Strategia przywództwa kosztowego przedsiębiorstwa, Publikacje z Ekonomia

Pobierz Strategia przywództwa kosztowego przedsiębiorstwa i więcej Publikacje w PDF z Ekonomia tylko na Docsity! ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 382 PRACE KATEDRY MIKROEKONOMII NR 9 2004 BENEDYKT NIEMCZYNOWICZ STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO PRZEDSIĘBIORSTWA Skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej wy- maga, aby formułowało ono swoje cele i sposoby ich osiągania oraz określało szanse powodzenia i zagrożenia, z jakimi musi się liczyć w swoim rozwoju. Kierownictwo firmy musi zatem programować jej zadania bieżące i przyszłe, czyli opracowywać koncepcję całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku i w otoczeniu. W nowoczesnym zarządzaniu mówi się wówczas o określeniu strategii firmy. Opracowano wiele modeli, których zadaniem jest ułatwienie wyboru stra- tegii przedsiębiorstwa. W latach pięćdziesiątych dominowały koncepcje strate- gicznego dopasowania H.I. Ansoffa, K.R. Andrewsa i A. Chandlera. Zakładały one, że o wyborze optymalnej strategii decyduje skojarzenie mocnych stron firmy z szansami pojawiającymi się w otoczeniu1. Na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych E. Penrose rozwinęła koncepcje podejścia zasobowego, opartego na założeniu, że czynnikami decy- dującymi o wyborze strategii są zasoby firmy, a zwłaszcza jej specyficzne i niepowtarzalne umiejętności2. W latach siedemdziesiątych dominowały podejścia praktyczne i ilościowe reprezentowane przez modele portfolio The Boston Consulting Group, Arthura 1 Por. Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1998, s. 20–21. 2 Por. E.T. Penrose: The Theory of Growth of Firm. Oxford 1979, s. 43. 84 Benedykt Niemczynowicz D. Littela i Mc Kinnsey’a3, modele oparte na cyklu życia organizacji Greinera, cyklu życia wyrobu C.H. Hofera oraz tablice opracowane przez D. Abbela i J. Hamonda4. W latach osiemdziesiątych za fundamentalną dla określenia strategii nale- ży uznać koncepcję M.E. Portera, koncentrującą się na warunkach zewnętrz- nych (otoczeniu i cechach firm konkurujących). Wyróżnia trzy ogólne strategie konkurencji (generic strate-gies): – wiodącą pozycję pod względem kosztów (low cost leadership), – zróżnicowanie (defferentiation), – skoncentrowanie się (focus)5. Skuteczne wdrożenie którejkolwiek z trzech ogólnych strategii umożliwia przedsiębiorstwu osiągnięcie lepszych wyników od konkurentów. Różnice mię- dzy tymi strategiami przedstawiono na rysunku 1. Rys. 1. Trzy rodzaje strategii konkurencji Źródło: M.E. Porter: op.cit., s. 54. Przedstawiona przez M.E. Portera macierz ilustruje wybór strategii. Aby zdobyć przywództwo w sferze kosztów, przedsiębiorstwo musi utrzymywać je na poziomie niższym od konkurentów. Aby doprowadzić do zróżnicowania, firma musi zaoferować produkt, który jest uznawany za niepowtarzalny. Trze- 3 Por. A.D. Little: Managament Information Systems. Guernej Press, Yale 1991, s. 62. 4 Por. D. Abbel, J. Hammond: Strategic Market Planning, Problem Analitytic Approaches. Prentice-Haal International, Englewood Cliffs 1979, s. 86. 5 Por. M.E. Porter: Strategia konkurencji. PWE, Warszawa 1998, s. 50. Strategia przywództwa kosztowego przedsiębiorstwa 87 renta. Niskie koszty stwarzają także firmie korzystne warunki w stosunku do konkurentów w zakresie substytutów. Rys. 3. Krzywa doświadczenia a pozycje konkurencyjne firm Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźnicka: Strategiczne planowanie marketingowe. PWE, Warszawa 1996, s. 207. Stosowanie strategii niskich kosztów wymaga – oprócz obniżania kosztów i zwiększania produkcji – bardzo często stosunkowo dużego względnego udziału w rynku lub posiadania