Pobierz Rozwój innowacyjności w polskim przemyśle odlewniczym i więcej Schematy w PDF z Prawoznawstwo tylko na Docsity!
Imię i nazwisko studenta: Jan Woźnicki Nr albumu: 106748 Studia drugiego stopnia Forma studiów: niestacjonarne Kierunek studiów: Zarządzanie Specjalność/profil: Zarządzanie organizacją PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA Tytuł pracy: Koncepcja modelu biznesowego na przykładzie Zakładu Metalurgicznego w Elblągu uwzględniająca korporacyjny model światowy. Potwierdzenie przyjęcia pracy Opiekun pracy Z-ca Kierownika Katedry podpis podpis dr inż. Katarzyna Tubielewicz dr inż. Andrzej Szuwarzyński Gdańsk, 30.10.2014 r.
Spis treści
- WSTĘP..............................................................................................................................
- ROZDZIAŁ 1 - GENEZA MODELU BIZNESOWEGO.................................................
- 1.1 Modele biznesowe – rola, budowa, czynniki, kluczowe fazy.................................
- 1.2 Pojęcie strategii i metody jej określania.................................................................
- 1.3 Budowa strategii w ujęciu procesowym...............................................................
- skład............................................................................................................................ 1.4 Strategia portfela firmy – synergia grupy przedsiębiorstw wchodzącej w jego
- 1.5 Model canvas........................................................................................................
- ROZDZIAŁ 2 - CHARAKTERYSTYKA SPÓŁKI ALSTOM......................................
- 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa....................................................................
- 2.2 Firma na rynku polskim........................................................................................
- 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu........................................................................
- MODELU BIZNESOWEGO.......................................................................................... ROZDZIAŁ 3 - METODY BADAWCZE WYKORZYSTANE W OKREŚLENIU
- 3.1 Analiza makrootoczenia – PEST..........................................................................
- Portera......................................................................................................................... 3.2 Pięć czynników pobudzających konkurencję – analiza sektora wedle pięciu sił
- 3.3 Kluczowe kompetencje - Analiza KCS.................................................................
- 3.4 Łańcuch wartości..................................................................................................
- 3.5 Analiza SWOT......................................................................................................
- 3.6 Ankieta – budowa i metody analizy danych.........................................................
- ROZDZIAŁ 4 - ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ALSTOM................................
- 4.1 Analiza makrootoczenia – PEST..........................................................................
- 4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa...................................................
- 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS........................................
- 4.4 Analiza danych pozyskanych w drodze ankiety...................................................
- 4.5 Analiza łańcucha wartości.....................................................................................
- 4.6 Analiza SWOT......................................................................................................
- ROZDZIAŁ 5 - PROJEKT MODELU BIZNESOWEGO..............................................
- 5.1 Budowa modelu idealnego, opartego na kluczowych kompetencjach
- 5.2 Optymalizacja modelu względem strategii korporacji.......................................
- 5.3 Optymalizacja modelu względem strategii maxi-maxi.......................................
- PODSUMOWANIE.......................................................................................................
- Bibliografia....................................................................................................................
- Spis tabeli......................................................................................................................
- Spis wykresów...............................................................................................................
- Spis rysunków................................................................................................................
- Spis załączników...........................................................................................................
