) [Organ i in., 2006; Podsakoff i in., 2009; Turek, 2012].
1. Zarządzanie kapitałem ludzkim – ewolucja ku współczesnym trendom
Lp. Etap rozwoju Charakterystyka
- 1960–1980: Zarządzanie personelem - okres przejściowy - Działania w poszczególnych obszarach nadal fragmentaryczne i nie w pełni skoordynowane. - Pojawiają się bardziej systematyczne programy personalne (np. szkoleniowe), bardziej złożone techniki selekcji i rekrutacji, zarządzanie płacami i systemy wynagrodzeń. - Rośnie rola kierowników personalnych w pro- wadzeniu negocjacji ze związkami zawodowymi. - Kierownicy personalni zaczynają występować w roli arbitrów w relacjach pracodawca–pracownik.
- 1980–1990: Zarządzanie zasobami ludzkimi - Podejście długofalowe, proaktywne, zintegrowane. - Oparte na unitarystycznym przekonaniu o wspólnocie interesów łączącej pracowników i pracodawców. - Zorientowane na budowanie zaangażowania i przywiązania do organizacji. - Szczegółowa kontrola zostaje zastąpiona samo- kontrolą i poczuciem odpowiedzialności pracowników. - Ludzie zaczęli być traktowani jak aktywa firmy, co wiązało się z przekonaniem o konieczności wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich w celu kreowania wartości dla organizacji. - Praktyki personalne miały służyć kierownikom liniowym, im też także przypisywano większą odpowiedzialność za dopasowanie strategii ogólnej do polityki ZZL.
- 1990– Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi/ zarządzanie kapitałem ludzkim - Nastawienie na integrację i dopasowanie strategii biznesowej do strategii ZKL. - Praktyki ZKL są traktowane jak wiązka spójnych praktyk, a nie jako pojedyncze praktyki zoriento- wane na osiąganie różnych celów. - Praktyki ZKL zorientowane są na kreowanie zachowań i postaw pracowników, np. zaangażo- wanie w pracę, przywiązanie organizacyjne, postawy innowacyjne i generowanie ponadprze- ciętnych wyników organizacji. - Przekonanie o istotnej roli kapitału ludzkiego jako czynnika konkurowania. - Dbałość o wysoką jakość środowiska pracy, opartego na szacunku dla pracowników, sprawiedliwości, akceptowaniu różnorodności i wysokich standardach etycznych. - Nastawienie na zatrudnianie utalentowanych pracowników i rozwijanie ich kompetencji. - Koncentracja na zarządzaniu wiedzą i wyodręb- nienie grupy „pracowników wiedzy”. - Budowanie inteligentnej i elastycznej organizacji.
1.2. Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim
Lp. Etap rozwoju Charakterystyka
- 1995: Strategiczne międzynaro- dowe zarządzanie kapitałem ludzkim - Rozpatrywanie wpływu kontekstu kulturowego na zarządzanie kapitałem ludzkim. - Porównywanie strategii i praktyk personalnych stosowanych w różnych krajach i regionach. - Koncentracja na problemach charakterystycz- nych dla międzynarodowego kontekstu biznesu, np. zatrudniania ekspatriantów, wielowładztwa, dysonansu kulturowego, pracy w środowisku wirtualnym itp. - Złożoność i zróżnicowanie zadań w obszarze ZKL: pozyskiwanie ekspatriantów, przygotowanie do pracy w odmiennych warunkach kulturowych, relokacja, adaptacja, wynagradzanie, utrzymanie zaangażowania, radzenie sobie ze stresem, zmęczeniem, kwestiami bezpieczeństwa i ochrony zdrowia. - Wpływ pracodawcy na życie prywatne pracow- ników, którzy najczęściej przeprowadzają się wraz z rodzinami.
Źródło: [Kaufman, 2006; Nankervis i in., 2007; Zając, 2011].
W podrozdziale przedstawiono najważniejsze koncepcje i nurty skła- dające się na powstanie i rozwój ZKL w okresie ostatnich 120 lat. To właś- nie w tym czasie nastąpiło stopniowe wyodrębnianie się tej subdyscypliny z zarządzania ogólnego. Z dokonanego przeglądu wynika, że problema- tyka zaangażowania pracowników, mimo że była podejmowana, a nawet praktykowana już od początku XX stulecia, zakorzeniła się w naukach o zarządzaniu dopiero wraz z powstaniem ZZL. W kolejnych latach, w związku ze wzrostem znaczenia zasobów ludzkich, zaczęła nabierać coraz większego znaczenia.
1.2. Strategiczne zarządzanie kapitałem
ludzkim
Kaufman [2001, s. 356] wskazuje, że rosnące zainteresowanie zarzą- dzaniem strategicznym w latach 80. XX wieku wywarło znaczący wpływ na rozwój ZZL ze względu na to, iż wyraźnie podkreślało znaczenie trak- towania pracowników nie jako niezróżnicowanych i biernych jednostek produkcji, lecz jako zasobu, którego wysiłek i zaangażowanie są podatne na oddziaływania organizacyjne. Podstaw do rozwoju strategicznego ZZL dostarczyła teoria zasobowa [Beer i in., 1984; Amit, Schoemaker, 1993; Barney, 1995; Boxall, 1996; Le- pak, Snell, 2002]. Przekonanie o istotnej roli zasobów wewnętrznych firmy
