Pobierz rozdział 2 i więcej Schematy w PDF z Zarządzanie wiedzą tylko na Docsity!
ROZDZIAŁ 2
ZARZĄDZANIE ORAZ EWOLUCJA
FUNKCJI ZARZĄDZANIA
Kazimierz W. Krupa
1. Istota oraz funkcje zarządzania Informacje o praktycznym stosowaniu zarządzania można znaleźć w źródłach starożytnych. Już w tamtych czasach oczywiste było, że poprawne zarządza- nie i organizacja posiadają ogromną wartość. Pozwalają one skutecznie kiero- wać społeczeństwem oraz państwem. Wówczas, dzięki poprawnej organizacji i skutecznemu zarządzaniu, cywilizacja zaczęła się w szybkim tempie rozwijać. Transfer technologii stał się szybszy, wzrastała innowacyjność, możliwa stała się specjalizacja, podział pracy oraz rozwój. W dzisiejszych czasach nadal po- dziwia się antyczną Grecję czy Rzym, bowiem właśnie dzięki sprawnemu za- rządzaniu nacje te dokonały gigantycznego skoku cywilizacyjnego. Ich wiedza nadal jest wykorzystywana. Zarządzanie to więc jeden z najistotniejszych procesów występujących w or- ganizacjach. Istotę zarządzania stanowią: - zasoby ludzkie – uzdolnienia kierownicze i siła robocza, - zasoby finansowe – kapitał na finansowanie skutecznego funkcjonowania organizacji, - zasoby rzeczowe – pomieszczenia produkcyjne i biurowe, maszyny, urzą- dzenia, surowce, - zasoby informacyjne – dane niezbędne do podejmowania decyzji.
46 Część I. Podstawowe zagadnienia
Proces zarządzania obejmuje planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolę pracy członków organizacji oraz wykorzystanie wszelkich niezbęd- nych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Wzajemne powiązania po- między poszczególnymi funkcjami procesu zarządzania przedstawia Rysunek 1. Wielokrotnie w źródłach materialnych znajdujemy informacje o praktycz- nym stosowaniu zarządzania, a informacje na ten temat zapisano już wiele lat temu. Już wówczas oczywiste było, że skuteczne zarządzanie jest istotne. Po- zwalało skutecznie kierować społeczeństwami oraz państwami. Obecnie, dzię- ki sprawnej organizacji, cywilizacja nabrała rozpędu. Transfer technologii stał się szybszy, wzrosła innowacyjność, możliwa jest specjalizacja, podział pracy oraz rozwój. Teoretyczna wiedza o zarządzaniu powstała na przełomie XIX i XX wieku, szczególne przyśpieszenie jej nastąpiło jednak u progu trzeciego tysiąclecia. Dy- namiczne tempo rozwoju ekonomiczno-technicznego, a przede wszystkim cały czas rosnące wymagania klientów, często pochodzących z odległych stron świata, spowodowały, że ostatnie kilkanaście lat przyniosło wiele zmian, zarówno pod względem kierunków jak i metod zarządzania. Jednocześnie powstało wiele kre- atywnych teoretycznych koncepcji na temat zarządzania i organizacji Rysunek 1. Wzajemne powiązanie poszczególnych funkcjami procesu zarządzania^1.
Planowanie i podejmowanie decyzji
Organizowanie
Kontrolowanie Przewodzenie
Źródło: opracowanie własne
Dziś w literaturze światowej regularnie pojawiają się prace dotyczące innowacyjnych koncepcji i metod zarządzania a też traktujące o konkretnej wybranej koncepcji czy metodzie np. transformacyjny leadership^55. Aktualnie mówi się również o p o s t p r a w d z i e. Bowiem bywa tak, iż sukces odnoszą dziś częściej ci, którzy odwołują się do emocji, do nie popartych niczym wizji, niż ci, którzy odwołują się do rozumu i faktów^56. Obecnie, więc podstawowy schemat funkcji zarządzania nabrał, nieco innego znaczenia skupiając się zasadniczo nad tym, w jaki sposób, (który będzie dobrze przemyślany) stosować dostępne środki zasileniowe w celu osiągnięcia wyznaczonych celów.