WSTĘP
Model biznesowy powszechnie uznawany jest za jeden z głównych determinantów efektywności przedsiębiorstwa. Odpowiednio opracowany i zaimplementowany stanowi długookresowy plan efektywnego wykorzystania zasobów będących w posiadaniu przedsiębiorstwa. Założonym efektem jest zazwyczaj wzrost konkurencyjności, podniesienie wskaźników zadowolenia klientów z towarów i usług, a przez powyższe - zwiększenie dochodowości. Nie ma wątpliwości, iż korporacja takiej wielkości jak ALSTOM, w której jedną z głównych ról odgrywa rząd Francji, posiada odpowiednie zaplecze, aby ich określona strategia reagowała zarówno na wymogi rynków, trendy, a poszczególne jej odłamy dostosowywały się do wymogów lokalnych krajów, w których zostały zlokalizowane. Zastanawia jednak, dlaczego przedsiębiorstwo w trybie pilnym pozbywa się aktywów w naszym kraju takich jak ich jedyna odlewnia staliwa i żeliwa w Elblągu. Zawiniły tu mechanizmy lokalne, wpływ rynku czy może wpływ strategii światowej na zakład? Jest to jedno z pytań, które skłoniło Autora do podjęcia tego tematu, zbadania przyczyn powstawania problemów przedsiębiorstwa oraz podjęcia się budowy nowej koncepcji, lepiej dostosowanej do realiów z uwzględnieniem różnych perspektyw. Głównym celem pracy jest opracowanie koncepcji modelu biznesu dla firmy ALSTOM Power zoptymalizowanej do wymogów korporacyjnych grupy ALSTOM. W tym celu została przeprowadzona seria badań wpływających na siebie modeli i trendów oraz analiza stanu aktualnego oparta na wywiadzie oraz ankiecie wśród kierownictwa średniego i wysokiego szczebla. Pracę dla poprawy przejrzystości podzielono na pięć rozdziałów. Rozdział pierwszy ma za zadanie przybliżyć tematykę modelu biznesowego, jego składowych, sposobów budowy oraz wpływu na organizację. Ponadto zawiera się w nim definicja pojęcia strategii zarówno przedsiębiorstwa, jak i korporacji oraz jej wpływów na mniejsze jednostki wchodzące w jej skład. Drugi rozdział został przeznaczony na przedstawienie firmy, która została poddana analizie i dla której ostatecznie powstaje koncepcja modelu biznesowego, tj. ALSTOM. Poszczególne podrozdziały przybliżą globalną organizację poprzez
poszczególne jej szczeble aż do lokalnych szczebli jej architektury takich jak Zakład Metalurgiczny umiejscowiony w Elblągu. Rozdział trzeci zawiera wybrane metody badawcze wykorzystane w pracy. Kluczowym dla wyników pracy jest zarówno odpowiedni dobór takich metod, jak i staranne przeprowadzanie badań i analiza uzyskanych w ten sposób danych. Omówione metody dotyczą narzędzi najczęściej wykorzystywanych do badania otoczenia oraz potencjału przedsiębiorstwa. W rozdziale czwartym przedstawiono wyniki prac analitycznych. Znajdziemy w nim efekty analiz otoczenia – analiza PEST, 5 sił Portera - w jakim funkcjonuje organizacja jak i jej wnętrze - budowa i analiza łańcucha wartości oraz zlokalizowanie kluczowych wartości i kompetencji firmy. Następnie opracowaniu zostały poddane dane zgromadzone w drodze ankiet. Dokonano w tym miejscu również klasyfikacji danych wynikowych przeprowadzonych analiz w celu oceny ich przydatności dla pracy, jak i redukcji liczby zmiennych wpływających na model. Piąty rozdział, stanowi główną część pracy. W całości poświęcony więc jest budowie koncepcji modelu biznesowego. Znajdziemy w nim projekcję danych wynikających z analiz na model Canvas. Pierwszy model został opracowany odpowiednio dla modelowej spółki na którą nie oddziaływały żadne siły zewnętrzne. Kolejny – i za razem finalny - skorygowano o wpływ korporacji i założenia strategii – podyktowanej wynikiem wcześniejszych analiz - w tym analizy SWOT. Do pracy wykorzystano materiały pochodzące z książek naukowych, podręczników, przewodników przybliżających oraz opisujących zarówno tematykę pracy, jak i metody badawcze. Ponadto odwołano się do szeregu publikacji, w tym artykułów Michaela Portera i innych cenionych teoretyków z dziedziny zarządzania i marketingu (między innymi Harvard Business Review). Skorzystano również z danych publikowanych za pośrednictwem Internetu: stron firmowych, danych GUS, artykułów dostępnych w sieci. Dane pierwotne będące trzonem pracy powstały na skutek wykonania szeregu prac badawczych oraz analitycznych, w tym ankiety, wywiadu pogłębionego, analiz otoczenia oraz organizacji itp.
konstrukcji, kryteriów wyodrębnienia modelu itd.^3 K. Obłój natomiast definiuje model biznesowy jako połączenie odpowiedniej konfiguracji łańcucha wartości wraz z elementami tworzącymi przewagę konkurencyjności. Zwraca przy tym uwagę na złożoność problematyki. Istnieje bowiem prawie nieograniczona ilość rozwiązań każdego problemu stawianego firmie, a co za tym idzie, współczesne czasy dają firmom niepowtarzalną szansę budowy swojej różnorodności^4. W literaturze przedmiotu napotykamy na wiele prób zdefiniowania modelu biznesowego. K. Obłój w swoich pracach wymienia trzy modele opisywane mianem Operatora, Integratora oraz Dyrygenta. M. Muszyński natomiast wskazuje ich co najmniej siedem^5. Istnieje wiele różnych podziałów modeli biznesowych ze względu na rozwiązania w nich stosowane, porównania wykorzystywane w analizie, perspektywę czasu oraz konfiguracje łańcucha wartości. We wszystkich teoriach znajdujemy jednak wspólne mianowniki. Wydaje się, że najlepszym z nich jest wypowiedź profesora Nogalskiego, opisująca modele jako „usystematyzowane wyobrażenie o pożądanych kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa i uwarunkowaniach”^6. Autor ten wskazuje również bardzo wyraźną różnicę między strategią i modelami. Opisuje on modele biznesowe jako statyczne abstrakcyjne schematy i wzorce działania, a strategię jako dynamiczny element pokazujący elastyczne zachowanie organizacji w otoczeniu. Uznaje on ponadto jako byt absolutnie abstrakcyjny, istnienie modelu biznesowego uniwersalnego i niezmiennego. Do niedawna firmy koncentrowały się jedynie na krótkofalowych wynikach finansowych, zapominając tym samym o potrzebach zarówno klientów, jak i otoczenia, w jakim prosperują. Sposób takiej działalności, którą można nazwać wręcz wyniszczającą, zarówno dla systemów, tj. eko czy politycznych, jak i samych organizacji. Doprowadziło to do znacznego spadku zaufania społeczeństw do 3 M.Duczkowska-Piasecka; M. Poniatowska-Jaksch; K.Duczkowska-Małysz, Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne , Difin, Warszawa 2013, s.132-133. 4 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurowania , PWE, Warszawa 2002, s. 154. 5 M. Muszyński, Aktywne metody prowadzenia strategii przedsiębiorstwa , Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2006. 6 Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R Krupski, Prace naukowe WWSZiP, Wałbrzych 2009, s.33.
korporacji. Co jednak jeżeli można wytworzyć zysk jednocześnie przybliżając firmy do społeczeństwa?^7 Na to pytanie zdaje się odpowiadać autor pierwszej przytoczonej definicji w tym rozdziale A. Osterwalder. Są to właśnie te „przesłanki”, czyli sposoby osiągania zysku, tworzenia wartości i sposobu organizacji przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że w dalszym ciągu w pierwszej kolejności zostaną zaspokojone potrzeby właściciela/i, następnie managementu, pracowników, dostawców i kooperantów, a zasada rachunkowości, rentowności, rachunku ekonomicznego i przedsiębiorczości nie odejdą do lamusa^8. Tak jak w definicji model ma opisywać zespół czynności służących do „zapewniania i czerpania” zysków. Kolejność nie jest tu przypadkowa. W dzisiejszym świecie konieczny do odpowiedniego zarządzania firmą jest długoterminowy plan działania. Plan z jednej strony sztywno określający ramy i formy działalności, zapewniający ciągłość, z drugiej jednak na tyle elastyczny, by była możliwa jego rewizji względem zmian zaistniałych w otoczeniu, co ważniejsze plan kooperujący ze społecznością związaną z firmą, działający w danym systemie prawnym, podatkowym, opierający się niejednokrotnie o odgórne narzuconych normy franczyzodawcy czy też korporacji, w której skład firma wchodzi. Skąd jednak bierzemy podstawy do budowy takiego modelu? Z gwiazd – a dokładniej z tzw. gwiazdy północnej, czyli wizji i misji przedsiębiorstwa. Są to nadrzędne zbiory wartości, które mają tworzyć firmę, dać jej sens istnienia oraz określać kierunek jej rozwoju. Te dwie rzeczy zapewniają nam podstawy do dalszego tworzenia czy to modelów, czy strategii. Określają również ramy zarówno głównej działalności, jak i wszelkich „efektów ubocznych”, jakimi mogą być np. wartości wytwarzane dla społeczeństwa itp. Coraz częściej rządy i grupy społeczne narzucają firmom metodykę postępowania podporządkowaną normom etycznym uznanym za podstawowe w danej grupie. Coraz częściej zatem odpowiedzialny model biznesu nie jest jedynie wyborem przedsiębiorcy, a staje się normą prowadzenia działalności. Jest to również obszar ścierania się wielu poglądów różnych dziedzin ekonomicznych i socjologicznych^9. 7 M. R. Kramer, M. E. Porter, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa , Harvard Business Review Polska nr 99, maj 2011, artykuł numer: R1101C. 8 Przedmiot i ewolucja nauki o przedsiębiorstwi e, red. J. Lichtarski, AE, Wrocław 2001 s. 13-17. 9 E. Grzegorzewska-Ramocka, Cele ekonomiczne i społeczne przedsiębiorstwa, GOSPODARKA
