Pobierz rozdział 16 i więcej Ćwiczenia w PDF z Inżynieria tylko na Docsity!
ROZDZIAŁ 16
ZARZĄDZANIE PROCESOWE
Katarzyna Krygowska
1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem Metoda zarządzania procesowego osiągnęła wysoki poziom doskonałości. Jest szeroko omawiana w literaturze, poświęca się jej wiele miejsca w wyspecjali- zowanych czasopismach naukowych i podczas konferencji. Na wielu uniwer- sytetach oferowane są osobne specjalności o tej tematyce, rośnie liczba prak- tycznych zastosowań tej metody. 1 Wydaje się doskonałym instrumentem do rozwiązywania problemów występujących w organizacjach. 2 Podstawową kategorią podejścia procesowego jest proces. Pojęcie proces pochodzi od łacińskiego słowa processus, co oznacza postępowanie, postępek. M. Kunasz definiuje proces jako strumień, ciąg, sekwencję, łańcuch wzajemnie ze sobą powiązanych działań (operacji, czynności) prowadzących do osiągnięcia określonego celu (efektu, wysiłku końcowego). Celem procesu jest dostarczenie produktu (usługi), zgodnego z wymaganiami odbiorcy.^3 Encyklopedia Zarzą- dzania definiuje proces jako zbiór czynności, wzajemnie ze sobą powiązanych, których realizacja jest niezbędna dla uzyskania określonego rezultatu.^4 M. Porter
(^1) J. Nesterak, Controling zarządczy, projektowanie i wdrażanie, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 63. (^2) K. Zimniewicz, Teoria i praktyka zarządzania Analiza krytyczna, PWE, Warszawa 2014, s. 89. (^3) M. Kunasz, Zarządzanie procesami, Economicus, Szczecin 2010, s. 10–11. (^4) Encyklopedia Zarządzania, https://mfiles.pl/pl/index.php/Proces (dostęp 21 stycznia 2018 r.).
372 Część IV. Różnorodność koncepcji zarządzania
rozumie proces jako łańcuch wartości, w których poprzez realizację poszczegól- nych działań zwiększa się wartość zaangażowania w tworzenie lub wytwarzanie produktu czy też usługi.^5 Proces według normy ISO 9000:2001 stanowi „zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które prze- kształcają wejścia w wyjścia”.^6 Można wyróżnić następujące rodzaje procesów^7 :
- procesy podstawowe – ich efektem jest oferowany na rynku zewnętrzne- mu klientowi produkt (wyrób, usługa), ze sprzedaży którego organizacja uzyskuje przychody,
- procesy pomocnicze – procesy te pośrednio wspierają realizację celów fir- my, efektem ich jest produkt (wyrób, usługa o charakterze materialnym) wytworzony dla klienta wewnętrznego, dzięki tym procesom firma funk- cjonuje (np. remonty, konserwacja urządzeń),
- procesy zarządzania – procesy o charakterze decyzyjnym i regulacyjnym, wyznaczają kierunki do realizacji celów podstawowych i pomocniczych, pozwalają wytworzyć usługę o charakterze niematerialnym (np. szkolenia, budżetowanie),
- procesy kluczowe – mogą to być zarówno procesy podstawowe, pomoc- nicze, jak i zarządzania, które w największym stopniu wpływają na strate- giczny sukces firmy. Przykłady procesów, które można przyporządkować do poszczególnych kate- gorii zostały przedstawione w poniższej tabeli.
Tabela 1. Przykłady różnych typów procesów
Procesy podstawowe Procesy pomocnicze
- Produkcja lub świadczenie usług
- Obsługa klienta
- Badania marketingowe
- Serwis i obsługa gwarancyjna
- Księgowość
- Rekrutacja personelu
- Transport wewnętrzny
- Obsługa informatyczna
(^5) E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, identyfikowanie, pomiar, usprawnienie Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 63. (^6) J.M. Myszewki, Po prostu jakość, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009, s. 32. (^7) Praca zbiorowa pod redakcją K. Lisickiej, Menedżer jakości podejście procesowe, Wydaw- nictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010, s. 16.