innego rodzaju przewagi. Bardzo często wyma- ga także doskonalenia technologii wyrobów oraz rozszerzania asortymentu wy- robów pokrewnych w celu rozłożenia kosztów i zwiększenia wielkości sprzeda- ży. Gdy firma osiągnie wiodącą pozycję w zakresie kosztów, zapewniającą zyski ekonomiczne, to może je zainwestować w nowe urządzenia i wyposażenie pozwalające utrzymać pozycję lidera kosztowego. Badania wykazują, że w wielu branżach tylko działania w skali całego sektora umożliwiają korzystanie z efektu doświadczenia i efektu synergicznego, wynikającego z szerokiego asortymentu wyrobów i rynków. Strategię taką naj- chętniej wybierają zatem duże przedsiębiorstwa, mające dominującą pozycję na rynku8. 8 Ibidem, s. 59. 88 Benedykt Niemczynowicz Przedsiębiorstwa dominujące z reguły odgrywają w sektorze rolę przy- wódcy cenowego. Strategia lidera najczęściej polega na utrzymaniu pozycji dominującej, a więc na intensywnych działaniach marketingowych i wprowa- dzaniu innowacji w celu obniżania kosztów i poprawy jakości produkcji. Stra- tegia ta jest przykładem ofensywnych działań. Wymaga to spełnienia różnych warunków, a najważniejsze z nich są następujące: a) odpowiednio duży popyt na produkty danego przedsiębiorstwa, umoż- liwiający osiąganie dużej skali produkcji i sprzedaży, co sprzyja obni- żeniu kosztów dzięki efektom degresji i zdobywania doświadczenia w procesie produkcji i sprzedaży; b) ograniczenie szerokości i głębokości zróżnicowania asortymentu w celu wydłużenia serii produkowanych wyrobów; c) korzystne możliwości finansowania; d) efektywna kontrola działalności przedsiębiorstwa, zwłaszcza w zakre- sie kosztów; e) ograniczenie zasięgu działania w segmentach rynku o dużej liczebno- ści i tym samym rezygnacja z docierania do segmentów o mniejszym znaczeniu; f) stosowanie funkcjonalnych struktur zarządzania9. Strategię wiodącej pozycji kosztowej stosuje się wtedy, gdy wyroby lub usługi produkuje się masowo, są one stosunkowo tanie, standardowe, nie ma wielu sposobów na ich zróżnicowanie, używane są w zasadzie w ten sam spo- sób i klient nie musi ponosić wielkich kosztów, by zmienić źródło zaopatrzenia. Można wyodrębnić pięć podstawowych strategii cenowych, odpowiadają- cych pozycji konkurencyjnej firmy oraz nasileniu walki konkurencyjnej, przy- bierającej niejednokrotnie formę wojen cenowych. Są to następujące strategie cenowe: 1. Strategia dumpingu, polegająca na akceptowaniu początkowych strat w celu wprowadzenia na rynek produktu substytucyjnego po cenach niższych od wszystkich istniejących produktów. 2. Strategia dominacji, polegająca na odzwierciedleniu kosztów w cenach. Polityka taka opiera się na systematycznym korygowaniu poziomu ceny zgod- nie z formułą kosztową (koszt przeciętny plus określona marża). Strategia taka 9 Por. W. Nasierowski: Formułowanie strategii przedsiębiorstwa. INGO, Warszawa 1998, s. 84. Strategia przywództwa kosztowego przedsiębiorstwa 89 – stosowana najczęściej przez liderów rynkowych – pozwala na systematyczne obniżanie ceny w tempie zależnym od tempa i „głębokości” efektu doświadcze- nia. 3. Strategia parasola, polegająca na czasowym utrzymywaniu stałej ceny przy malejących kosztach w celu zwiększenia marży zysku. Strategia taka umożliwia szybki wzrost zainwestowanego kapitału i tym samym zabezpiecze- nie przed ryzykiem finansowym. 4. Strategia przechwycenia, polegająca na stosowaniu cen dumpingowych w celu przejęcia części rynku i doścignięcia liderów rynkowych. Strategia taka jest często stosowana przez firmy zajmujące niekorzystną pozycję wyjściową. Przedsiębiorstwo takie, stosując na rynku dumping w początkowej fazie roz- woju, naraża się na utratę rentowności, która ulega poprawie po uzyskaniu efektu obniżki kosztów. 