Przez lata doczekano się jednak wielu interpretacji definicji strategii przedstawionej powyżej - w zależności od podejścia do tematu, czasu powstania teorii czy też nurtu, z którego się wywodził autor. Wybrane definicje strategii przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Pojęcie strategii w zarządzaniu. Autor Definicja J. v. Neumann, P. Morgenstern Strategia to kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji^12. P. F. Drucker Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne^13. A. D. Chandler Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz alokacja takich zasobów, które są niezbędne do realizacji tych celów^14. S. Tiles Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych. R. L. Ackoff Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, wpływających na system jako całość^15. H. Mintzberg Strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia^16. G. A. Steiner, J. B.Miner, E. Gray Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych. 12 J. von Neumann, O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior , Princeton University Press, Princeton, Oxford 2004. 13 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles , PWE, Warszawa 1992. 14 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy , Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa, Kraków 2000. 15 R. L. Ackoff, J. Magidson , H. J. Addison, Idealized Design. Creating an Organization’s Future , Wharton School Publishing, New Jersey 2006. 16 H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning , Harvard Business Review, 1/1994.
K. Obłój Strategia to przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. Jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans^17. Z. Pierścionek Strategia stanowi skoordynowany zbiór zasad i reguł podejmowania decyzji kluczowych dla rozwoju przedsiębiorstwa, wynikających z pogłębionej, obiektywnej wiedzy o czynnikach i mechanizmach wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania organizacji^18. Źródło: Opracowanie własne. Przedstawione w tabeli 1 zestawienie ukazuje duże zróżnicowanie w definiowaniu strategii w literaturze z zakresu zarządzania. Generalnie sytuacja taka wynika ze złożoności omawianego zagadnienia oraz z mnogości koncepcji zarządzania strategicznego. W przygotowanym zestawieniu zwrócono uwagę na dwie podstawowe grupy definicji strategii. Pierwsza koncentruje się na celach i planach działania które kreują rozwój organizacji, zaś druga grupa określa strategię jako zbiór zasad i reguł zapewniających przetrwanie i realizację jej długookresowych celów. W miejscu tym należałoby nadmienić, że strategia nie jest modelem biznesowym, ani model nie może być strategią. Model opisuje, w jaki sposób firma dostarcza dobra, realizuje dystrybucję oraz obejmuje wszystkie działania dotyczące wytwarzania czegoś. Strategia zaś odnosi się do konkurencyjności, co jest jej głównym celem. Oba te terminy są ze sobą ściśle powiązane, jednakże nie wiąże ich koncepcja – w jednym wypadku metoda konkurowania, w drugim - zarabiania pieniędzy. Głównym zagadnieniem powiązanym ze strategią jest niewątpliwie gospodarka zasobami. Już w roku 1926 jeden z dowódców armii USA zauważył korzyści płynące ze zwiększenia produkcji (korzyści skali). Stanowiło to podstawę do wielu założeń oraz strategii skierowanych na produkcję w długich seriach, monochromatyczną, masową oraz obniżania przez to kosztów jednostkowych. Teorie te stanowiły tym samym podstawę do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw oraz poprawy ich rentowności. Strategie te sprawdzały się przed II wojną światową, kiedy to dostępność 17 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej , PWE, Warszawa 2007. 18 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa , PWN, Warszawa 2006.
