Strategia jako konfiguracja organizacyjna , Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Strategia jako konfiguracja organizacyjna i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity!

Pytanie 15 Strategia jako konfiguracja organizacyjna – która ze szkół strategii jest najbliższa tej koncepcji? Analiza konfiguracyjna – podobieństwa i różnice w porównaniu do analizy grup strategicznych. Konfiguracja jako dynamiczny system zależności pomiędzy głównymi wyborami strategicznymi. Proszę przeanalizować konfigurację strategiczną sklepu Makro w porównaniu ze sklepem Geant – w jaki sposób Geant mógłby skonfigurować część swojego systemu aby podważyć przewagi Makro? Nie wiem czy Krzys O. się nie pomylił (!) i nie chciał napisać pytania w ten sposób: "Strategia jako analiza konfiguracyjna - ...". Chodzi o to, że później przyrównuje analizę konfiguracyjną do analizy grup strategicznych. Problem w tym, że do analizy konfiguracyjnej wchodzi nie tylko konfiguracja organizacyjna ale również konfiguracja techniczno- ekonomiczna i społeczna. I teraz nie wiadomo czy przy porównaniu do AGS skupiać się na całej analizie konfiguracyjnej czy jedynie na konfiguracji organizacyjnej??? Proszę weźcie to pod rozwagę...

Analiza konfiguracyjna służy przede wszystkim do projektowania nowych organizacji i produktów oraz budowania nowych strategii działania. Pozwala jednocześnie wychwycić decydujące wartości zmiennych oraz powiązania między nimi w firmach konkurencyjnych w branży i dokonać ich porównań. Analiza ta umożliwia ponadto poszukiwanie kreatywnych konfiguracji wartości zamiennych, w celu odróżnienia się od firm konkurencyjnych w branży – zbudowanie odróżniającej i efektywnej konfiguracji.

Jednym z trzech wyborów strategicznych (obok wizji, rynków i produktów) jest architektura firmy, inaczej model funkcjonowania organizacji czyli tworzenia i dostarczenia produktów / usług na wybrane rynki. Przy tworzeniu firmy najpierw należy pomyśleć globalnie o otoczeniu, w którym firma będzie działać, o funkcji, jaką będzie pełnić (misja, domena, przewaga), i o pożądanym modelu firmy, który umożliwi jej sprawne działanie w danym środowisku. Dopiero potem można szczegółowo zaprojektować, w sposób powiązany ze sobą, konkretne trzy konfiguracje: techniczno- ekonomiczną, społeczną i organizacyjną. W ramach każdej z nich trzeba podjąć pewne kluczowe decyzje, które przesadzą o tym, czy architektura organizacji będzie spójna z misją i domeną i umożliwi efektywną realizację strategii.

Konfiguracja techniczno – ekonomiczna (pozwala uzyskać odpowiedzi na pytania dotyczące poszczególnych faz działalności i ich kosztów, dotyczy spraw które rzutują przede wszystkim na relacje kosztowe i techniczne): Można ja analizować jako sekwencję działań w obrębie

1. badań i rozwoju,
2. zakupów,
3. produkcji,
4. sprzedaży.

Doskonalenie tej konfiguracji: Strategiczne znaczenie mają odpowiedzi na trzy fundamentalne pytania:

1. Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z punktu widzenia strategicznie istotnych odbiorców? (większość faz cyklu technicznego jest niezbędna, ale nie tworzy żadnej specjalnej wartości z punktu widzenia klienta).
2. Co wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku („make or buy”)? (ta decyzja ma dwa podstawowe wymiary: kosztowy i strategiczny; kosztowy – zakup zewnętrzny, gdy koszt zakupu niższy niż koszt produkcji, strategiczny – dotyczy głównie kontroli nad daną działalnością, kumulowaniem wiedzy i procesem budowania przewagi strategicznej).
3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup specjalistów w poszczególnych fazach cyklu technicznego, aby skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty (nacisk na tworzenie i funkcjonowanie zespołów międzyfunkcjonalnych, których celem jest skracanie czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń i nowych produktów, oraz likwidacja typowych barier międzyfunkcjonalnych lub budowanie mostów między nimi)?

Decyzje te przesądzają o pierwszym wymiarze wdrożonej strategii, bowiem określają, jak przebiega proces transformacji zasileń w produkty / usługi w trakcie realizacji strategii (czyli po ludzku: w jaki sposób z surowców i pracy ludzkiej i maszyn powstaje efekt końcowy).