5. Strategia porzucenia, oznaczająca stopniowe wycofanie się z rynku przy utrzymywaniu stałej ceny (zapewniającej rentowność). Jest to odpowiednia strate- gia działania dla firm o słabej pozycji rynkowej, przygotowujących się do tak zwa- nych żniw w celu skierowania wygenerowanego kapitału do innych gałęzi10. Wymienione strategie cenowe powinny być przyjmowane przez przedsię- biorstwa po analizie pozycji marketingowej poszczególnych produktów oraz ocenie stadium dojrzałości sektorów, w których są one sprzedawane. W sekto- rach znajdujących się w fazie „startu” przedsiębiorstwa dążące do zdobycia części rynku stosują niskie ceny, niejednokrotnie poniżej poziomu opłacalności. W sektorach rozwojowych firmy utrzymują przez pewien okres sztywne ceny, aby zapewnić sobie stosunkowo wysoką marżę zysku i szybki zwrot zainwe- stowanego kapitału. W sektorach dojrzałych przedsiębiorstwa stosują stabilną politykę cen i obniżają je w ślad za zmniejszającymi się kosztami produkcji. W sektorach schyłkowych firmy o ugruntowanej pozycji konkurencyjnej starają się przed wycofaniem produktów z rynku osiągnąć maksimum rentowności (strategia „żniw”). Zdaniem niektórych autorów, zdobycie wiodącej pozycji kosztowej oznacza, że przedsiębiorstwo może: – osiągać zyski wyższe niż firmy konkurencyjne, – osiągać zyski także wtedy, gdy inne firmy nie są w stanie sprostać wa- runkom konkurencji, 10 Strategie te zostały szerzej omówione przez autora w pracy B. Niemczynowicz, Z. Drą- żek: op.cit., s. 60–62. 92 Benedykt Niemczynowicz Przykładem skutecznego stosowania strategii przywództwa kosztowego (z elementami różnicowania) na skalę światową jest firma Boeing, produkująca samoloty pasażerskie. W latach osiemdziesiątych producent ten odnotował zmniejszenie sprzedaży swojego modelu 737. Okazało się, że w celu dostoso- wania tego samolotu do potrzeb nowych rynków Trzeciego Świata zmodyfiko- wano konstrukcję tego modelu. Zmiany wprowadzone do standardowego mo- delu sprawiły, że Boeing 737 stał się najlepiej sprzedającym samolotem na świecie i zapewnił producentowi osiąganie korzyści skali (rysunek 2). Znaczenie strategii niskich kosztów można obserwować w branży elektro- nicznej, gdyż w produkcji obwodów scalonych przewagę uzyskiwały firmy o najniższych kosztach. Wielkość produkcji stała się głównym atutem firmy Thompson, która wykupując od General Electric przedsiębiorstwo RCA, stała się globalnym producentem elektroniki użytkowej. W dziedzinie proszków do prania korzyści skali osiągają dominujące na tym rynku firmy Unilever, Procter & Gamble oraz Colgate-Palmolive. Bardzo skutecznie stosują także strategię niskich kosztów na skalę globalną koreańskie i japońskie firmy przemysłu stoczniowego, których udział w światowej produkcji statków wynosi odpo- wiednio prawie 40 i około 30 %16. Przykładami skutecznego stosowania tej strategii są działania amerykańskich firm: Texax Interments, Black & Decker, Du Ponts, a na rynku polskim – firmy tworzącej sieć hipermarketów Makro Cash & Carry. Strategię przywództwa kosztowego próbuje z powodzeniem realizować polska firma Polpharma, która z 12,5-procentowym udziałem jest liderem kra- jowego rynku farmaceutycznego. Korzyści skali zamierza także osiągać na ryn- ku krajowym koncern farmaceutyczny, utworzony przez trzy duże przedsiębior- stwa państwowe: Polfę Tarchomin, Polfę Warszawa i Polfę Pabianice17. Na krajowym rynku piwowarskim przykładem przedsiębiorstwa skutecz- nie stosującego strategię przywództwa kosztowego była firma Elbrewery Co. Ltd z Elbląga. Browar w Elblągu stworzył z zagranicznym producentem spółkę, wchodząc na rynek z całą gamą produktów. W ciągu trzech lat Elbrewery stała się liderem w branży piwowarskiej, wyprzedzając inne znane browary. W wy- niku zrealizowania wielomilionowej inwestycji i przeprowadzenia udanej kam- panii promocyjnej firma podwoiła produkcję. W roku 1995 firma osiągnęła 16 Por. P. Stefaniak: Przemysł okrętowy, Raport. „Boss Gospodarka” 2002, nr 5, s. 3. 