Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów | Ćwiczenia Zarządzanie strategiczne

Pytanie 30

Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów – czego one dotyczą ? Filozofia firmy i

wzorzec jej funkcjonowania jako główne źródło ograniczeń w wyborach firm. Czy

strategia nadaje firmie elastyczność czy wzmacnia inercję, tworzy kulturę organizacyjną

czy nie ma wpływu, jest głównie wynikiem intuicji czy też analizy – odpowiedz ilustrując

przykładem wybranej firmy.

Strategia oznacza wybory i gotowość do ich konsekwentnej i

uporczywej realizacji. Ludzie tworzący strategie, powinni mieć wiedzę i

kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje tworzą

procedury, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w

firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Strategia jest czymś,

co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę

firmy. Menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema

fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak

firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o:

- sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości -

wizja strategiczna;

- rynki i produkty;

- dominujący model działania.

Odpowiedzi na te pytania są jednocześnie strategicznymi

wyborami, które tworzą coś, co Peter Drucker nazwał teorią firmy:

„Kształtują one funkcjonowanie organizacji, dyktują decyzje odnośnie do

tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje

za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i

konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają technologię i

dynamikę jej zmian, słabości i siły firmy. Są to założenia o tym za co firma

dostaje pieniądze... Każda organizacja, w biznesie czy poza nim, ma swoją

teorię firmy, która jeśli jest jasna, spójna i precyzyjna, ma ogromną moc”.

STRATEGICZNA WIZJA FIRMY

Dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. W wysoko

rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie

dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest niezbędne. Wizja przyszłości

firmy tworzy się powoli, w miarę tego jak firma dojrzewa i dorasta do

podjęcia decyzji odnośnie koncentracji na określonych rynkach i

produktach.

Niektóre firmy z racji stabilizacji swoich rynków i powolnej zmiany

technologii produktów głównie powielają swoje istnienie i czasami robią to

nawet bardzo sprawnie i efektywnie. Obsługują latami te same rynki i

usprawniają swoje produkty. Kadra takiej firmy byłaby sceptycznie

nastawiona do tworzenia wizji. Ich typowa strategia polega na budowie

detalicznych planów oraz robieniu dobrze tego co robili dotychczas.

Są menedżerowie których jedyną wizją jest po prostu posiadać

więcej pieniędzy i niewiele jest w stanie zmienić nastawienie tych ludzi.

RYNKI I PRODUKTY

Tradycyjnie zajmuje się tym marketing, ale strategia dodaje do

spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków

docsity.com

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów i więcej Ćwiczenia w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity!

Pytanie 30 Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów – czego one dotyczą? Filozofia firmy i wzorzec jej funkcjonowania jako główne źródło ograniczeń w wyborach firm. Czy strategia nadaje firmie elastyczność czy wzmacnia inercję, tworzy kulturę organizacyjną czy nie ma wpływu, jest głównie wynikiem intuicji czy też analizy – odpowiedz ilustrując przykładem wybranej firmy.

Strategia oznacza wybory i gotowość do ich konsekwentnej i uporczywej realizacji. Ludzie tworzący strategie, powinni mieć wiedzę i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje tworzą procedury, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o:

sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości - wizja strategiczna;
rynki i produkty;
dominujący model działania. Odpowiedzi na te pytania są jednocześnie strategicznymi wyborami , które tworzą coś, co Peter Drucker nazwał teorią firmy : „Kształtują one funkcjonowanie organizacji, dyktują decyzje odnośnie do tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają technologię i dynamikę jej zmian, słabości i siły firmy. Są to założenia o tym za co firma dostaje pieniądze... Każda organizacja, w biznesie czy poza nim, ma swoją teorię firmy, która jeśli jest jasna, spójna i precyzyjna, ma ogromną moc”.

