Strategia przedsiebiorstwa - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Strategia przedsiebiorstwa - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA to dokonanie wyboru dziedziny działalności na rynku, jak również określenie zasobów przedsiębiorstwa, które to zasoby mają zapewnić mu przetrwanie i jego rozwój.

1. Przynależność przedsiębiorstwa do określonej grupy producentów nazywamy - CORPORATE STRATEGY
2. Działanie przedsiębiorstwa jest podejmowane w celu osiągnięcia korzyści , pozycji konkurencyjnej w danej gałęzi działania to – BIZNES STRATEGY Strategie przedsiębiorstwa odzwierciedlają decyzje inwestycyjne alokacji środków na odpowiednią sferę działania. Pierwsze strategie powstały w USA. Wojna spustoszyła przemysł europejski oraz wojna w Japonii uczyniła swoje. MODEL STRATEGII – LCAG - L EONARD C HRISTENSEN A NDEREWS G UTH

W ostatnich 20 latach wiedza o strategii przedsiębiorstwa wzbogaciła się bardzo różnymi teoriami, modelami, rozwiązaniami. ETAPY

1. SEGMENTACJA STRATEGICZNA – celem, działań jest określenie, zdefiniowanie podstawowych produktów, technologii, segmentów rynku czyli czynników składowych, strategii, które tworzyłyby całość jednorodną zapewniającą alokację środków, które stanowiłyby podstawę tworzenia strategii.
2. ANALIZA KONKURENCJI – ocenia się elementy pod względem ich wartości oraz zewnętrzne i wewnętrzne ich możliwości.
3. TEAP TWORZENIA PRZEWAGI RYNKOWEJ – wdraża się próbne i pierwotne strategie. Strategia kosztowa oparta na kosztach Strategia wyróżniania – dyferencjacji polega na tym, że przedsiębiorstwo realizuje produkt specjalny np.: dla leworęcznych.
4. DROGI I SPOSOBY ROZWOJU STRATEGII – rozwijając strategie próbne, rozwijamy je i pogłębiamy. Postępujemy wg następujących ścieżek:

ŚCIEŻKI ROZWOJU Integracja w przód i wstecz Dywersyfikacja terytorialna Dywersyfikacja powiązana Dywersyfikacja konglomeratowa

STRATEGIA: to podstawowy instrument zarządzania STRATEGIA NOJMANA – to kompletny plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji. STRATEGIA KLAUZEWIUSZA – dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych decyzji w ich ramach. STRATEGIA DRUCKERA – polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne. Strategia ta to pewien plan działania organizacji związany z pozycją organizacji w otoczeniu. Jest to również względnie trwały sposób. Strategia organizacji jest przyjętą przez kierownictwo firmy spójną koncepcją działania , której wdrożenie powinno zapewnić osiągnięcie podstawowych, długofalowych celów, w ramach wybranej domeny działania. Na domenę każdego przedsiębiorstwa składają się następujące elementy: D omena działania określa gdzie i komu przedsiębiorstwo sprzeda swoją produkcję

- Strategia przewagi – polega na tym, że w ramach wybranej domeny jesteśmy bardziej konkurencyjnym przedsiębiorstwem. Jest tym np.: unikalny produkt, patent, technologia. - Cele strategiczne – określają co konkretnie dana firma chce osiągnąć w danym okresie czasu. Cele powodują, że możemy skontrolować, czy osiągamy założone zadania. Cele stanowią kamienie milowe na drodze rozwoju firmy. - Funkcjonalne plany działania – przełożenie kompetencji na działanie na konkretnym stanowisku, zakres obowiązków.

Skuteczne programy, które są opracowywane mają następujące aspekty: PLAN DZIAŁANIA określają one co, kto, kiedy i w jaki sposób będzie to robił. Wiążą się ze strategią. Bieżące działanie i zarządzanie łączy się z przyszłością. Stała konieczność poprawy i udoskonaleń. Nie ma rozwiązań doskonałych i idealnych, zawsze można udoskonalić i poprawić. Plany te obejmują całość funkcjonowania firmy. CZYM STRATEGIA NIE JEST.

• Strategia nie jest programem działań dostosowawczych. Nie reaguje na krótko terminowe zachwiania. Nie jest typowym planem, który to w sposób liczbowy i terminowy ujmuje zadania pracowników w określonym czasie. Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń, musi mieć walor wykonalności. Strategia nie jest zbiorem idei, koncepcji stworzonych i realizowanych przez wąskie grono kierownictwa firmy. Gdy mówimy o takiej koncepcji, którą rozumieją i starają się jej podporządkować wszyscy pracownicy firmy.

ZARZĄDANIE – to wędrówka przez chaos, to konstruowanie rzeczywistości przedsiębiorstwa z następujących elementów.: Pomysły , Informacje , Pracownicy. Środki materialne

Istotą tego zarządzania jest panowanie nad tym chaosem i przekształcenie go w harmonię, aby zapewnić przetrwanie i rozwój. Dotyczy to oby sfer organizacji: Zewnętrznej, Wewnętrznej

Partnerzy zewnętrzni to: Klienci, Dostawcy instytucje administracyjne

Sprawy z partnerami zewnętrznymi załatwiają odrębne służby np.: Dział zaopatrzenia, Dział marketingu

Sprawami wewnętrznymi zarządza dyrekcja. Szefowie – Liderzy – z nimi utożsamiają się pracownicy. Szef sam nie zrobi nic. Szef odpowiada za poziom informacji i wyszkolenie ludzi. Szef w swoich decyzjach opiera się na informacjach: Co jest w organizacji, Co jest w otoczeniu

Czynniki informacji: Normy i wartości ( kryteria ) pozwolą ogólnie oddzielić dobro od zła, stany pożądane od niepożądanych. Normy zależą od kultury – np.: religia, kultura grupy.

CECHY PLANÓW DŁUGOOKRESOWYCH

horyzont czasowy 3 – 5 lat otoczenie tylko tego rynku, na którym dane przedsiębiorstwo funkcjonuje ekstrapolacja wcześniejszych ( cen, popytu, zachowań klientów). Uwarunkowania finansowe Wykorzystanie ilościowych metod planowania Metoda ta utrzymała się do połowy lat 60 – tych. Nasiliła się presja konkurencji, wprowadzono nowości, innowacje, nowinki. Zauważono, że planowanie długookresowe wymaga pewnych, daleko idących zmian. I tak planowanie podzielono: PODZIAŁ PLANOWANIA. Planowanie strategiczne Planowanie operacyjne

PLANOWANIE STRATEGICZNE - obejmuje długi horyzont czasowy. Cechuje go jednostkowy charakter, jest wykorzystywany przy zarządzaniu zmianami. W planowanie strategiczne angażuje się dyrekcja. PLANOWANIE OPERACYJNE - jest skoncentrowane na bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Dotyczy każdej komórki i dziedziny organizacji. W planowanie operacyjne angażuje się kierownictwo niższych szczebli. PLANOWANIE STRATEGICZNE SKONCENTROWANE - to jednolite ujęcie problemów, w ramach jednego procesu podejmuje się decyzje. PLANOWANIE STRATEGICZNE ZDYWERSYFIKOWANE - polega na podziale planowania na: Strategiczne Operacyjne

W dekadzie lat 70 – tych następuje zjawisko globalizacji rynku, łączenia przedsiębiorstw, wymiana międzynarodowa, inwestowanie za granicą. Dotychczasowe metody planowania strategicznego stały się mało przydatne. Presje wywierane przez związki zawodowe, media , społeczności, różne kraje, aby doprowadzić do uwzględnienia w produkcji indywidualnych cech ww. grup. Tego typu zmiany wywołały kryzys zaufania do form planowania. Planowanie strategiczne zakwestionowali nawet teoretycy. Mówili, że należy podejmować dobre decyzje w odpowiednim czasie. Planowanie strategiczne przybierało różne formy. Granica między planowaniem strategicznym , a planowaniem operacyjnym zaczyna się zacierać. Planowanie strategiczne ma specyficzne cechy, sektory – uprawiane jest przez inny zespół niż planowani operacyjne. PARAMETRY SYSTEMU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO.

1. charakter narzędzi planistycznych
2. częstotliwość planowania ( aspekt czasowy ).
3. Powiększenie się struktury organizacji
4. Rola dyrekcji
5. Obszar planowania

Ad.1. instrumenty planowania strategicznego dostosowane są do finansowego zagadnienia przedsiębiorstwa, np.; ( procedury macierzowe ). Ad.2. każdy proces planowania ma charakter cykliczny, i tak : Planowanie strategiczne 10 lat Planowanie operacyjne ↓ 5 lat

Planowanie taktyczne ↑ 1 roku.

Co roku plan strategiczny powinien być sprawdzany. Plan nie powinien być modyfikowany dopóki nie ma ważnej potrzeby. Ad.3. w proces planowania strategicznego włącza się również członków organizacji. Przypisuje się im określone role i tworzy odpowiednie harmonogramy Naczelna dyrekcja i kierownictwo naczelne - planuje cele i działania zakładu pracy. Kierownictwo pionu – planuje cele i zadania tego obszaru za który odpowiada. Ad 4. Rola dyrekcji sprowadza się do określenia celów, określa kryteria oceny np. ilościowe. Na poziomie komórki organizacyjnej określa się metodę osiągnięcia określonych celów. Jest to zdecentralizowany sposób planowania, jest on wstępujący – od dołu do góry. Ad.5. obszar planowania – rozległość. Bada się słabe i mocne strony, sprawdza szanse i zagrożenia ( SWOT ). Planowanie klasyczne miało charakter globalny, całościowy. Obecnie nie dążymy do całościowego planowania – ale do planowania odrębnych dziedzin działalności. pozostałe obszary, które są poza obszarem planowania strategicznego planuje się w planach operacyjnych. POTENCJALNE FUNKCJE PLANOWANIA Funkcja decyzyjna Funkcja komunikowania się Funkcja wywierania wpływu – upowszechniania strategii.

FUNKCJA DECYZYJNA – to formalizowanie decyzji – zakłada istnienie w zakładzie stabilnej władzy , jasne reguły gry, sformalizowanie procedur. Żadne nieoczekiwane zdarzenie nie zakłuci procesu produkcji. FUNKCJA KOMUNIKOWANIA SIĘ - w planowaniu strategicznym ułatwia porozumiewanie się między dyrekcją a pracownikami. Dostarcza języka planowania. FUNKCJA WYWIERANA WPŁYWU - polega na tym, że istnieje możliwość naukowego podejścia do planowania i jest ono wtedy skuteczniejsze w wyborze celów strategicznych. Pracownicy mają poczucie , że firma jest dobrze zarządzana.

KONKURENCJA Zmiany w otoczeniu zachodzą dzięki nauce np.: ekonomii, fizyce itp. Duże umiędzynarodowienie gospodarki wpływa na zmiany w przedsiębiorstwach np.: firmy japońskie, koreańskie, brazylijskie. LATA 70 – te nacisk za strony związków zawodowych, organizacji konsumenckich na przedsiębiorstwa i firmy na uświadomienie im, że działają w otoczeniu i muszą z tym otoczeniem współpracować. LATA 80 – te porażka polityki gospodarczej tych krajów, które zawierzyły mechanizmom rynkowym. LATA 90 – te problemy ekologiczne o charakterze ponadpaństwowym. W w/w. latach badanie konkurencji sprowadzało się do uzyskania dominującej pozycji na rynku. ANALIZA POZYCJI KONKURENCYJNEJ Analiza pozycji konkurencyjnej składa się z: Analizy kontekstu konkurencji Badania atrakcyjności i wartości dziedziny, w której istniejemy ANALIZA KONTEKSTU KONKURENCJI - zrodziła się na gruncie przemysłu, tu często używa się pojęcia sektor – zamiast dziedzina. Sektor działalności to: Zbiór operacji technicznych

• Koszty transferu między dostawcą a klientem
• Dostęp do sieci dystrybucyjnej (jest bardzo ważny)
• Dyferencjacja produktu (nadanie produktowi szczególnej własności, specyfika ta powoduje przywiązanie klienta) Ww. bariery wejścia są często wzmocnione dodatkowo:
• Polityką rządu (reglamentacja)
• Względy socjalne (miejsca pracy) Wymienione bariery wejścia wywołują różne reakcje dotychczasowych uczestników sektora. Często nieświadomie zamykają obszar swojej działalności i utrudniają dostęp do swojego rynku. Inne przeszkody to zdolność do ripostowania – jest tym istotniejsza im słabsze są bariery wejścia. Przeciwdziałanie wejścia wiąże się z:
  1. istnieniem tradycji – powiązań zawodowych między uczestnikami sektora
  2. kultywowanie zawodowych tradycji
  3. zdolność przedsiębiorstwa do mobilizowania własnych zasobów
  4. istniejąca struktura kosztów i zysków (może nastąpić brutalna obniżka cen) tak zmobilizowana riposta powstaje, gdy cała grupa nowych przybyszów poczuje się zagrożona.