Rysunek 1. Wzajemne powiązanie poszczególnych funkcjami procesu zarządzania Źródło: opracowanie własne
(^1) Więcej w: Współczesne metody i koncepcje zarządzania wykorzystywane w przedsiębior- stwach – ogólna charakterystyka. UR Rzeszów, 2017.
48 Część I. Podstawowe zagadnienia
stanowiskiem pracy. Zarządzać można także majątkiem lub dziełem. Prawo do zarządzania jest wynikiem nadania uprawnień oraz sprawowanego nadzoru, co skutkuje ponoszeniem odpowiedzialności za funkcjonowanie danej jednostki organizacyjnej^5. Mianem zarząd określa się zespół ludzi powołanych w celu kierowania działa- niami jednostki zorganizowanej, a także grupami ludzi, które funkcjonują w ko- mórkach organizacyjnych. Zazwyczaj władzę zwierzchnią nad członkami zało- gi sprawuje przełożony, czyli kierownik. Pracownicy, którzy nie pełnią żadnych funkcji kierowniczych, tj. podwładni, wykonują czynności związane bezpośred- nio z pracą i realizują zadania, przy czym nie są odpowiedzialni za nadzór nad innymi pracownikami^6. W literaturze bardzo często można więc spotkać ujęcie zarządzania jako pro- cesu (planowania, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania działań członków organizacji), umożliwiającemu wykorzystanie możliwie dostępnych zasobów, jakie posiada organizacja do osiągania swoich celów^7. Zarządzanie w innym kontekście może być utożsamiane z tzw. „wędrówką” przez chaos, mającą na celu zapanowanie nad różnorodnością i zamianą poten- cjalnego konfliktu we współpracę^8. Zarządzanie definiuje się również, jako pro- ces dążenia do spełnienia określonych rzeczy w sposób sprawny i skuteczny, za pomocą współpracy z innymi ludźmi^9. Zarządzanie to także zespół działań decyzyjnych, zapewniających sterownie procesami oraz zasobami firmy, poprzez takie ich powiązanie i wykorzystanie, ażeby w sposób jak najbardziej sprawny, skuteczny oraz zgodny ze społecznym udoskonaleniem działań gospodarczych móc uzyskać możliwie optymalny efekt w panujących warunkach funkcjonowania, do których zaliczamy: prawne, eko- nomiczne, społeczne i ekologiczne^10.
(^5) E. Michalski, Zarządzanie przedsiębiorstwem: podręcznik akademicki, Wydawnictwo Na- ukowe PWN, Warszawa 2013, s. 13. (^6) Tamże. (^7) Zobacz również: J. A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 20. (^8) A.K. Koźmiński, Zarządzanie, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Na- ukowe PWN, Warszawa 2002, s. 56–57. (^9) S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 32. (^10) J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 61.
Rozdział 2. Zarządzanie oraz ewolucja funkcji zarządzania 49
Zdaniem innych autorów, proces zarządzania jest rozumiany jako zapewnie- nie warunków stosownych do tego, aby organizacja działała zgodnie ze swoimi założeniami, co skutkuje realizowaniem bieżącej misji i pomaga osiągnąć założo- ne cele, a także zachowuje konieczny poziom spójności, który wówczas umożliwi jej przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia oraz rozwój, co powoduje zwy- kle także realizację strategii i uzyskanie określonych celów w przyszłości^11. Przez innych autorów termin zarządzanie jest określany jako zestaw działań; który poza planowaniem, podejmowaniem decyzji oraz organizowaniem i prze- wodzeniem, dotyczy skutecznych procedur kierowania ludźmi i ich kontrolowa- nia. Działania te ukierunkowane są na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i procedury wykonawcze umożliwiające osiągnięcie zamierzonych celów tejże organizacji w sposób sprawny i skuteczny^12. Zgodnie z poglądami kolejnych autorów zarządzanie to proces składający się z kilku etapów (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowa- nie i przewodzenie oraz kontrolowanie zużycia zasobów organizacji – ludzkich, finansowych, rzeczowych, organizacyjnych, relacyjnych i intelektualnych), który ma w zamiarze osiągnięcie celów w właściwy, czyli sprawny i skuteczny sposób^13. Podstawowe decyzje kierujących w zakresie zarządzania związane są zwy- kle z:
- ustalaniem dalekosiężnych celów strategicznych i metod ich realizacji,
- planowaniem, czyli określaniem sekwencji przyszłych działań oraz zapo- trzebowaniem na środki konieczne do ich realizacji,
- ustalaniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, co umożliwia weryfika- cję zgodności zrealizowanych działań i ich efektów z określonymi założe- niami,
- decydowaniem o toku procesów produkcyjnych, które występują w przed- siębiorstwach przemysłowych,
- organizowaniem, czyli zaszeregowaniem zasobów materialnych i ludzkich oraz kreowaniem relacji między nimi,
(^11) A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008 s. 16. (^12) R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2010, s. 7. (^13) A. Zakrzewska-Bielawska, Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Wydawnictwo Nie- oczywiste, Warszawa 2017, s. 25.