STRATEGICZNA WIZJA FIRMY Dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest niezbędne. Wizja przyszłości firmy tworzy się powoli, w miarę tego jak firma dojrzewa i dorasta do podjęcia decyzji odnośnie koncentracji na określonych rynkach i produktach. Niektóre firmy z racji stabilizacji swoich rynków i powolnej zmiany technologii produktów głównie powielają swoje istnienie i czasami robią to nawet bardzo sprawnie i efektywnie. Obsługują latami te same rynki i usprawniają swoje produkty. Kadra takiej firmy byłaby sceptycznie nastawiona do tworzenia wizji. Ich typowa strategia polega na budowie detalicznych planów oraz robieniu dobrze tego co robili dotychczas. Są menedżerowie których jedyną wizją jest po prostu posiadać więcej pieniędzy i niewiele jest w stanie zmienić nastawienie tych ludzi.

RYNKI I PRODUKTY Tradycyjnie zajmuje się tym marketing, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków

i produktów przez pryzmat konkurentów. Prawdziwa sztuka polega na innowacyjnym zdefiniowaniu rynku. Firmy inteligentnie budujące strategię, wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurentami to:  konfrontacja (bezpośr. konkurencja z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług, w celu stworzenia widocznej dla konsumentów przewagi swojej oferty nad innymi ofertami) Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest cena.  budowa niszy rynkowej (koncentracja i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową lub produktową).  strategia unikania konkurencji (celem jej jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej) zawieranie strategicznych porozumień.  kooperacja (ochrona swojej pozycji poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli przez tzw. strategiczne alianse ). Jako przykład podać można porozumienia, wspólne przedsięwzięcia, alianse strategiczne na rynku producentów samochodów z Ameryki, Europy i Japonii. Z wyborem rynków ściśle związany jest wybór asortymentu produktów/usług. Pytanie co jest naprawdę produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej banalnych pytań w praktyce zarządzania.

MODEL DZIAŁANIA FIRMY Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczenia tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to tak naprawdę pytanie o niezbędne do zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno- ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań. Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności (np.: koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu). Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie. Każda organizacja powinna budować model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii (np. klonowanie audytorów zgodnych z oczekiwaniami klientów w firmie Arthur Andersen & Co.). Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny – zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury oraz roli standardowych procedur operacyjnych. Struktura funkcjonalna tworzy szansę na skuteczne rozwiązywanie problemów techniki i produkcji, co daje firmie inne możliwości strategiczne niż typowo marketingowa struktura dywizjonalna czy też innowacyjna struktura procesowa. Wysoko scentralizowana konfiguracja pozwoli na sprawną kontrolę, ale będzie utrudniać tworzenie innowacji.

firmy. Obejmuje on zarówno sposób traktowania pracowników jak i ich rolę w realizacji strategii firmy. Ocena wymiaru formalizacji strategii zależy od podejścia do strategii. Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażania w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych (analiza otoczenia, sił oraz słabości firmy). Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że strategia kształtuje się intuicyjnie, metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i stopniowego szukania sensu organizacyjnej egzystencji. Strategia jest ich zdaniem poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych.