374 Część IV. Różnorodność koncepcji zarządzania
- marketing i sprzedaż,
- produkcję,
- fakturowanie i obsługę posprzedażową. Procesy zarządcze i wspierające obejmują m.in.:
- zarządzanie zasobami ludzkimi,
- zarządzanie informacją,
- zarządzanie zasobami finansowymi i rzeczowymi,
- realizację programu ochrony środowiska,
- zarządzanie zmianą i poprawą efektywności. Najbardziej znaną koncepcją procesowego ujęcia działalności przedsiębior- stwa jest tzw. model łańcucha wartości. Podstawą tego modelu jest schemat kla- syfikacji procesów przebiegających w przedsiębiorstwie, których realizacja przy- czynia się do tworzenia wartości dodanej. Stanowi ona wartość produktu, za któ- ry klient jest gotowy zapłacić. Zadowolenie klienta jest traktowane jako nadrzęd- ny cel przedsiębiorstwa, od osiągnięcia którego zależy sukces na rynku.^10 Innym z bardziej znanych modeli jest model łańcucha wartości M.E. Portera [1985]. M. Porter stworzył podstawy globalnego spojrzenia na procesy organi- zacji. Według jego teorii każda kolejna czynność poprzez swój wkład powinna dodawać wartość do rezultatu poprzedniej czynności. Identyfikował on w orga- nizacji dwa rodzaje działalności: podstawową i pomocniczą.^11 Przejście przez dany proces od początku do końca umożliwia graficzna ana- liza procesu. W celu jej wykonania wykorzystuje się diagramy bądź tabele umoż- liwiające zobrazowanie przeprowadzonych czynności w ramach danego procesu. Szczególną uwagę należy zwrócić na następujące elementy^12 :
- przebieg procesu, czyli ciąg następujących po sobie czynności,
- uczestnika (ów)/właściciela (li) procesu – odpowiedzialnych za dany proces,
- czas trwania procesu, w tym liczbę osób i komórek włączonych w dany proces,
- koszt realizacji procesu (zaangażowane środki).
(^10) Praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Controlling w działalności przedsiębior- stwa, PWE, Warszawa 2004, s. 32–33. (^11) Redakcja naukowa A. Bitkowska i E. Weiss, Zarządzanie procesowe w organizacjach, teo- ria i praktyka, Vizja Press&IT, Warszawa 2015, s. 229. (^12) A. Skoczylas-Tworek, Audyt we współczesnej gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Uni- wersytetu Łódzkiego, Łódź 2014, s. 162.
Rozdział 16. Zarządzanie procesowe 375
Do najczęściej wymienianych w literaturze celów zarządzania procesowego zalicza się^13 :
- usuwanie barier między grupami funkcyjnymi,
- kontrolę i poprawę procesów w organizacji,
- poprawę jakości produktów i usług,
- określenie możliwości outsourcingu,
- określenie możliwości wykorzystania technologii do wsparcia działania organizacji,
- poprawę jakości kolektywnego uczenia się w ramach organizacji oraz mię- dzy organizacją a jej otoczeniem,
- dostosowanie procesów biznesowych do strategicznych celów i potrzeb klientów,
- poprawę efektywności organizacyjnej,
- doskonalenie wyników biznesowych włączonych w dany proces,
- koszt realizacji procesu (zaangażowane środki). Dzięki implementacji założeń zarządzania procesowego do organizacji, po- wstaje znaczna lista korzyści^14 :
- powstaje jednolity opis działania przedsiębiorstwa – poszczególni uczest- nicy procesu poznają cały proces, zasady jego funkcjonowania oraz swoją w nim rolę, wiedzą również kto i w jakim stopniu odpowiada za prawidło- wy przebieg procesu,
- następuje silne zorientowanie całego przedsiębiorstwa na stałe uzyskiwa- nie satysfakcji klienta, dzięki łatwemu ustalaniu przyczyn jej braku (opóź- nienia, błędy itp.), oraz jej stałe monitorowanie,