Rozdział 2. Zarządzanie oraz ewolucja funkcji zarządzania 51
- zabezpieczenie istotnych usług,
- formowanie celów. Generalnie tendencją rozwojową jest jednak zmiana fayolowskiej funkcji przewidywania na ściślejsze określenie „planowanie”, łączenie funkcji organizo- wania z koordynacją, wreszcie zastąpienie funkcji rozkazywania „pobudzaniem”. Obecnie kierowanie określamy coraz częściej jako proces, dlatego, że wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pew- ne wzajemnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów. 3. Funkcja planowania i podejmowania decyzji (nowe determinanty) Planowanie ma podstawowe znaczenie dla organizacji, zasadniczo oznacza wyty- czanie celów i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decy- zji w tym zakresie obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Procedura planowania obejmuje zwykle współcześnie:
- wstępne rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji oraz ustalenie tzw. celów końcowych,
- właściwą analizę i rozpoznanie,
- określenie alternatywnych sposobów osiągania wyznaczonych celów koń- cowych,
- ocenę wybranych wariantów planów,
- wybór optymalnego z nich,
- szczegółową operacjonalizację wybranego wariantu realizacji zdefiniowa- nych celów,
- wdrożenie ich do funkcjonowania w podmiocie zorganizowanym. Zasadniczo organizacjami zarządza się obecnie pomocą dwóch rodzajów pla- nów. Są to:
- Plany strategiczne – definiują nadrzędne cele organizacji, charakteryzują się długim horyzontem czasowym, szerokim zakresem oraz dużym stop- niem uogólnienia.
- Plany operacyjne – zawierają ustalenia dotyczące wykonania planów stra- tegicznych; dzielą się na: plany jednorazowe oraz plany trwale obowiązu- jące (Rysunek 2).
52 Część I. Podstawowe zagadnienia
CELE
PLANY STRATEGICZNE
PLANY JEDNORAZOWE PLANY TRWALE OBOWIĄZUJĄCE
Zasady postępowania
Standardowe procedury
Normy
Programy
Projekty
Preliminarze budżetowe
Źródło: opracowanie własne.
Dobry plan obecnie zazwyczaj już charakteryzuje się: racjonalnością, elastycznością, spójnością, kompletnością, terminowością, celowością, komunikatywnością, odpowiednią szczegółowością. Najczęściej występujące patologie w procesie planowania to:
- krótkoterminowość i brak myślenia systemowego,
- częste zmienianie procesów planowania w sformalizowane procedury administracyjne,
- opieranie się na względnej stabilności warunków,
- powielanie „sprawdzonych” planów,
- nadmierna wiara w precyzję liczb,
- ograniczenie planowania do kategorii ekonomicznych,
- dominująca rola funkcji kontrolnej planu,
- myślenie etatystyczne,
- partykularyzm w planowaniu,
- absolutyzacja wielkości planistycznych. Przyjmuje się aktualnie zwykle, iż planowanie jest ciągłym procesem ustalania wszechstronnego programu celów organizacji i sposobów ich realizacji i leży ono w gestii CEO (kierownictwa wyższego szczebla w zakresie opracowywania planów strategicznych) a także szefów niższego szczebla zarządzania (plany operacyjne). 4. Wybrane aspekty funkcji organizowania
Rysunek 2. Rodzaje planów Źródło: opracowanie własne.