koncentracja – wykorzystanie do wdrożenia i realizacji wszystkich możliwych zasobów i umiejętności; elastyczność – każda ze strategii musi działać dynamicznie dostosowując się do ciągle zmieniającego się otoczenia, a każda sztywna rama będzie ją ograniczać, przez co szkodzić organizacji; edukacja – nauka na własnych błędach okazuje się być domeną organizacji bytującej w naszych czasach, stąd też pojęcia organizacji uczącej się i podatnej na innowacje; stymulacja – podatność naszej strategii na zmiany w dużej mierze determinuje możliwość jej pobudzania poprzez ciągłe podnoszenie poprzeczki. Jak widać, chociażby po mnogości aspektów wpływających na nią, do budowy strategii wymagana jest nietuzinkowa wiedza zarówno o otoczeniu, w jakim prosperuje firma, jak i o jej wnętrzu i procesach w niej zachodzących. Na pomoc przychodzą tu metody badawcze, wchodzące w skład analizy strategicznej. Jako podstawę zaleca się analizę otoczenia, czyli wszystkich czynników wpływających na prowadzoną działalność.^22. Kolejnym krokiem jest określenie sił przetargowych w sektorze oraz jego ocena. Potrzebna jest tu wiedza o pozycji firmy na tle konkurencji, informacji o samym sektorze, groźby wynikającej z powstawania nowych konkurentów oraz wprowadzania na rynek towarów i usług mogących wyprzeć nasz. Nie mniej ważna jest znajomość zagrożeń idących ze strony dostawców i klientów, którzy determinują efekt naszej działalności. Wszystko to zostało zawarte w metodzie analizy pięciu sił Portera^23. Należy tu zdawać sobie sprawę z tego, co, i w jakim stopniu, wpływa na pozycję konkurencyjną, które z podstawowych działań wymagają nakładu pracy, a w których firma przoduje na tle konkurencji. Przydatna przy tym będzie analiza Kluczowych Czynników Sukcesu^24. Konieczna jest wiedza, na którym etapie produkcji firma generuje największy zysk lub gdzie ma szansę to osiągnąć. Wiedza o pełnym procesie 22 Szerzej w rozdziale 3.1. 23 Szerzej w rozdziale 3.2. 24 Szerzej w rozdziale 3.3.