- ustalanie najlepszego (pod względem czasu, zasobów, kosztów) sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa, oraz stworzenie mechanizmu łatwiej- szego i szybszego adaptowania się do zmiennego otoczenia w przyszłości,
- usprawnianie komunikacji i współpracy wewnątrz firmy, oraz poprawa kultury organizacyjnej i atmosfery pracy w zespołach,
- przygotowanie do zbudowania i łatwiejszego wdrożenia systemu zarzą- dzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001:2000,
(^13) M. Hopeja, Z. Krala, Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, Oficyna Wy- dawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011, s. 160. (^14) J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 293–
Rozdział 16. Zarządzanie procesowe 377
żej wydajności i wysokiej jakości. Dlatego też procesy traktowane były jako se- kwencyjne działania opisujące kolejne operacje (często ruchy robocze), jakie ma wykonać robotnik taśmy produkcyjnej. Główne czynniki wpływające na wzrost wydajności przy podziale pracy to: wzrost sprawności każdego robotnika, zaosz- czędzenie czasu traconego na przechodzeniu od jednego rodzaju pracy do dru- giego, wykorzystanie maszyn pozwalających na skrócenie czasu przetwarzania. Rozwijane przez inżynierów metody naukowego zarządzania przyniosło wiele nowych rozwiązań, takich jak taśma produkcyjna w zakładach Henry’ego Forda czy postulowana przez Fredericka W. Taylora funkcjonalna struktura organiza- cyjna – popularna obecnie jeszcze w wielu przedsiębiorstwach.^16 Radykalną odpowiedzią na niedoskonałość klasycznego zarządzania był re- engineering. Koncepcja reengineeringu jako pierwsza dostrzegła i umiejscowiła w centrum uwagi zarządzających proces. Zaadaptowała ona rozwijaną już od lat
- analizę wartości, podejście systemowe do zarządzania oraz koncepcję łańcu- cha wartości M.E. Portera. Przyjęto, że istotnymi czynnikami w reeingineerin- gu stały się umiejętność wykorzystania potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji (praca zespołowa), a także wsparcie ze strony techno- logii informatycznej. W praktyce okazało się, że radykalna reorganizacja, pole- gająca na rezygnacji ze wszystkiego, co do tej pory wypracowano w organizacji w czasie jej istnienia, rzadko prowadzi do zadowalających rezultatów. Na począt- ku lat 90. XX w. koncepcja reengineeringu jako nowatorska odniosła znaczny rozgłos w świecie nauki i biznesu. Wprowadziła nowe spojrzenie na organizację i odnotowała wiele sukcesów. Można wskazywać na liczne przykłady przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wdrożenie koncepcji reengineeringu z powodzeniem. Sami twórcy kon- cepcji przedstawiają osiągnięcia takich firm, jak Hallmark, Taco Bell, Capital Holding i Bell Atlantic. W literaturze przedmiotu często opisywane są przykłady następujących firm: ABB, która skróciła o 1/2 czas wprowadzania na rynek no- wych wyrobów, CIBA-GEIGY, która zwiększyła o 5% swoje obroty, Rank-Xerox, która skróciła realizację swoich zamówień z 33 dni do 6 dni. Jednak można tam znaleźć równie wiele opisów firm, w których reengineering nie przyczynił się do poprawy działania, a niektóre z nich musiały wręcz szybko wycofać się z wdra-
(^16) A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Vizja Press&IT, Warszawa 2009, s. 14–16.