Dobry plan zazwyczaj charakteryzuje się: racjonalnością, elastycznością, spójnością, kompletnością, terminowością, celowością, komunikatywnością, od- powiednią szczegółowością. Najczęściej występujące patologie w procesie planowania to:
- krótkoterminowość i brak myślenia systemowego,
- częste zmienianie procesów planowania w sformalizowane procedury ad- ministracyjne,
- opieranie się na względnej stabilności warunków,
- powielanie „sprawdzonych” planów,
- nadmierna wiara w precyzję liczb,
- ograniczenie planowania do kategorii ekonomicznych,
- dominująca rola funkcji kontrolnej planu,
- myślenie etatystyczne,
- partykularyzm w planowaniu,
- absolutyzacja wielkości planistycznych.
54 Część I. Podstawowe zagadnienia
5. Funkcja przewodzenia – kierowania ludźmi Kierowanie ludźmi jest to zespół procesów wykorzystywanych w celu nakło- nienia członków organizacji do współpracy w interesie organizacji; zwykle podstawowym z nich jest motywacja. Obejmuje ona czynniki, które powo- dują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku. Możliwość wywierania wpływu na innych ludzi może zależeć od: - władzy nagradzania, - władzy wymuszania, - władzy z mocy prawa, - władzy eksperckiej, - władzy odniesienia. Trzy podstawowe umiejętności kierownika / przywódcy: - koncepcyjne – analizowanie, rozwiązywanie problemów. - społeczne – relacje z współpracownikami oraz ludźmi z zewnątrz. - techniczne – posługiwanie się narzędziami, obsługa technologii. Klasyczny zbiór zachowań – ról kierowniczych zwykle wyróżnia: 1. Role interpersonalne: reprezentant organizacji, łącznik między działania- mi, przywódca (inspirator działań). 2. Role informacyjne: kierownik – jest źródłem informacji, przekaźnikiem informacji, rzecznikiem informacji. 3. Role decyzyjne: przedsiębiorca, negocjator, rozdzielający zasoby, prze- ciwdziałający zakłóceniom. Na sposób, w jaki kierownik przewodzi, ma wpływ: - środowisko, z którego się wywodzi, - jego wiedza, - uznawane i preferowane wartości, - doświadczenie. Często spotykane style kierowania: - autokratyczny, - demokratyczny – ukierunkowanie na człowieka, częste korekty, - liberalny – styl nieingerujący, szefów nic nie interesuje. W literaturze spotykamy również charakterystyki stylów kierowania okre- ślanych jako: dezerter, biurokrata, autokrata, życzliwy, misjonarz, rozwojowiec, kompromista, administrator.
Rozdział 2. Zarządzanie oraz ewolucja funkcji zarządzania 55
Rozwiniętą formą wpływania na podwładnych jest przywództwo. Zgodnie z aktualnymi poglądami jest to wyrafinowany proces kierowania i wywierania wpływu na działalność członków grupy, zwykle wykorzystujący najnowsze na- rzędzia oferowane przez psychologię operacyjną. Umiejętności motywacyjne są kluczowym elementem przywództwa, natomiast kierowanie skupia większą uwagę na planowaniu i administrowaniu.
6. Funkcja kontroli Kontrola to końcowa fazą procesu zarządzania. Jest to obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Kontrola to proces, dzięki któremu osoby zarządzające zapewniają zgodność rzeczywistych działań z planami. Do czynni- ków powodujących, że kontrola jest konieczna należą: - obecnie wyjątkowo zmienne otoczenie, - rosnąca złożoność organizacji, - błędy pracowników, - konieczność delegowania przez kierowników uprawnień decyzyjnych. Większość kontroli można podzielić na cztery rodzaje:
- kontrolę wstępną,
- kontrolę sterującą,
- kontrolę akceptującą lub odrzucającą,
- kontrolę końcową. Zdaniem wielu ekspertów szczególne znaczenie ma kontrola sterująca, dzię- ki której można podjąć dostatecznie wcześnie działania korygujące, które zwy- kle umożliwiają ograniczenie negatywnych skutków błędnego funkcjonowania. Ustanowienie skutecznego systemu kontroli, z wykorzystaniem instrumentów kontroli sterującej, obejmuje:
- wyznaczenie pożądanych wyników,
- ustalenie wskaźników przyszłych wyników,
- ustalenie norm dla tych wskaźników,
- ustanowienie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych,
- ocenę informacji i działań korygujących. Przy projektowaniu systemu kontroli kierownik musi podjąć zazwyczaj de- cyzje dotyczące:
- rodzajów i liczby pomiarów,
- wyboru organu ustalającego normy,
Rozdział 2. Zarządzanie oraz ewolucja funkcji zarządzania 57
nie oddziaływania na podwładnych. Można więc potwierdzić, iż obecnie na styl kierowania menedżera składa się ogół stosowanych przez niego technik kierowania. Zwykle jednak styl kierowania zwierzchnika można rozumieć, jako narzędzie pobudzające pracowników do działania (traktowani są wów- czas oni jako zasadniczy kapitał). Przyjmuje się więc słusznie, że przełożeni wpływają na sytuację podwładnych, tworząc czynniki, które stwarzają u tych osób skuteczne motywy do działania tożsamego z celami menedżera^16. Tak rozumianych podwładnych obecnie definiujemy jako istotny kapitał podmio- tu zorganizowanego. Współcześnie kapitał ludzki należy do najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa. Skuteczna zdolność do zarządzania zasobami ludzkimi jest zależna od wielu czynników, zarówno wewnętrznych, jak i ze- wnętrznych. Podstawowy, to odpowiedni dobór kadry menedżerskiej, która posiada umiejętność dokonania adekwatnego wyboru stosownego stylu kie- rowania. Wówczas pomoże on np. wybrnąć z sytuacji trudnych, dotyczących zmian warunków organizacyjnych i rozwoju podwładnych, i wówczas jest zazwyczaj w stanie zagwarantować osiągnięcie sukcesu w realizacji oczeki- wanych celów firmy 17. Dzisiaj nowoczesne „inteligentne” koncepcje, metody i techniki zarządzania powstały w wyniku precyzyjnej analizy poszczególnych wymiarów zarządzania oraz próby utworzenia nowych kreatywnych związków między nimi. W rezul- tacie umożliwiają ciągłe doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwami. Za de- finicję techniki zarządzania można uznać celowy, oparty na teorii, racjonalny sposób wykonywania prac i czynności oraz dobór takich metod badań, które wymagają specyficznych umiejętności. Technika ma na celu rozwiązanie złożo- nych zagadnień i wprowadzanie w czyn osiągniętych wyników, które wiążą się z użyciem procedury badawczej. Dobór poprawnej techniki badań lub właści- wego działania zezwala na integrowanie i koordynowanie prac tak, aby zostały wykonane efektywnie^18.
(^16) Z. Wyszkowska, Małe i średnie przedsiębiorstwa w procesie przemian systemowych, Wy- dawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2009, s. 117. (^17) A. Michalska, Style kierowania menedżerów w sytuacjach trudnych, Wydawnictwa Uczel- niane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2015, s. 190. (^18) E. Michalski, dz. cyt., s. 16.
58 Część I. Podstawowe zagadnienia
Zakres powstałych koncepcji, metod, technik i narzędzi jest w zasadzie ciągle doskonalony. Spośród najbardziej znanych można wyróżnić:
- Total Quality Management: dotyczy kompleksowego zarządzania jakością. W literaturze TQM definiowany jest jako rodzaj wielostronnego, grupo- wego wysiłku, który zorientowano na ustawiczne doskonalenie funkcjo- nowania przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach, płaszczyznach i efek- tach jego aktywności. Jest to nowatorska, interesująca oraz wielokrotnie sprawdzona w funkcjonowaniu podmiotów zorganizowanych, w realiach globalnego biznesu, filozofia zarządzania. Dotyczy ona problemów do- skonalenia wyborów i usług oraz wszelkich aspektów poprawy efektyw- ności wykonywanej pracy, technologii, systemów marketingowych, wy- twórczych, projektowych, eksploatacyjnych, informacyjno-decyzyjnych, również wszystkich innych prowadzących do jak najlepszego zaspokoje- nia potrzeb klientów wewnętrznych (pracowników firmy) i zewnętrznych, przy stałym dążeniu do obniżki kosztów działalności. Takie działania za- zwyczaj prowadzą do stałego rozwoju organizacji. Za istotny aspekt TQM uważane jest dostrzeganie szerszych związków przedsiębiorstwa z otocze- niem, które obejmują m.in. troskę o uzyskanie całkowitej harmonii w za- kresie bezpieczeństwa i warunków pracy, ochrony środowiska naturalne- go i innych społecznych uwarunkowań”^19.
- Reengineering: jest to metoda polegająca na szczegółowym przekształceniu całościowych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Na początku następuje dogłębna aktualizacja potrzeb klienta skutkująca poprawą je- go zadowolenia. Celem natomiast jest optymalizacja trzech wskaźników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji^20 ;
- Analiza wartości dodanej: to metoda racjonalizacji, której głównym celem jest zmniejszenie kosztów ról pełnionych przez badany podmiot. Analiza wartości prowadzi nie tylko do osiągnięcia obniżki kosztów, ale także do poprawy jakości, trwałości, niezawodności oraz funkcjonalności, np. wy- robu. Jest wykorzystywana do badania oraz usprawniana produkowanego lub projektowanego wyrobu, realizowanych lub projektowanych proce-
(^19) E. Kindlarski, Materiały – TQM, Politechnika Warszawska, Warszawa 1994, s. 24. (^20) Z. Martyniak, Nowe metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej, Kraków 1998, s. 32.
60 Część I. Podstawowe zagadnienia
aplikacyjne pozyskiwanie ich wiedzy na wszystkich szczeblach struktu- ry organizacyjnej. Koncepcja takiego zarządzania skonstruowana jest w oparciu o elementy, związane z: myśleniem systemowym, mistrzostwem osobistym, dyscypliną modeli myślowych, wspólnie podzielanej wizji i ze- spolonym uczeniu się^23.
- Strategiczna karta wyników: to metoda ułatwiająca integrację wizji, a tak- że myśli i strategii firmy oraz wskazanie konkretnych mierników (finan- sowych i niefinansowych) realizacji wcześniej przyjętych celów. Pozwa- la ona kierownikom i dyrektorom spojrzeć na swoje przedsiębiorstwo z czterech płaszczyzn: finansowej, klienta, wewnętrznych procesów oraz innowacyjnej^24 ;
- Koncepcja kluczowych czynników sukcesu: opiera się o podstawową regułę, jaką jest zasada Pareto i obrazuje sytuację, w której tylko 20% działań de- cyduje o 80% efektów. Koncepcja ta ma na celu wskazanie i udoskonale- nie tych kluczowych 20% czynników, które w głównej mierze (80%) mają wpływ na powodzenie firmy^25. Teoretycy i naukowcy zarządzania wyróżniają jednocześnie jako bardzo istot- ne techniki synchroniczne, w których ważną rolę ma profesjonalne:
- Motywowanie,
- Wydawanie polecenia podmiotowi,
- Formułowanie struktury organizacyjnej firmy,
- Dzielenie się zadaniami – delegowanie uprawnień i odpowiedzialności,
- Zespołowe podejmowanie decyzji – twórcze rozwiązywanie problemów,
- Kontrola realizacji zadań,
- Budowanie zespołu – wspierająca współpraca,
- Negocjowanie,
- Rozwiązywanie konfliktów^26.
(^23) P. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 23. (^24) D.P. Norton, R.S. Kaplan, The Balanced Scorecard-measures that Drive Performance, „Ha- rvard Business Review” 1992, nr 1, s. 72. (^25) G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warsza- wa 2003, s. 24. (^26) M.K. Stasiak, Zarządzanie podmiotowe, Wydawnictwo WSHE, Łódź 2002, s. 48.