Konfiguracja społeczna (bada typ relacji między uczestnikiem a organizacją, typ relacji między uczestnikami, proces zarządzania personelem); Konfiguracje nowoczesnych firm będą zdążały w kierunku budowania modelu, który nazywa się „konfiguracją inteligentnej, produktywnej społeczności”, w której mają kapitalne znaczenie trzy czynniki:

1. umiejętność rozwoju i sposób wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników;
2. poczucie przynależności, lojalności, sensu współpracy z daną grupą;
3. poczucie niezależności i własnej wartości pracowników. Uwolnienie kapitału intelektualnego pracowników wymaga silnego związku emocjonalnego z firmą, poczucia pewności zatrudnienia i motywacji.

 inny przedmiot analizy – analiza konfiguracyjna służy głównie do projektowania nowych przedsiębiorstw lub porównywania profili indywidualnych konkurentów w branży kiedy analiza grup strategicznych ma na celu wyodrębnienia grup strategicznych w danym sektorze ze względu na dwie kluczowe zmienne i porównanie ich. Pierwsza skupia się do wewnątrz a druga na zewnątrz.  horyzont czasowy – analiza konfiguracyjna analizuje stan na daną chwilę zakładając możliwość zmian w przyszłości a analiza grup strategicznych uwzględnia historyczne uwarunkowanie rozwojowe w danym sektorze.  ilość zmiennych – analiz konfiguracyjna porównuje lub projektuje firmy w oparciu o zestaw istotnych zmiennych, a analiza grup strategicznych buduje kilka map strategicznych w oparciu o dwie różne zmienne.

• badając grupy strategiczne analizujemy dlaczego w tej samej branży stosowane są różne strategie; w analizie konfiguracyjnej badamy strategię jednej firmy,
• celem analizy grup strategicznych jest określenie zmiennych decydujących o mobilności w sektorze, zaś analiza konfiguracyjna zmierza do zdiagnozowania sytuacji wewnętrznej i dostosowania strategii i struktury do siebie nawzajem,

Podobieństwa do analizy grup strategicznych:

• służą do porównywania strategii przedsiębiorstw
• wyodrębniania wartości decydujących zmiennych
• obie dają wskazówki dla zakładających nową firmę,
• wybór innych zmiennych na podstawie tych samych informacji może powodować wybór innych strategii,
• obie analizy biorą pod uwagę wartości, cele i nastawienie menedżerów do strategii (uwzględnienie czynnika ludzkiego przy analizach),
• zmiany konfiguracyjne biorą pod uwagę m.in. wymiar technologiczny, ekonomiczny i społeczny czyli to, co może być podstawą analizy w grupach strategicznych (jako zmienne),
• badane są regulacje rządowe, które są przyczyną powstawania grup strategicznych ale i decydują o konfiguracji organizacyjnej, stopniu formalizacji, centralizacji czy koordynacji, konfiguracji społecznej i techniczno-ekonomicznej.

Analiza konfiguracyjna jest szczególnie ważna przy budowie strategii, jest to poszukiwanie „luźnych cegieł” w murze otaczającym grupy strategiczne, a te analizuje AGS. Czyli tak konfigurujemy organizację aby wykorzystać luki w działalności grup strategicznych –zwierciadle naszych najbliższych i najgroźniejszych konkurentów.

UPROSZCZENIE:

Analiza sektorowa => analiza grup strategicznych => analiza konfiguracyjna czyli:

Z lotu ptaka => zbliżenie i powiększenie => strategia konkretnej firmy

Konfiguracja jako dynamiczny system zależności pomiędzy głównymi wyborami strategicznymi

Ewoluowanie firmy w czasie i dostosowywanie do nowych warunków powoduje konieczność ciągłego dokonywania wyborów między

wymiarami konfiguracji jako dynamicznym systemem zależności oraz głównymi wyborami strategicznymi:

*wizją firmy (jaka jest dalekosiężna przyszłość?) *rynki i produkty (wybory dokonywane nie marketingowo, ale przez pryzmat konkurentów, czyli wybór jednej z opcji: konfrontacja konkurencyjna (najczęściej ceną, jakością), budowa niszy (specjalizacja rynkowa lub produktowa), strategia unikania konkurencji (wyraźna segmentacja, unikalny image, współpraca z konkurentami), kooperacja (alianse, rozłożenie ryzyka, zaangażowania kapitału) *model działania firmy (na jakich aspektach się skupiamy, jaka jest polityka personalna?). Do modelu działania firmy zaliczamy też zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji, przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych, a wiec konfiguracji organizacyjnej.

Konfiguracja pozostaje dynamicznym systemem zależności pomiędzy głównymi wyborami strategicznymi. Niepewność co do przyszłości i sytuacji w otoczeniu sprzyja różnorodności wyborów strategicznych i eksperymentowaniu. Firmy podejmują trudne do odwrócenia decyzje inwestycyjne, zawężają lub dywersyfikują działalność (to ściśle wiąże się ze wszystkimi wymiarami konfiguracji) np. rozwój określonego rynku może spowodować potrzebę utworzenia dywizji odpowiedzialnej tylko za obsługę tego rynku, co pociąga za sobą potrzebę prowadzenia dodatkowej działalności marketingowej, budowy fabryki itp. Przykład: Główna inwestycja AMD w ostatnich latach do supernowoczesna fabryka w Dreźnie. Taka strategiczna decyzja (wizja nawiązania równej walki konkurencyjnej z Intelem w produkcji procesorów) wymaga szczegółowej analizy dotyczącej konfiguracji techniczno-ekonomicznej (nakłady, laboratoria), społecznej (wykwalifikowana siła robocza), organizacyjna (jaka struktura w laboratoriach, a jaka w wymagającej ścisłych rygorów fabryce).