378 Część IV. Różnorodność koncepcji zarządzania
żania tej koncepcji. W większości tych przypadków przede wszystkim zawiódł czynnik ludzki. Rewolucyjne wprowadzanie zmian zwykle wywoływało reakcje obronne wśród pracowników przedsiębiorstwa. Aby podkreślić rewolucyjny cha- rakter nowej koncepcji zarządzania autorzy zatytułowali wydaną w 1993 r. publi- kację jako manifest – Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution (polskie tłumaczenie Reengineering w przedsiębiorstwie, 1996 r.). Opór pracowników firm restrukturyzowanych drogą reengineeringu wskazy- wał na fakt, że kulturę organizacyjną w przedsiębiorstwie bardzo trudno zmie- nić w sposób rewolucyjny. Wprowadzenie nowego sposobu myślenia i przeko- nanie do niego pracowników wymagało wyjątkowych zdolności przywódczych u menedżerów. Zjawiskiem utrudniającym wprowadzanie reengineeringu było przesunięte w czasie pojawianie się pierwszych pozytywnych efektów dokona- nych zmian. W Polsce ideę reeingineeringu zaczęto rozpowszechniać z pewnym opóźnieniem. Szczyt powodzenia przypadł na lata 1995–1998. Największe i naj- szybsze efekty wynikające z zastosowania reeinginieringu pojawiły się w postaci redukcji zatrudnienia (wykorzystywano słynny skrót BPR – Big Personnel Re- duction – wielka redukcja personelu).^17 Rozwinięciem koncepcji reinżynierii procesów jest koncepcja X-engineerin- gu. Jest ona oparta na założeniu, że optymalizacja całego łańcucha procesów mo- że przynieść istotne korzyści partnerom oraz klientom. Koncepcja ta oparta jest na trzech zasadniczych filarach, którymi są proces, propozycja oraz partycypa- cja.^18 Propozycje dla klienta decydują często o tym, jak przedsiębiorstwo jest po- strzegane przez klientów, a także są podstawowym atutem w walce konkurencyj- nej. Można mówić o co najmniej siedmiu uniwersalnych propozycjach wartości: indywidualizacji, innowacji, cenie, jakości, obsłudze, szybkości i różnorodności. Partycypacja dotyczy tworzenia wspólnych procesów z innymi firmami. Przyj- muje się, że współpraca z różnymi partnerami owocuje nowymi, wspólnymi roz- wiązaniami.^19
(^17) M. Hammer, J Champy., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management In- sttitute, Warszawa 1996, s. 29. (^18) I. Durlik, Inżynieria zarządzania, tom 1, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2007, s. 310. (^19) M. Hopej, Z. Kral, Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, Oficyna Wydaw- nicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011, s. 160.
380 Część IV. Różnorodność koncepcji zarządzania
- zarządzanie procesami w celu ich permanentnego doskonalenia,
- wdrożenie struktury procesowej. Pierwszym etapem koncepcji wdrażania zarządzania procesowego jest roz- poznanie potrzeb kluczowych partnerów organizacji (klientów i dostawców). Obejmuje on:
- zidentyfikowanie kluczowych partnerów organizacji,
- określenie oczekiwań partnerów wobec organizacji i organizacji wobec partnerów. Kolejnym etapem jest zdefiniowanie strategii przedsiębiorstwa, która opiera się na określeniu misji i celów wdrożenia orientacji na procesy. Następny etap związany jest z identyfikacją i klasyfikacją procesów realizowa- nych w organizacji. Stadium to obejmuje:
- określenie procesów głównych realizowanych w organizacji,
- ustalenie procesów składowych tworzących procesy główne,
- wyznaczenie celów dla procesów,
- zaprojektowanie systemu pomiaru procesów,
- ustalenie odpowiedzialności za procesy – wskazanie właścicieli danego procesu,
- dokonanie opisu zidentyfikowanych procesów z uwzględnieniem m.in. zasobów niezbędnych do prawidłowego przebiegu procesu, czynno- ści, które zostaną wykonane przez poszczególnych członków organizacji oraz zdarzeń kończących procesy (np. przekazanie rezultatu klientowi ze- wnętrznemu),
- mapowanie procesów. Cele procesów stawiane do osiągnięcia w przedsiębiorstwie powinny być:
- konkretne – cele powinny być jasno i precyzyjnie sformułowane, aby nie było wątpliwości, jaki cel jest realizowany,
- mierzalne – cele powinny być kwantyfikowalne na tyle, żeby można było określić stan ich realizacji za pomocą wybranych miar i wskaźników,
- ambitne – cele powinny wymagać znacznego wysiłku i pracy od pracow- ników odpowiedzialnych za ich osiągnięcie,
- realne – cele powinny być możliwe do osiągnięcia,
- spójne – cele powinny być ze sobą powiązane, dzięki temu osiągany jest efekt synergii w ramach całego systemu celów.