17 Por. M. Piskorski: Polfy w ofensywie. „Rzeczpospolita” 2002, nr 19, s. 3. Strategia przywództwa kosztowego przedsiębiorstwa 93 14,5-procentowy udział w branży piwowarskiej w Polsce i zdystansowała pozo- stałe duże browary18. Walka o korzyści skali na szybko rozwijającym się polskim rynku piwa doprowadziła pod koniec lat dziewięćdziesiątych do konsolidacji polskiego przemysłu piwowarskiego. Strategię przywództwa kosztowego (z elementami różnicowania) stara się realizować Grupa Żywiec kontrolowana przez Heineke- na, której udało się w 2001 roku ulokować na rynku 7667,2 tys. hl piwa, a jej udział w krajowym sektorze piwowarskim wynosił 31,8%. Niektóre z pozosta- łych browarów krajowych przyjęły strategię „naśladowców” dla podjęcia kon- kurencji z wiodącą firmą w sektorze. Naśladują one działanie liderów, moderni- zują wyposażenie i rozwijają zdolności wytwórcze, podnoszą jakość i próbują osiągać korzyści skali. Coraz bliżej lidera jest jego główny konkurent – Kom- pania Piwowarska SA, która w 2001 roku sprzedała 7562,5 tys. hl piwa i osiąg- nęła 31,3-procentowy udział w krajowym rynku piwa. Trzecim liczącym się konkurentem jest Carlsberg Okocim SA (Browar Okocim, Bosman Browar Szczecin, Kasztelan Browar Sierpc i Browary Dolnośląskie Piastr), który sprze- dał w 2001 roku 3620,1 tys. hl piwa i osiągnął około 15% rynku19. Należy podkreślić, że naśladownictwo jest strategią skierowaną przeciwko pozostałym firmom w sektorze, ale często mało skuteczne w stosunku do lidera. Przykład rywalizacji Kompanii Piwowarskiej SA z Grupą Żywiec SA wskazuje, że podjęcie skutecznej walki konkurencyjnej z liderem rynkowym i osiąganie korzyści skali jest możliwe. Naśladownictwo jako metoda budowania skutecz- nych strategii jest przedmiotem badań w literaturze przedmiotu. Koncepcja ta wskazuje na korzyści skali produkcji, wpływające na redukcję kosztów jednost- kowych. Jeśli firma ma możliwości zdobycia przewagi konkurencyjnej w określonym segmencie rynku, to dążąc do zdobycia pozycji lidera, powinna starać się osiągnąć to za pomocą efektu skali produkcji (obrotów) i krzywej doświadczenia. Strategia ta zakłada bowiem, że niski koszt i niska cena zapew- niają prawdziwą przewagę konkurencyjną. Należy jednak podkreślić, że w wielu dziedzinach skala produkcji i niskie koszty nie są istotnymi czynnikami sukcesu, na przykład w sferze towarów luksusowych lub produkcji broni. Ponadto badania wykazują, że jest wiele spo- 18 Por. A. Kupczyk, M. Jare, J. Osiak: Aktualna sytuacja i perspektywy sektora browarni- czego w Polsce. „Przemysł Fermentacyjny i Owocowo-Warzywny” 1999, nr 2, s. 6–7. 19 Por. B. Niemczynowicz, Z. Drążęk: op.cit., s. 64. 94 Benedykt Niemczynowicz sobów obniżania kosztów, co powoduje, że nawet małe firmy mogą produko- wać po konkurencyjnych kosztach. THE STRATEGY OF COST LEADERSHIP Summary The article presents definition and classification of competitive strategies. M. Porter labell these three strategies: cost leadership, differentation and focus. The strategy of cost leadership applies to businesses, which attemps to become the lowest cost producer in an industry. A cost leadership strategy is widely followed by firms in America, Japan and Po- land. Examples of firm that are well known for their low-cost leadership strategies are Boeing, Black & Decker, Toyota Motors, Honda Motors, General Motors, Macro Cash & Carry, Żywiec Breweries and Carlsberg Okocim Breweries. Translated by Benedykt Niemczynowicz