wizja firmy

model działania firmy

rynki i produkty

techniczno-ekonomiczna społeczna organizacyjna Konfiguracja firmy

Główne wybory strategiczne

 sprzedawać część swojego asortymentu w opakowaniach zbiorczych (wprowadzić dodatkowy rodzaj dużego wózka na zakupy)  wprowadzić karty identyfikacyjne uprawniające do rabatów podmioty instytucjonalne,  wprowadzić negocjowalność okresu płatności dla podmiotów instytucjonalnych.

Strategia jako konfiguracja organizacyjna – która ze szkół strategii jest najbliższa tej koncepcji? KO jako pełne przechodzenie od struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej lub procesowej sugeruje podobieństwo do szkoły ewolucyjnej tzn. firma pod wpływem potrzeb, nacisków, problemów, aspiracji zarządzających i szeregu innych czynników zmienia swoją strukturę organizacyjną w sposób powolny ale celowy (ewolucja). Również kształtowanie się struktury (docieranie) jest procesem powolnym i długotrwałym, który ewoluuje pod wpływem ogromnej ilości czynników. Oczywiście można znaleźć szereg przykładów zaprzeczających temu porównaniu np. elementy planowania przy zmianie struktury. Poniżej zaproponowane powiązania poszczególnych rodzajów struktur też mogą być kontrowersyjne – w nawiasach poniżej nazw teorii zaznaczyłem kluczowe elementy, które moim zdaniem wskazują na te podobieństwa.

Rodzaj struktury

Cechy charakterystyczne Podobieństwa do Podobieństw a do Funkcjonalna – głęboka specjalizacja

• standardowe procedury **- stabilne otoczenia
• planowanie
• zarządzający jako „klamra** spinająca”

szkoła planistyczna (stabilność, uporządkowanie, rola zarządu)

szkoła ewolucyjna

(kształtowanie się struktury pod wpływem celowych decyzji zarządu i różnych nacisków nieformalnych) Dywizjonalna – różnorodność rynków i/lub produktów

• względna autonomia - związek struktury z otoczeniem

szkoła pozycyjna (rynek / produkt decyduje o kształcie struktury i o charakterze SBU  skupienie na konkurencji) Procesowa – płaska struktura

• dynamika zmian
• autonomia zespołów **- globalna informacja
• kwalifikacje, szkolenia**
• efektywność
• chaos

szkoła zasobowa (ludzie jako podstawowy zasób)

Lokując konfigurację organizacyjna w jednej ze szkół można bronić wielu tez. Wydaje się jednak, że najbliżej KO do szkoły ewolucyjnej. Zakłada ona ,że strategie powstają ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych. Świadome wybory oparte na analizach powodują, że organizacja nie zmienia się z dnia na dzień, ale powoli ewoluuje. Firma, która się rozwija i dywersyfikuje swoją działalność, jak książkowy Bayer

str. 325, wymaga przejścia ze struktury funkcjonalnej i 3 wymiarów jakie się z tym wiążą do struktury dywizjonalnej. Są to typowe decyzje strategiczne (reorganizacja struktury, stosunki z otoczeniem. Firmy maja systemy formalnego planowania, które dyscyplinują myślenie, komunikacje, przetwarzanie danych. Zasadniczo procedura planowania jest wykorzystywana do tworzenia zarysów działania i napływające informacje korygują decyzje operacyjne. Naczelne kierownictwo ustala ramy działania, koordynuje strategiczne posunięcia, aby powstał logiczny spójny wzorzec funkcjonowania firmy, Kierownictwo rozpatruje decyzje w oparciu o 3 wymiary konfiguracji organizacyjnej. Sukces rynkowy zależy od zbudowania jasnego planu działania, wyraźnych przewag. Szkoła ewolucyjna ma charakter opisowy. W KO wszystko musi być opisane, ale istnienie systemów nie wyklucza wykorzystywania nadarzających się okazji do zmian strukturalnych, zmian koncepcji działania. Dlatego KO jest dynamicznym systemem zależności między wyborami, o czym było napisane. Szkoła ewolucyjna zakłada doskonalenie wzorca, odchodzi zatem od czystego opisu i zmierza do budowania dyrektyw praktycznych. Konfiguracja organizacyjna jako struktura procesowa podchodzi najbardziej do szkoły zasobowej. Ewolucja struktury zmienia bowiem myślenie o organizacji i kolejne idee pasują do innych założeń. Zostańmy jednak generalnie przy szkole ewolucyjnej.