oraz wszystkich wewnętrznych bodźcach kształtujących i wspierających go pozwoli odnaleźć wszystkie nieścisłości, które, będąc ukryte, generują straty: nieosiągnięte korzyści, straty realne i fiskalne. Spośród wielu metod najlepiej pasującą do omawianego przypadku zdaje się być analiza łańcucha wartości przedstawiona przez już wcześniej przytaczanego M. Portera^25. Zwieńczeniem starań oraz swoistym zbiorem wszystkich wcześniejszych przemyśleń jest ostatnia z zastosowanych analiz. Analiza SWOT opiera się, jak wspomniano, na wynikach wszystkich powyższych, jednakże systematyzuje zdobytą w ten sposób wiedzę oraz dąży do określenia zakresu i kursu naszej strategii. Nie oznacza to jej zdefiniowania, a jedynie wskazanie kierunku w jakim powinna zmierzać^26. 1.3 Budowa strategii w ujęciu procesowym Schemat budowy strategii, jej powstania oraz żywota należy opisać za pomocą kroków będących w dużej mierze sprzężeniem zwrotnym. Proces ten jest w przedsiębiorstwach nieustannie powtarzanym w celu poprawy rezultatów, projekcji pomysłów bądź reakcji na zmieniające się otoczenie. Głównymi determinantami strategii przedsiębiorstwa są jego misja i cele zdeklarowane odgórnie przez założycieli. Kolejnym krokiem jest wnikliwa analiza otoczenia, zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego. Na jej podstawie w odniesieniu do odgórnie zdefiniowanych wartości kierujących zostaje zdefiniowany kierunek działania. Odpowiednio w następnych krokach można mówić o generowaniu oraz wyborze wariantów strategii. Każdy wariant poddać należy ocenie: odpowiedniego dopasowania do kierunku w jakim się zmierza, ekonomicznej oraz prawdopodobieństwa powodzenia, po czym przesiać należy ich pulę do momentu wyboru najbardziej odpowiednich w zaistniałych warunkach. Kiedy już zapadnie decyzja o wdrożeniu rozwiązań, należy pamiętać o całościowej ocenie efektów wraz z postępem inicjalizacji oraz o szybkim działaniu przy napotkaniu przeszkód ze strony maszyn, ludzi czy też struktur. Wszelkie uwagi oraz problemy stanowią podstawę do budowy nowej ulepszonej strategii poprzez dodanie ich do wcześniejszych etapów planowania^27. Całokształt czynników oddziałujących bądź wchodzących w skład strategii 25 Szerzej w rozdziale 3.4. 26 Szerzej w rozdziale 3.5. 27 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy , PWE, Warszawa 1998 s. 80 – 87.
produktów i usług zmniejszają wrażliwość na zmiany oraz zagrożenia płynące z rynków^29. O synergii panującej między firmami można mówić, kiedy firmy dzielą między sobą wiedzę i zasoby oraz współpracują w celu wytworzenia większej wartości dla klienta. Korporacje po wielu latach doświadczeń nauczyły wykorzystywać ten efekt w ramach swojego portfela w oczywistym celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W pracy nie będzie omawiany wybór strategii na poziomie korporacji, jednakże na uwagę zasługuje, w celu zrozumienia tematu, podział rodzajowy strategii. Z grubsza strategie na tym poziomie dzielimy na wzrostu, stabilizacji oraz redukcji. Oczywistym jest, iż metoda wzrostu jako najbardziej złożona została podzielona na ekspansję poziomą, pionową oraz dywersyfikację^30. Spośród metod ekspansji poziomej wyróżnia się penetrację rynku^31 i jego rozwój^32. Ekspansja pionowa zawiera swoje strategie wśród integracji pionowej lub outsourcingu. Spośród dywersyfikacji wyróżniamy natomiast pokrewną i niepokrewną – w obu przypadkach nawiązującą do ekspansji wachlarza świadczonych usług i/lub produktów. 1.5 Model canvas Jest to jedna z najpopularniejszych koncepcji ustanawiania oraz szczegółowego opisu modeli biznesowych. Koncepcja ta została przedłożona w książce, którą autor Alexandr Oterwalder wydał wraz z Yves Pigneure i Alanem Smiths' em we współpracy z ponad czterystoma praktykami biznesu z czterdziestu pięciu krajów pod tytułem „Business Model Generation” w 2010 roku. W polskich księgarniach pozycję tę znaleźć można pod tytułem Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera^33. Model ten dzieli operatywność firmy na 9 elementów. Jest to suma czynności i zasobów, które organizacja przetwarza w celu wytworzenia wartości dla klienta. Opisywany jest on jako prosty, a w swej prostocie genialny, i doczekał się już wielu interpretacji w szczególności do odniesienia w start-up'ach. Model oparty jest na interpretacji graficznej, przedstawionej poniżej w celu zobrazowania przepływów i 29.. B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik , BMiB, Warszawa 1992, s. 138 –
30 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa , Warszawa 2006, s.87. 31 W oparciu o produkt posiadany, np. lekko zmodyfikowany, staramy się pozyskać nowych klientów na rynku już zdobytym 32 Ekspansja na inne rynki bądź ich kreacji w ramach substytucji naszym produktem innych 33 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl, pobrano dnia 1.09.2014r..