Rozdział 16. Zarządzanie procesowe 381
Odpowiedzialność za realizację celów procesów przyjmują na siebie kierow- nicy funkcjonalni lub właściciele danych procesów.
- Cele procesów opierają się na trzech źródłach^24 :
- celach organizacji,
- wymaganiach klientów zewnętrznych i wewnętrznych,
- benchmarkingu – porównaniu się do najlepszych w poszczególnych dzie- dzinach działalności. Czwartym etapem wdrażania zarządzania procesowego jest ocena efektyw- ności realizowanych procesów. Etap ten wymaga systematycznej analizy, na pod- stawie której można stwierdzić, czy proces jest realizowany lepiej tzn. bardziej wydajnie, szybciej i bardziej efektywnie. Ocena danego procesu polega na przeprowadzeniu analizy nakładów, zadań, obowiązków i rezultatów, które składają się na dany proces, poznanie relacji za- chodzących między nimi. Jednostka identyfikuje zdarzenia, które mogą wpływać na osiąganie celów poprzez analizę czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na nakłady i działania w ramach procesów.^25 Każdy proces powinien być monitorowany poprzez przyjęte mierniki. Aby miernik mógł być stosowany powinny być spełnione następujące warunki tj.^26 :
- sformułowany cel stosowania miernika,
- wyznaczona osoba odpowiedzialna za zbieranie danych, monitoring in- formacji,
- ustalona częstotliwość analizy,
- określona pożądana wielkość miernika Systematyczne gromadzenie wyników poszczególnych procesów pozwala określić efekty wykorzystania podejścia procesowego. Poniższa tabela prezentu- je przykładowe mierniki, pozwalające monitorować wybrane procesy w ramach normy ISO 9001.
(^24) Redakcja naukowa A. Bitkowska i E. Weiss, Zarządzanie procesowe w organizacjach, teo- ria i praktyka, Vizja Press&IT, Warszawa 2015, s. 124–125. (^25) A. Peszko, Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych, Infor, 2015, s. 27. (^26) Praca zbiorowa pod redakcją K. Lisickiej, Menedżer jakości podejście procesowe, Wydaw- nictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010, s. 49.
Rozdział 16. Zarządzanie procesowe 383
- przekazywanie z dużym opóźnieniem informacji, które zanim dotrą do właścicieli procesów mogą być zdezaktualizowane,
- zbyt mało wniosków dotyczących danych procesów. Procesy, które nie mogą być odpowiednio zmierzone, nie mogą być odpo- wiednio zarządzane. Jeśli organizacja zorientowana jest na procesy, to musi wie- dzieć na ile dobrze one funkcjonują. Dwie niezwykle użyteczne metody oceny procesów to controlling procesów audyt procesów.^28 W controllingu zorientowanym na procesy działalność przedsiębiorstwa jest postrzegana nie przez tradycyjną strukturę, lecz przez realizowane procesy. Me- toda ta uznaje, że osiągany przez przedsiębiorstwo zysk nie jest rezultatem po- noszonych kosztów i osiąganych przychodów, lecz jest wynikiem realizowanych procesów, które przyczyniają się do powstawania kosztów i przychodów. Efek- tywność działalności powinna być zatem osiągana przez optymalizację procesów w wyniku zwiększenia przychodów, obniżki kosztów, redukcji czasu przebiegu procesów oraz poprawy sprawności procesów i jakości produktów.^29 Audyt procesów obejmuje badanie procesów bądź rezultatów działania przed- siębiorstw, dostarczając informacji na temat zgodności z zewnętrznymi regulacja- mi, np. normami HACAP, normami rachunkowości albo innymi standardami.^30 Zarządzanie procesami w celu ich pernamentnego doskonalenia zapewnia poprawę jakości zarządzania oraz wzrost efektywności funkcjonowania przed- siębiorstwa. Orientacja na procesy w zarządzaniu przedsiębiorstwem stwarza du- że możliwości w zakresie przejrzystości działania, lepszego rozpoznania potrzeb klientów, ułatwienia koordynacji i integracji zadań, a także realizacji celów strate- gicznych. Umożliwia również wzrost wydajności pracy, efektywności funkcjono- wania przedsiębiorstwa, przyczynia się do poprawy efektywności wykorzystania czasu pracy, ułatwia zarządzanie informacją i komunikację oraz tworzy płaszczy- znę partycypacyjnego zarządzania.^31
(^28) E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, identyfikowanie, pomiar, usprawnienie Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 63. (^29) Praca zbiorowa pod redakcją Edwarda Nowaka, Controlling w działalności przedsiębior- stwa, PWE, Warszawa 2004, s. 30–33. (^30) S. Nowosielski, Podejście procesowe w organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Eko- nomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 179. (^31) G.P. Wójcik, Związek zmian organizacyjnych i strukturalnych w sektorze elektroenerge- tycznym z potrzebą poprawy jakości wykonywanych usług, Master of Business Admini- stration 2011, nr 3.