Przykład

Siedziba jtt computer na wrocławskich peryferiach nie imponuje rozmachem. biura centrali mieszczą się w 3 - piętrowym biurowcu, w którym próżno jednak szukać marmurów i wodotrysków. Na parterze, tuż przed dużą halą sprzedaży wisi tabliczka z misją i celami firmy. napisano tam, że w 2000 roku jtt chce być spółką publiczną, zostać największym na polskim rynku dostawcą komputerów i osiągnąć obrót w wysokości 500 mln usd. Taka sama plansza wisi w gabinecie prezesa zarządu. drugim rzucającym się w oczy elementem wystroju jest złota statuetka „lidera polskiego biznesu”, którą bcc przyznał jtt i jej prezesowi za 1997 rok. za klawiaturą laptopa siedzi tomasz czechowicz. Ma on 28 lat i jest właścicielem 37 % holdingu, którym kieruje. na starcie mieli 1000 dem, zarobionych w niemczech i z takim kapitałem trzech studentów politechniki wrocławskiej postanowiło założyć firmę. Zaczynali od importu rozszerzeń do popularnych wówczas commodore. potem zaczęli przywozić same komputery. najpierw kupowali je od hurtowników, a później bezpośrednio od producenta. w pewnym okresie sprowadzali do kraju 10 % światowej produkcji commodore. Od marca 1992 roku w ofercie jtt pojawia się sprzęt pc. w październiku 1993 r. jtt rozpoczyna produkcję komputerów pod własną marką „adax”, którą rozwija do dziś. Ekspansja jtt w pierszych latach może wyglądać na świadomie sterowaną, ale czechowicz przyznaje, że razem ze wspólnikami kierowali się wyłącznie intuicją i szli na żywioł. „- Nie miałem pojęcia, co to jest firma i prawdziwe zarządzanie. byliśmy ambitni i chcieliśmy sprzedawać jak najwięcej w polsce komputerów commodore, co nam się udało - opowiada dzisiaj – potem zamarzyliśmy, by tworzyć największe w kraju przedsiębiorstwo komputerowe. jeszcze nie wiedzieliśmy, że w tej branży jest specjalizacja.” Dośc szybko się o tym dowiedzieli. od 3-4 lat firma ma klarowną strategię rozwoju: stawia przede wszystkim na dystrybucję sprzętu komputerowego, która stanowi trzy czwarte obrotów holdingu i czyni zeń lidera rynkowego. oprócz tego jtt sprzedaje własne adaxy, a wspólnie z ibm wytwarza kasy fiskalne. od kilkunastu miesięcy zarząd jtt szykuje się do wejścia na giełdę. „ Nie zamierzamy poprzestać na 10-20 – procentowej dynamice wzrostu obrotów. to nas nie zadowala. w roku 2000

będziemy, mam nadzieję, stabilną firmą publiczną, z wystarczającym kapitałem na rozwój.” Wejście na giełdę ma zwieńczyć kilkuletni proces przeradzania się jtt z żywiołowo rozwijąjącej się firmy w nowocześnie zarządzaną korporację. Prezes jtt nieustannie monitoruje działania konkurencji: „ w polsce są już obecnie wyspecjalizowane w dystrybucji koncerny międzynarodowe. ich obroty są mniejsze a muszą mieć te same systemy organizacyjne i ponieść te same koszty. korzystamy już więc z efektu korzyści skali. A ponadto oni operują z warszawy, a my z wrocławia, gdzie koszty pracy są o połowę niższe. Nasza pozycja strategiczna jest lepsza, bo mamy najpełniejszą ofertę od komponentów, przez adaxy, po sprzęt markowy, a w tym serwery, notebooki i drukarki czołówki światowej”. Współpracownicy mówią o swoim prezesie, iż z determinacją dąży do realizacji wyznaczonych celów. „ Z początku chciałem być przede wszystkim wizjonerem. trzeba się było jednak nauczyć pokory i zgłaszać tylko takie idee, do których urzeczywistnienia mógłbym się sam przyczynić. etap wykonania bywa bowiem najtrudniejszy „– ocenia tomasz czechowiCZ. Jak widać na powyższym przykładzie firma musi nie tylko opierać swą pozycję na wyborach, ale dodatkowo powinna wykształtować misję=filozofię, która jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Najistotniejszymi cechami filozofii firmy powinny być : zakotwiczenie w przyszłości, motywujący charakter, wiarygodność, lapidarność, elementy marzenia, ogólność i konkrety. Cechy te wskazują skalę trudności przy budowaniu misji firmy. Często zdarza się tak, że jest ona znana tylko kierownictwu firmy i nawet gdyby była najlepsza to i tak nikomu nic nie pomoże bo nie jest wprowadzana w życie. Inaczej mają się losy misji w General Electric, gdzie hasło „Będziemy numer jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku” przy jego realizacji tylko podkreślają jak pomocna może być teoria w praktycznym ujęciu funkcjonowania firmy. Wiadomo powszechnie, że opracowana strategia ma duży wpływ na całe funkcjonowanie firmy. Bez względu na wielkość, formę własności, przedmiot działania czy strukturę organizacyjną znana strategia kształtuje kulturę organizacyjną, pomaga przystosować się do zmian idących w kierunku lepszej realizacji strategii, pozwala odkrywać źródła nowych pomysłów, produktów i szans rozwojowych.

Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów, Ćwiczenia z Zarządzanie strategiczne

Dokumenty powiązane

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów i więcej Ćwiczenia w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity!