Skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, Publikacje z Economia

Pobierz Skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa i więcej Publikacje w PDF z Economia tylko na Docsity! Zarządzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 12, No. 1/2014 Czesław Zając* Skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa Wstęp Najważniejszym aktywem współczesnego przedsiębiorstwa staje się kapitał ludzki. Coraz powszechniej kapitałowi ludzkiemu przypisy- wane jest ważne znaczenie w budowaniu przewagi strategicznej oraz konkurencyjności przedsiębiorstwa. Jest on traktowany jako jedno z istotnych niematerialnych źródeł rozwoju, do którego organizacja nie może nabyć autentycznego prawa własności. Takie stanowisko repre- zentuje wielu autorów, a niektórzy spośród nich wprost podkreślają, że kapitał ludzki nie należy do firmy, a jedynie pozostaje w czasowej jej dyspozycji, stąd wyzwaniem dla przedsiębiorstw jest wyszukiwanie, za- trudnianie, wynagradzanie i zatrzymywanie utalentowanych jednostek [Jabłoński, 2002, s. 33]. Rozwijając ten pogląd, należy wyraźnie zazna- czyć, że właścicielami i inwestorami kapitału ludzkiego są pracownicy i menedżerowie przedsiębiorstwa. Posiadają oni zdolności, wiedzę, umie- jętności, doświadczenie i dysponują nimi. Przedsiębiorstwa, a także ich zgrupowania, są zatem zmuszone do właściwego zarządzania swoim kapitałem ludzkim, by twórczo i efektywnie wykorzystać kompetencje własnych pracowników. Odwołuje się do tego także wprost M. Arm- strong. Wymieniony autor jako jedno z fundamentalnych założeń wła- snej koncepcji HRM przyjmuje traktowanie ludzi jako kapitał. Według niego można i należy inwestować w ten kapitał poprzez szkolenia i pro- gramy rozwoju, po to, by zwiększyć zainteresowanie pracowników or- ganizacją oraz stworzyć perspektywy rozwoju ich kariery [Armstrong, 2001, s. 24]. Zatem skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim należy traktować jako sposób wypełniania funkcji personalnej w przedsiębior- stwie. Celem opracowania jest analiza zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach przeprowadzona poprzez pryzmat ewolucji funkcji personalnej, ze szczególnym uwzględnieniem koncepcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi (HRM) oraz Systemów Wysoce Efektywnej Pracy. * Prof. dr hab., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw, Wydział Nauk Eko- nomicznych, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, [email protected] Czesław Zając 196 Podstawą analizy stały się rezultaty studiów nad literaturą przedmiotu prowadzonych przez autora opracowania. Badania te stanowią część większego programu badawczego, który uzyskał finansowanie przez Narodowe Centrum Nauki, w ramach programu OPUS (umowa nr UMO-2012/05/B/HS4). 1. Zarządzanie kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa w świetle modeli rozwoju funkcji personalnej Literatura przedmiotu obfituje w liczne modele prezentujące ewo- lucję funkcji personalnej w organizacjach gospodarczych. Należą do nich cztery modele funkcji personalnej, zaproponowane przez T. Li- stwana, które odzwierciedlają rozwój tej funkcji (tablica 1). Warto zwró- cić uwagę, że wymieniony wyżej autor podkreśla przy tym, że „zasad- nicze fazy ewolucji podejść do problematyki personalnej odpowiadały głównym szkołom i nurtom nauk o zarządzaniu” [Listwan, 2009, s. 5–6]. Tablica 1. Modele teoretyczne funkcji personalnej Modele funkcji personalnej i metafory Problematyka Model tradycyjny („człowiek ręka”) Podział pracy, wydajność pracy, fizyczne warunki pracy, dyscyplina, kontrola, bodźce płacowe, opieka socjalna, specjalizacja pracy kierowniczej, współ- działanie, autorytet. Model stosunków między- ludzkich („człowiek społeczny”) Potrzeby społeczne pracowników, satysfakcja z pra- cy, komunikowanie się, poszerzanie pracy, styl kie- rowania, cechy kierownicze. Model zasobów ludzkich („człowiek komplekso- wy”) Kreatywność, rozwój pracownika i organizacji, par- tycypacja w zarządzaniu, wpływ na wyniki, odpo- wiedzialność, równe i sprawiedliwe traktowanie pracowników, poszerzony zakres autonomii, sys- temowość organizacji i działań personalnych. Model kapitału ludzkiego („pracownik wiedzy”) Doskonalenie, rozwój i pomiar kapitału ludzkiego, wpływ na wartość organizacji, zarządzanie talen- tami, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, wirtualizacja funkcji personalnej, społeczna odpo- wiedzialność przedsiębiorstwa (biznesu), przy- wództwo, umiędzynarodowienie, wykorzystanie technologii informatycznych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Listwan, 2010, s. 236]. Skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako czynnik … 199 ganizacyjną i „przywództwem menedżerskim”. Zręczność intelektualna odnoszona jest przez nich m.in. do innowacyjności pracowników i me- nedżerów, ich zdolności do naśladownictwa (imitacji), zdolności do zmian oraz przedsiębiorczości. Poziom kompetencji (kompetentność) utożsamiają oni natomiast z wiedzą teoretyczną, umiejętnościami prak- tycznymi (biegłość, fachowość) oraz talentami [Bratnicki, Strużyna, 2001, s. 70]. Jak to już zostało podkreślone we wstępie, kapitałowi ludzkiemu przypisywane jest coraz powszechniej istotne znaczenie w budowaniu przewagi strategicznej oraz konkurencyjności współczesnych przedsię- biorstw. Stanowi on ważne niematerialne źródło rozwoju przedsię- biorstw, ale jednocześnie nie jest przedmiotem ich własności. Z „kapita- łowym podejściem” do człowieka w organizacji M. Armstronga kore- spondują założenia modelu „zaangażowania” autorstwa M. Beera i B. Spectora, które zostały sformułowane następująco [Lundy, Bowling, 2001, s. 62]: – ludzie są zdolni do rozwoju swoich kwalifikacji, wartości i zaanga- żowania tylko wtedy, gdy sprzyja temu środowisko pracy; – otwarta komunikacja budzi zaufanie i zaangażowanie, przedsię- biorstwo winno dążyć do godzenia własnych interesów i interesów swoich pracowników; – ludzie, którzy biorą udział w identyfikacji problemów i ich rozwią- zywaniu, będą silniej angażować się w życie firmy. Twórcy wymienionego wyżej modelu uwypuklają rolę działań po- dejmowanych przez kierownictwa przedsiębiorstw w celu pozyskania oraz zatrzymania wartościowych, utalentowanych pracowników dzięki zaspokajaniu ich potrzeb poprzez motywowanie, w tym zagwaranto- wanie rozwoju zawodowego i osobowościowego. Już na początku lat 90. ubiegłego wieku niektórzy badacze głosili pogląd, zgodnie z którym kapitał ludzki jest wynikiem zarządzania za- sobami ludzkimi [Wright, McMahan, 1992, s. 295–320]. Zgodnie z tym poglądem odpowiednio zaimplementowane techniki zarządzania zaso- bami ludzkimi wywołują pozytywne zmiany w kapitale ludzkim oraz w zachowaniach ludzi w organizacji, co przekłada się na jej sukces. Zarządzanie kapitałem ludzkim ujmowane jest współcześnie przez wiele modeli odzwierciedlających jego złożony charakter i skompliko- wane, wieloprzekrojowe powiązania z zarządzaniem zasobami ludzki- mi. Należą do nich m.in.: Czesław Zając 200 – model Bassiego i McMurrera, opisujący dwadzieścia trzy praktyki zarządzania kapitałem ludzkim w pięciu sferach oddziaływania te- go kapitału, m.in. w obszarze przewodzenia (przywództwa), które jest elementem (funkcją) zarządzania oraz zachowań organizacyj- nych [Bassi, 2007, s. 115–123]; – model „kapitału zasobów ludzkich”, przypisujący zasobom ludz- kim takie cechy, jak: unikatowość, wysokie koszty imitacji, umiejęt- ności, wiedzę i doświadczenia, których nie można zastąpić zdolno- ściami specyficznymi dla danej organizacji, ale kontrolowane przez tę organizację [Carmeli, Schaubroeck, 2005, s. 391–412]; – model Whitaker, charakteryzujący zarządzanie kapitałem ludzkim jako zbiór działań prowadzących do wzrostu oraz produktywnego wykorzystania zdolności organizacji, stanowiących źródło jej sukce- sów w dłuższym okresie [Whitaker, 2007, s. 13]. Zarządzanie kapitałem ludzkim powinno opierać się zatem na ta- kich wartościach, jak gotowość do współpracy, chęć współdziałania, za- angażowanie na rzecz celów i zadań, harmonijne stosunki panujące w środowisku pracy, partnerskie relacje pomiędzy przełożonymi i pod- władnymi. Wartości te muszą być silnie zakotwiczone w postawach i zachowaniach wszystkich pracowników, którzy, jak to już zostało wcze- śniej wspomniane, w kontekście zarządzania wiedzą są określani mia- nem pracowników wiedzy (knowledge workers). W świetle powyższych rozważań prawdziwe wydaje się twierdze- nie, że koncepcja zarządzania kapitałem ludzkim stanowi rozwinięcie modelu zasobów ludzkich i można ją uznać ze wynik ewolucji strate- gicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Efektem tej ewolucji są rów- nież: – dynamiczny rozwój zarządzania wiedzą jako nowej subdyscypliny nauk o zarządzaniu, jest on traktowany także przez wielu teorety- ków jako jeden ze współczesnych paradygmatów zarządzania; – powstanie nurtu „zarządzania talentami” w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, odnoszącego się do efektywnego zarządzania wybitnie uzdolnionymi pracownikami [Pocztowski, 2008]; – internacjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi jako efekt nasi- lania się procesów przejęć i fuzji przedsiębiorstw o charakterze międzynarodowym, szczególnie widoczne w warunkach wielokul- turowości występującej w międzynarodowych grupach kapitało- wych; Skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako czynnik … 201 – powstanie koncepcji Rozwoju Zasobów Ludzkich (Human Resources Development) [Heery, Noon, 2001, s. 160], zorientowanej na rozwój kapitału ludzkiego; – rozwój koncepcji organizacji uczącej się [Czerska, 2001, s. 547–548], opartej na wiedzy [Bukowitz, Wiliams, 1999], traktującej perma- nentne uczenie się jako warunek jej przetrwania i rozwoju; – powstanie i rozwój koncepcji Społecznej Odpowiedzialności Bizne- su (Corporate Social Responsibility) oraz wzrost znaczenia etyki w sfe- rze działań gospodarczych. Rozwojowi wymienionych koncepcji towarzyszą liczne zmiany in- stytucjonalne i instrumentalne Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz postępująca równolegle wirtualizacja procesów biznesowych i procesów zarządzania. Zmiany instytucjonalne polegają na rosnącej roli kierowni- ków liniowych w wypełnianiu zadań składających się na funkcję perso- nalną, wzrastającej randze działów personalnych w przedsiębiorstwach, zyskiwaniu przez menedżerów personalnych statusu autentycznych partnerów strategicznych zarządów, występowaniu przez menedżerów w roli trenerów, liderów, facylitatorów, coachów, moderatorów, mento- rów czy architektów, obok wypełniania tradycyjnych ról kierowniczych. Istota takich zmian sprowadza się także do rozproszenia władzy organi- zacyjnej, powodującego wybór nowych miejsc lokalizacji funkcji perso- nalnej w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw i ich zgrupowań. Zmiany instrumentalne wynikają z powszechnego i szerokiego wy- korzystywania systemów informatycznych i telekomunikacyjnych, two- rzących infrastrukturę, nie tylko wspierającą zarządzanie zasobami ludzkimi, ale praktycznie niezbędną do realizacji funkcji personalnej we współczesnych przedsiębiorstwach. Wirtualizacja procesów zarządzania ujmowana jest przez T. Li- stwana jako „proces przemiany przestrzeni organizacyjnej i budowanie więzi (także elektronicznych) na gruncie podzielanych systemów warto- ści między menedżerami liniowymi, kierownikami zespołów zadanio- wych, a menedżerami czy specjalistami personalnymi, w celu przekaza- nia informacji i realizowania zadań kadrowych. Jej cechą jest ogranicze- nie, a nawet wyeliminowanie kontaktów typu face to face” [Listwan, 2010, s. 241]. Czesław Zając 204 tycznego zaangażowania pracowników w efektywną realizację celów organizacji poprzez zapewnienie im partycypacji w procesach podej- mowania decyzji. Sprzyja temu również wykorzystywanie innych pro- efektywnościowych praktyk w obszarze zarządzania zasobami ludzki- mi, obejmujących m.in. właściwą rekrutację i selekcję, szkolenia i rozwój, profesjonalnie przeprowadzane oceny okresowe, tworzenie grup auto- nomicznych, powoływanie do życia multidyscyplinarnych zespołów projektowych, coaching i mentoring czy szerokie delegowanie upraw- nień [Guest, Michie,Conway, Sheehan, 2003]. Podstawą wyboru okre- ślonej praktyki lub zestawu praktyk przez konkretne przedsiębiorstwo lub zgrupowanie przedsiębiorstw powinien być kontekst sytuacyjny, ukształtowany m.in. przez jego możliwości finansowe, organizacyjne oraz stopień profesjonalizacji zarządzania. Zestawienie Human Resources Management i High Performance Work Systems prowadzi do wniosku, że pierwsza z wymienionych koncepcji ma charakter bardziej ogólny i teoretyczny, druga zaś charakter bardziej praktyczny, zorientowany na osiąganie wysokiej efektywności organi- zacji. Należy podkreślić również, że obie koncepcje są względem siebie komplementarne oraz dają się operacjonalizować w konkretnych wa- runkach organizacyjnych. Zakończenie Kapitał ludzki, jako element kapitału intelektualnego organizacji gospodarczych, jest obdarzony atrybutami podmiotowości i elastyczno- ści. Stanowi ogniwo łączące ich zasoby materialne i niematerialne, a za- razem siłę sprawczą przekształcającą te zasoby w potencjał konkuren- cyjny. Zgodnie z takim rozumowaniem człowiek i jego innowacyjność, kreatywność, oryginalność, pomysłowość, decydują o skuteczności za- rządzania wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie oraz „wyznacza- ją” potencjalne granice jego rozwoju. Współczesne przedsiębiorstwa oraz grupy kapitałowe powinny zatem skutecznie zarządzać swoim ka- pitałem intelektualnym, w tym także i kapitałem ludzkim, by przetrwać i rozwijać się w warunkach silnej konkurencji. Elastyczność zarządzania kapitałem ludzkim staje się imperatywem i urasta dziś do rangi jednego ze współczesnych paradygmatów zarządzania. Należy zatem zgodzić się z poglądem M. Juchnowicz, że „elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim oznacza zastosowanie specyficznego systemu procedur i dzia- łań względem pracowników, który umożliwia organizacji dostosowanie kapitału ludzkiego do zmian otoczenia i warunków wewnętrznych oraz Skuteczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako czynnik … 205 inicjowanie i kreowanie zmian” [Juchnowicz, 2010, s. 16–22]. Dotyczy to wymiaru ilościowego, jakościowego oraz finansowego funkcjonowania przedsiębiorstw. Literatura 1. Ansoff H.I. (1979), Strategic Management, The Macmillan Ltd., Lon- don. 2. Armstrong M. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2007. 3. Armstrong M. (2001), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawni- czy ABC, Kraków. 4. Armstrong M. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dzia- łanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. 5. Bassi L., McMurrer D. (2007), Maximizing Your Return on People, „Harvard Business Review”, No. 85. 6. Becker B.E., Huselid M.A. (1998), High Performance Work Systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications, „Research in Personnel and Human Resources Management”, Vol. 16. 7. Borkowska S. (red.) (2007), Systemy Wysoce Efektywnej Pracy, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa. 8. Boxall P., Macky K. (2007), High-performance work systems and organi- zational performance: Bridging theory and practice, „Asia Pacyfic Jour- nal of Human Resources”, No. 45. 9. Bratnicki M., Strużyna J. (red.) (2001), Przedsiębiorczość i kapitał inte- lektualny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Ada- mieckiego w Katowicach, Katowice. 10. Bukowitz W.R., Wiliams R.L. (1999), The Knowledge management Fieldbook, Financial Times, Prentice Hall Pearson Educations Ltd., Harlow-London. 11. Carmeli A., Schaubroeck J. (2005), How Leveraging Human Resource Capital with its Competitive Distinctiveness Enhances the Performance of Commercial and Public Organizations, „Human Resource Manage- ment”, No. 44. 12. Czerska M. (2001), Organizacja ucząca się, w: Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń. Czesław Zając 206 13. Dunikowska M. (2010), Gospodarowanie potencjałem pracy w dolnoślą- skich przedsiębiorstwach uzdrowiskowych (rozprawa doktorska), Uni- wersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wrocław. 14. Evans W.R., Davies W.D. (2005), High-Performance Work Systems and Organizational Performance: The Mediating Role of International Social Structure, „Journal of Management”, No. 131. 15. Gableta M. (2004), Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębior- stwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. 16. Guest D.E., Michie J., Conway N., Sheehan M. (2003), Human Re- source Management and Corporate Performance in the UK, „British Journal of Industrial Relations”, 41/2 June. 17. Heery E., Noon A. (2001), A Dictionary of Human Resource Manage- ment, Oxford University Press, Oxford. 18. Jabłoński M. (2002), Postawić na intelekt. Zarządzanie kapitałem ludzkim w firmie, „Personel”, 1–31 sierpnia. 19. Juchnowicz M. (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcje, kontrowersje, aplikacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War- szawa. 20. Listwan T. (2009), Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami, w: Zarządzanie kadrami, Listwan T. (red.), Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. 21. Listwan T. (2010), Rozwój badań nad zarządzaniem zasobami ludzkimi w Polsce, w: Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Lachiewicz S., Nogalski B. (red.), Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. 22. Lundy O., Bowling A. (2001), Strategiczne zarządzanie zasobami ludz- kimi, Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 23. Nadler D.A., Gerstein M.S. (1992), Designing High Performance Work Systems: Organizing People, Work, Technology and Information; Organi- zational Architecture, Josey-Bass, San Francisco. 24. Ouchi W. (1981), Theory Z. How American Business Can Meet the Japa- nese Challenge, Perseus Publishing, Reading, Mass. 25. Pocztowski A. (red.) (2008), Zarządzanie talentami w organizacji, Ofi- cyna a Wolters Kluwer business, Kraków. 26. Snell S., Bohlander G. (2004), Managing Human Resources, Thompson South-Western, New York. 27. Sung J.A., Ashton D. (2005), High Performance Work Practicies: linking strategy and skills to performance outcomes, Department of Trade and Industry, raport z badań, www.cipd.co.uk., dostęp dnia 28.02.2013.