384 Część IV. Różnorodność koncepcji zarządzania
Ostatnim etapem wdrażania zarządzania procesowego jest wdrożenie struk- tury procesowej. Wynika ona ze struktury zorganizowania przedsiębiorstwa i po- wiązań pomiędzy poszczególnymi procesami. Wdrożenie takiej struktury umoż- liwia opracowane modeli procesów, które są graficznym obrazem przebiegów, powiązań i wzajemnych oddziaływań procesów. Procesy przedstawione w posta- ci modeli umożliwiają sprawdzenie i uświadamiają pracownikom, jak ich działa- nia ukierunkowane są na spełnienie wymagań klienta wewnętrznego i zewnętrz- nego oraz przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej.^32
3. Wybrane narzędzia zarządzania procesowego Narzędzia zarządzania procesowego to instrumenty pozwalające zbierać i prze- twarzać dane o procesach zachodzących w organizacji i jej otoczeniu. Do najczę- ściej stosowanych narzędzi zarządzania procesowego zalicza się: macierz proce- dur, kartę procesu i mapę procesu. Macierz procedur jako narzędzie porządkuje i systematyzuje system identy- fikacji i opis procesów w firmie. Pozwala ona na przypisanie do każdego z pro- cesów w firmie numeru dokumentu opisującego cały proces i przedstawienie te- go w formie macierzy. W macierzy w kolumnach wykazane są wszystkie działy funkcjonujące w strukturze firmy z podziałem na stanowiska i nazwiska osób tam pracujących (np. Dział Finansowo-Księgowy), natomiast w wierszach wy- mienione są wszystkie obszary z podziałem na zachodzące w nich procesy, które zostaną opisane w organizacji (np. obszar – controlling, proces – budżetowanie). Macierz procedur daje możliwość stworzenia jasnego obrazu procesów w firmie, a także określenia kompetencji osoby na danym stanowisku. Kolejną zaletą te- go narzędzia jest możliwość podzielenia obszarów wewnątrz firmy na procesy i przydzielenia im dokumentów. Macierz jest szczególnie ważna dla nowych pra- cowników firmy, gdyż daje wsparcie w zapoznaniu się z działalnością firmy, ze sposobem postępowania w określonych sytuacjach, a także pomaga zrozumieć funkcjonowanie poszczególnych działów (kto i czym się zajmuje, za co jest od- powiedzialny).^33 Przykładową macierz procedur dla działu HR przedstawiono na Rysunku 1.
(^32) Redakcja naukowa A. Bitkowska i E. Weiss, Zarządzanie procesowe w organizacjach, teo- ria i praktyka, Vizja Press&IT, Warszawa 2015, s. 212. (^33) W. Próchnicki, Controlling w przykładach, poradnik praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014, s. 147
386 Część IV. Różnorodność koncepcji zarządzania
kart procesów. Karty procesów zawierają kompendium informacji o procesie tj. m.in. nazwę procesu, określenie właściciela procesu, zakres i przedmiot pro- cesu, dane wejściowe i wyjściowe, wskaźniki oceny procesu, dokumenty i zapisy związane z monitorowaniem procesów oraz odniesienia do innych dokumentów systemowych. Niżej na Rysunku 2 zaprezentowano Kartę dla procesu: Zakupy.