zależności^34. Rysunek 1. Model Canvas – ujęcie logiczne Źródło: www.businessmodelgeneration.com, pobrano dnia 1.09.2014r. Do pracy na modelu wykorzystuje się bardziej praktyczny arkusz udostępniony bezpłatnie na stronie autora opracowaniawww.businessgeneration.com/, który zamieszczono w załączniku 1 do pracy. Grono zwolenników takiego podejścia do budowy modeli biznesowych i ich opisu jako główne zalety pracy z modelem Canvas wymienia między innymi jego prostotę, uniwersalność i eksponowanie podstawowych wartości, zaciemniając tym samym pogląd na działalność w stricte ekonomicznym odniesieniu, pomijając wartości i klientów. Oczywiście nie brakuje również głosów jakoby model był zbyt statyczny, jednowymiarowy, nieuwzględniający feedbacku, czy też nie reagował na trendy^35. 34 R. Kołodziej , Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała Kołodzieja, www.cocreation.bblog.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.. 35 R. Kołodziej , Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała Kołodzieja,www.cocreation.bblog.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.
Jednakże coraz częściej zarówno ze względu na gospodarkę światową oraz konkretne zapotrzebowanie ze strony klientów firma dywersyfikuje swą działalność w celu zaopatrywania większej ilości segmentów naraz. Oczywistym też jest, że wiele firm nie mając wyboru musi od samego początku zaspokajać popyt wielu grup odbiorców ze względu na złożoność swojego produktu^36. Do identyfikacji poszczególnych grup klientów jako segment autorzy teorii przedstawili poniższe pięć zasad^37 : jej potrzeby wymagają sformułowania oferty; docieramy do danej grupy odrębnymi kanałami; istnieje konieczność ustanowienia relacji; członkowie są skłonni płacić za nowe propozycje ofertowe; zamyka się w stosunkowo podobnym stopniu rentowności. Propozycja wartości „Element określany mianem propozycji wartości opisuje zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera , Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.26. Wartość jest to sposób, w jaki rozwiązuje się problemy swoich klientów. Wyróżnia ona od konkurencji i jest powodem wyboru naszego produktu przed innymi. „Propozycja wartości” stanowi składający się z produktów i usług pełen asortyment firmy oferowany klientom. Do generowania wartości przyczyniają się zarówno czynniki ilościowe jak i jakościowe. Można tu wymienić takie składowe jak wydajność, nowoczesność, design, status marki, cena, stosunek do ceny konkurencji, stosunek do zawodności względem konkurencji, użyteczność, możliwość dostosowania produktu do indywidualnych potrzeb klienta, szybkość obsługi i tym podobne. 36 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.. 37 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.25.
Kanały (typy i fazy funkcjonowania) „Kanały to ten element modelu biznesowego, który wskazuje, w jaki sposób firma komunikuje się z poszczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki sposób przekazuje im swoją propozycję wartości”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera , Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.24. Kanały są to miejsca styczne, w których firma spotyka się z klientem za pośrednictwem sprzedaży dystrybucji i komunikacji. Pełnią one ważną rolę opiniotwórczą na temat firmy, jej produktów, pomoc w zakupie produktów i usług oraz zapewniają wparcie posprzedażowe. Kanały możemy podzielić na typy i rodzaje wymienione poniżej. Tabela 2. Typy kanałów dystrybucji. TYP KANAŁU Własny Bezpośredni Sprzedawcy Sprzedaż internetowa Pośredni Własny sklep Pośrednicy Sklepy partnerskie Hurtownik Źródło: Opracowanie własne. Fazy kanałów powinny odpowiadać na pytania^38 : świadomość. W jaki sposób firma podnosi świadomość potencjalnych odbiorców o jej ofercie? opinia. W jaki sposób pomagamy klientom ocenić wartość naszej oferty? zakup. W jaki sposób ułatwiamy zakup naszych produktów i usług? realizacja. W jaki sposób dostarczamy zakupione opcje ofertowe do klientów? obsługa po sprzedażowa. W jaki sposób obsługujemy klienta po zakupie? 38 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.3.