Rozdział 2. Zarządzanie oraz ewolucja funkcji zarządzania 61
Wiążą się one ze spełnianiem ról przywódczych. Wyróżniamy w tej sferze zarządzania kilka podejść empirycznych. Pierwsze, sytuacyjne, pozwala na okre- ślenie szeregu zmiennych, które uniemożliwiały menedżerom obranie „swojego” specyficznego stylu kierowania adekwatnego do zaistniałej w organizacji lub gru- pie roboczej sytuacji. Do kluczowych czynników wywierających wpływ na dobór skutecznego stylu kierowania najczęściej zalicza się:
- charakter zadań wypełnianych w danym zespole,
- dojrzałość,
- typ osobowości,
- kwalifikacje zarówno kierowników, jak i podwładnych,
- stopień zgodności interesów kierownictwa i podwładnych,
- subkulturę środowisk wykonawczych,
- styl pracy jednostki zwierzchniej i jej kulturę organizacyjną^27. W większości dotyczą one tzw. aspektów miękkich, łączących się z teorią be- hawioralną. Biorąc pod uwagę zarówno powiązanie dwóch podstawowych ten- dencji dotyczących osi teorii behawiorystycznych, które są zorientowane na ludzi, cel, wynik lub zadanie, jak też czynniki sytuacyjne, można wyróżnić cztery style przywódcze oraz zobrazować, w jakich warunkach każdy z nich sprawdza się najkorzystniej. Są to:
- Styl dyrektywny (menedżer autokrata, gorliwy): styl ten określa kierowni- ka, który wykazuje duże zainteresowanie celem strategicznym działania, lecz relatywnie małe pracownikami. Menedżer taki jest skupiony na przy- dzielaniu czynności i egzekwowaniu rezultatów. Narzuca także sposób wykonania zadania, rzadko informując o celach pracy zespołu. Zwykle ma w nawyku częste udzielanie wskazówek i pouczeń. To na nim spo- czywa odpowiedzialność za skuteczne realizowanie zadań oraz sprawność działania zespołu. Jego cechą szczególną jest często władczość i ogrom- na pewność siebie. Styl ten może mieć zastosowanie podczas delegowania nieskomplikowanych zadań, kiedy ma się do dyspozycji dobrze przeszko- loną kadrę i ściśle zdefiniowany system motywacyjny oraz w trudnych, kryzysowych okolicznościach. Kierowanie w ten sposób należy stosować, jeżeli w firmie nie skonstruowano standardów postępowania, a pracow- nicy nie potrafią w sposób samodzielny wypracować ścieżek do osiągania
(^27) A. Zakrzewska-Bielawska, dz. cyt., s. 416.
Rozdział 2. Zarządzanie oraz ewolucja funkcji zarządzania 63
- Styl konsultatywny (menedżer doradca, kompleksowy): CEO charaktery- zuje się wówczas dużym zainteresowaniem zarówno celem, jak i ludźmi. Skupia się na zadaniach, lecz wie, że zaniedbując pracowników niczego nie osiągnie. Dopuszcza ich do podejmowania decyzji, choć ostateczna należy do niego. Udziela wielu pochwał oraz wsparcia, ale też stawia wymagania. Rozumie, że poprzez poprawne wyznaczenie zadań oraz współpracę i za- angażowanie pracowników uzyska poprawę efektywności zespołu. Styl ten doskonale sprawdza się w przypadku, gdy pracownicy wypełniają czyn- ności, które wymagają od nich zaangażowania i pewnej inwencji. Dzięki takim działaniom firma jest stabilna i rozwija się, a obowiązująca kultura organizacyjna toleruje pewien luz w powiązaniach przełożonych z pod- władnymi. Dzięki wykorzystaniu potencjału zespołu, podnosizaangażo- wanie i dba o rozwój pracowników, a także zwiększa efektywność w dą- żeniu do celów. Styl ten nie realizuje się skutecznie w organizacjach, które są zhierarchizowane i silnie strukturalizowane oraz przy niewystarczającej dojrzałości emocjonalnej kierownika, bowiem jest on trudny, wymaga po- kaźnych umiejętności zadaniowych i interpersonalnych oraz znacznego wkładu pracy i zaangażowania^30 ,