KARTA PROCESU Nr procesu: P/7. Nazwa procesu: Zakupy
Właściciel procesu Kierownik Działu Zakupów Zakres procesu Komórki: zaopatrzenia materiałowego i usług Cel procesu (^) poziomie jakościRealizacja zakupów na potrzeby organizacji – efektywnie, terminowo i na wymaganym
Przedmiot procesu (^) cy, realizacja zakupów i przyjęcie ich oraz rozliczenie się z dostawcąPlanowanie zakupów materiałów, określenie wymagań dla tych zakupów, wybór dostaw-
Wejście
- specyfikacja materiałowa,
- zamówienie,
- lista kwalifikowanych dostawców,
- środki finansowe,
- zlecenie usługowe,
- zaopatrzenie
Wyjście
- zakupiony materiał zgodny z zamówieniem,
- faktura,
- dokumentacja o jakości (atest, deklaracja zgodności/świadectwo jakości)
Wskaźniki oceny procesu
Wskaźnik jakości dostaw – WDJ WDJ = Wartość dostaw zgodnych z wymaganiami w danym kwartale / Wartość dostaw ogółem w kwartale x 100% Wskaźnik terminowości dostaw – W (^) Dt WDt = Wartość terminowych dostaw w kwartale / Wartość dostaw ogółem w kwartale x 100% Kryteria akceptacji (tolerancje)
Proces jest oceniany poprzez wymagania:
- zamówienia zakupu,
- wskaźnika jakości WDJ = min 80%, wskaźnika terminowości dostaw WDt = min 80%
Monitorowanie procesu i zapisy
Ankieta oceniająca zdolność jakości dostawcy materiałów i usług – F/01/7.4/01, Lista kwa- lifikowanych dostawców – F/02/7.4/01, Rejestr zamówień wychodzących – F/05/7.4/01, Protokół reklamacyjny dla dostawcy – F/02/8.3/01, Faktura VAT
Rozdział 16. Zarządzanie procesowe 387
Dokumenty zwią- zane
Nadzór nad dokumentami i zapisami PJ/4.2.3;4.2.4, Wewnętrzne audity jakości PJ/8.2.2, Pomiary i analiza procesów PJ/8.2.3, Nadzór nad wyrobem niezgodnym PJ/8.3, Działa- nia korygujące i zapobiegawcze PJ/8.5.2;8.5.3, Księga Jakości, Instrukcja formularzy I/4.2.3;4.2.
Opracował Właściciel procesu Zatwierdził ………………………….. ………………………….. Data, podpis Data, podpis
I kwartał roku …
II kwartał roku …
III kwartał roku …
IV kwartał roku …
Średnia roczna
Rysunek 2. Przykład Karty procesu Źródło: Praca zbiorowa pod redakcją K. Lisickiej, Menedżer jakości podejście procesowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010, s. 64.
Procesów w firmie może być od kilku do kilkunastu – wszystko zależy od spe- cyfiki danej organizacji oraz jej wielkości. Procesy można dzielić na mniejsze ele- menty zwane podprocesami. W ramach podprocesów można wyróżnić powiąza- ne grupy zadań. Podział musi być taki aby suma podprocesów stanowiła proces. Graficzna ilustracja procesu wyodrębniająca procesy oraz ważniejsze podprocesy zwana jest mapą procesów.^34 Mapa procesu pozwala dostrzec miejsca powstawa- nia marnotrawstwa lub zasoby krytyczne do osiągania celów procesu.^35 Istnieje wiele symboli graficznych opisujących poszczególne elementy w ma- pie procesu. Uzależnione są one od specyfiki danej organizacji w której dana ma- pa procesu jest stosowana (np. przemysł samochodowy zazwyczaj stosuje nieco inne symbole niż branża IT).
(^34) R. Lisowska, J. Ropęga, Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie, Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2016, s. 518. (^35) A. Hamrol, Zarządzanie i inżynieria jakości, PWN, Warszawa 2017, s. 275.