- Styl towarzyski (menedżer przyjaciel): jest najbardziej zorientowany na lu- dzi, natomiast znacznie mniej na cel. Kładzie nacisk na relacje między- ludzkie, interesuje się problemami swoich podwładnych zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Pracownicy mają prawo do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji oraz wspólnie przydzielają zadania. Kierownik ma przekonanie, że ludzie odnoszą większe sukcesy w pracy, stanowiąc zgrany, lubiący się zespół. Woli stosować takie działania, jak pójście na kompromis lub ustąpienie komuś, aby nie psuć atmosfery oraz unikać napięć i konfliktów. Styl ten jest odpowiedni do stosowania w zespołach, w których pracownicy cechują się odpowiedzialnością i potrafią dobrze wyznaczyć cele pojawiające się w zespołach nowo utworzonych, gdy za- chodzi konieczność szybkiej identyfikacji członków grupy z celami, oraz w razie napotkanych trudności interpersonalnych i zwiększających się konfliktów, gdyż zwykle inicjuje on dobrą atmosferę pracy i poprawia ko- munikację międzyludzką. Stylu towarzyskiego jednak zwykle nie stosuje
(^30) Tamże, s. 418.
64 Część I. Podstawowe zagadnienia
się w sytuacjach, gdzie wydajność i efektywność mają maksymalne zna- czenie, ponieważ utrzymywanie dobrej atmosfery odbywa się niekiedy kosztem dążenia do celów. W tych warunkach często występuje również słaba pozycja kierownika, która może doprowadzić do anarchii i wyłania- nia się nieformalnych ośrodków wpływu. Scharakteryzowane tzw. „miękkie” style przywódcze przedstawiają pewne modelowe ujęcie różnorodnych typów przewodzenia. Mimo ich dużej popular- ności w praktyce gospodarczej wyróżnia się także wiele typów pośrednich, które zwykle jednak zawierają elementy każdego z wyżej opisanych^31. Formalnie styl kierowania to natomiast relatywnie trwały i powtarzalny spo- sób, w jaki przełożony oddziałuje na zachowania podwładnych. Za najbardziej popularne typy stylów kierowania w literaturze uznaje się:
- styl autokratyczny, w którym sposób oddziaływania pracodawcy na za- chowania pracowników charakteryzuje się: centralizacją władzy, domina- cją decyzji jednoosobowych, poleceń służbowych i kar, a także stosunko- wo dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi oraz brakiem uczest- nictwa przełożonego w realizacji zadań grupowych.
- styl demokratyczny, gdzie sposób oddziaływania przełożonego na zacho- wanie podwładnych, w przeciwieństwie do poprzedniego stylu, charakte- ryzuje się: decentralizacją władzy, współudziałem podwładnych w podej- mowaniu decyzji oraz przewagą nagród w motywowaniu. Zaletą jest także brak dystansu w układzie przełożony-podwładny, a także uczestnictwo kierownika w pracach jego zespołu^32. Obecnie panuje przekonanie, że sukces organizacji w coraz większym stop- niu jest zależny od zdolności, które posiada kadra zarządzająca w zakresie po- sługiwania się metodami, umożliwiającymi korzystanie z zasobów tzw. kapitału ludzkiego^33. Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie uznawane jest za tzw. „miękkie” zarządzanie, coraz częściej oparte dziś na inteligentnych na- rzędziach. Jednak w dalszym ciągu jego skuteczność jest wypadkową wpływu szeregu czynników, gdzie, biorąc pod uwagę przedsiębiorstwo, możemy mówić o oddziaływaniu tzw. makrootoczenia, inaczej zwanego otoczeniem dalszym.
(^31) A. Zakrzewska-Bielawska, dz. cyt., s. 418. (^32) A.K. Koźmiński, W. Piotrkowski, dz. cyt., s. 392–393. (^33) L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa 2001, s. 19–21.