Rozdział 16. Zarządzanie procesowe 389
Dana, infromacja, materiał wejściowy lub wyjściowy
Proces, operacja, działanie
Decyzja, test, inspekcja
Operacja ręczna
Dokument, zapis do bazy
Konektor (pomiędzy poszczególnymi stronami mapy procesu)
Terminator (początek lub koniec mapy)
Rysunek 4. Symbole stosowane do opisów procesów biznesowych lub administracyj- nych
Źródło: https://www.governica.com/Mapowanie_procesów (dostęp 18 marca 2018 r.).
390 Część IV. Różnorodność koncepcji zarządzania
Poniżej przedstawiono uproszczony proces zamówienia i wysyłki towaru.
Poniżej przedstawiono uproszczony proces zamówienia i wysyłki towaru.
Rysunek 5. Symbole stosowane do opisów procesów biznesowych lub administracyjnych
Źródło:http://www.mddp-bc.pl/know-how/optymalizacja-procesow/art,186,mapowanie-procesow- biznesowych.html (dostęp 18 marca 2018 r.).
Mapa procesu biznesowego umożliwia natychmiastowe zidentyfikowanie luk procesowych takich jak m.in.:
- brak komunikacji pomiędzy Magazynem Centralnym a Działem Księgowości - ryzyko wystawienia i wysłania faktury bez towaru, frustracja klienta i konieczność korekty przychodu,
- system IT wspierający Magazyn Centralny utrzymywany jest przez Dział Księgowości – błędne przypisanie odpowiedzialności, ryzyko niekompletności danych,
- towar i faktura wysyłane są niezależnie – zdublowanie kosztu wysyłki (faktura nie jest dla klienta produktem procesu, za który gotów jest zapłacić). Powyższe luki zostały dostrzeżone dzięki zmapowaniu procesu. W ujęciu silosowym – każdy uczestnik wypełniał swoje zadania. W ujęciu procesowym – wystąpiły znaczące nieprawidłowości, które wpływały na efektywność całej organizacji. Mapowanie procesów daje przedsiębiorstwu szereg korzyści, z czego najważniejsze to^570 :
- przyjazny dla pracowników sposób opisu procesu, który ułatwia lepsze zrozumienie sposobu jego realizacji,
- symbole stosowane podczas konstruowania map są standardowe, co ułatwia komunikację pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami z różnych stron świata,
- możliwość precyzyjnego określenia nakładów i zasobów niezbędnych na wejściu oraz wyników i rezultatów oczekiwanych na wyjściu procesu,
- łatwość identyfikowania działań zbędnych, które nie przynoszą wartości dodanej.
Podsumowanie
(^570) E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, identyfikowanie, pomiar, usprawnienie O ficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 76.
Rysunek 5. Schemat procesów biznesowych lub administracyjnych. Źródło: http://www.mddp-bc.pl/know-how/optymalizacja-procesow/art,186,mapowanie- -procesow-biznesowych.html (dostęp 18 marca 2018 r.).
Mapa procesu biznesowego umożliwia natychmiastowe zidentyfikowanie luk procesowych takich jak m.in.:
- brak komunikacji pomiędzy Magazynem Centralnym a Działem Księ- gowości – ryzyko wystawienia i wysłania faktury bez towaru, frustracja klienta i konieczność korekty przychodu,
- system IT wspierający Magazyn Centralny utrzymywany jest przez Dział Księgowości – błędne przypisanie odpowiedzialności, ryzyko niekomplet- ności danych,
- towar i faktura wysyłane są niezależnie – zdublowanie kosztu wysyłki (fak- tura nie jest dla klienta produktem procesu, za który gotów jest zapłacić). Powyższe luki zostały dostrzeżone dzięki zmapowaniu procesu. W ujęciu silosowym – każdy uczestnik wypełniał swoje zadania. W ujęciu procesowym
- wystąpiły znaczące nieprawidłowości, które wpływały na efektywność całej or- ganizacji. Mapowanie procesów daje przedsiębiorstwu szereg korzyści, z czego najważ- niejsze to^36 :
(^36) E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, identyfikowanie, pomiar, usprawnienie Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 76.
