Strategia rozwoju przedsiębiorstwa - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Strategia rozwoju przedsiębiorstwa - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!

Po wejściu Polski do Unii coraz większego znaczenia nabrała w firmach strategia. Polscy menedżerowie wykazali się nadzwyczajną zdolnością wprowadzania w życie nowych koncepcji i zwiększania konkurencyjności swoich firm. Jednak wyzwania są coraz trudniejsze. Wraz z nimi pojawiają się nowe szanse. Uwarunkowania rynkowe, a także ryzyko występujące w działalności gospodarczej skłania przedsiębiorstwa do reorientacji systemu zarządzania w kierunku poszukiwania i formułowania strategii umożliwiającej realizację określonych celów, a także dostosowanie się do dynamicznych warunków działalności. Głównymi „zainteresowanymi” strategią firm są:

• menedżerowie - chcą uczyć się od najlepszych na światowych rynkach;
• szukający zatrudnienia - coraz częściej interesują się strategią firmy, bo od niej zależą ich szanse na awans;
• inwestorzy - chcą poznać założenia strategii firmy, gdyż od niej zależy sukces inwestycyjny. Słowa „strategia” używa się w wielu różnych znaczeniach. W ciągu swojej stosunkowo krótkiej historii termin ten stał się bardzo modny. Zaczęło pojawiać się sporadycznie w latach 60., ale dopiero w latach 80. stało się kluczowym słowem w środowisku menedżerów. Strategia (z grec. dowództwo) jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu. 1 W definiowaniu tego pojęcia można spotkać dwa podejścia, zwane dalej podejściem celowościowym i podejściem decyzyjnym. W myśl tych podejść strategię przedsiębiorstwa rozumie się jako:
• Długofalowe cele przedsiębiorstwa i takie kierunki działań i alokacji zasobów, które są konieczne dla realizacji tychże celów (podejście celowościowe),
• Strumień decyzji kształtujących długookresowe zmiany strukturalne, jakościowe i ilościowe w określonych warunkach otoczenia przedsiębiorstwa (podejście decyzyjne).^2

(^1) http://mfiles.ae.krakow.pl/pl/index.php/Strategia_rozwoju (^2) S. Nahotko, Efektywność i ryzyko w procesach innowacyjnych, wyd. TNOiK, Bydgoszcz 1996 r., s. 37 – 38

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, odzwierciedla kierunki i zakres rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje wybrana spośród opcji strategicznych i przedstawia wybór strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa. Zwykle przy omawianiu strategii rozwoju przedsiębiorstwa porusza się następujące kryteria służące klasyfikacji strategii:

1. Mechanizm adaptacji przedsiębiorstwa do otoczenia:

• Strategie stabilne, działania realizujące cele i zadania są tożsame z osiąganymi poprzednio i na tym samym poziomie;
• Strategie ochronne, koncentracja wysiłków dotyczy ochrony przed wpływem otoczenia, przedsiębiorstwo modyfikuje swoje działania, realizuje cele tożsame, na niższym poziomie;
• Strategie progresywne, przedsiębiorstwo podejmuje wyzwania otoczenia, dostosowuje cele, zadania i środki realizacji do ich spełnienia;

2. Aktywność kierownictwa wobec wymagań otoczenia:

• Strategie defensywne (pasywne i obronne);
• Strategie ofensywne (czynne, aktywne);
  3. Zachowanie się przedsiębiorstwa wobec otoczenia:
• Strategie czynne kreujące zmiany w otoczeniu;
• Strategie antycypacyjne, przystosowujące przedsiębiorstwo do otoczenia;
• Strategie bierne, nie kreujące zmian w otoczeniu, często zwane strategiami przetrwania. Ponadto w klasyfikacji strategii rozwoju wykorzystuje się następujące kryteria:
• Ogólne : podmiotowe uwzględniające organy formułujące strategię i przedmiotowe, uwzględniając zakres przedmiotowy działań strategicznych;
• Szczegółowe : ze względu na środki i formy realizacji, skuteczności działań strategicznych, kierunki zmian strategicznych (przy uwzględnieniu tych kryteriów wyróżnia się strategie wzrostu, stabilizacji, obronne – regres, kombinowane). 3 Jako użyteczne kryteria oceny strategii rozwoju S. Certo i J. P. Peter podają: ♦ Wrażliwość na uwarunkowania zewnętrzne, ♦ Podtrzymywanie i wzmacnianie przewagi konkurencyjnej, ♦ Zbieżność z pozostałymi strategiami, ♦ Zapewnienie elastyczności w zakresie działalności gospodarczej i organizacji,

(^3) K. Fabiańska, J. Rokita, Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1986 r., s. 79 – 99

występujące jako osobna kategoria strategii. Ponadto zaliczono tu strategie połączeń oraz wspólnych przedsięwzięć, co stanowi metodę realizacji strategii, nie zaś strategię. Jednolitą oraz kompletną klasyfikację strategii na poziomie firmy zaproponowali L. Rue i P. Holland. Dzielą oni strategie firmy na cztery następujące kategorie, według charakteru strategii:

1. Strategie wzrostu,
2. Strategie stabilizacji,
3. Strategie obronne,
4. Strategie kombinowane. W zbiorze strategii wzrostu występują strategie koncentracji, integracji wertykalnej oraz dywersyfikacji, a więc inaczej niż u S. Certo i J. Petera, którzy również wyróżniają grupę strategii wzrostu, do których zalicza się integrację wertykalną, horyzontalną, dywersyfikację oraz połączenia firm i wspólne przedsięwzięcia. W zbiorze strategii obronnych występują strategie zwrotu, pozbycia się oraz likwidacji, czyli takie jak u pozostałych autorów. 5 Według Portera istnieją 3 potencjalnie skuteczne strategie, przy pomocy których można uzyskać wyniki lepsze od innych przedsiębiorstw na danym rynku. Są to:

• Strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych (priorytetu kosztów), zwana także strategią niskich kosztów,
• Strategia różnicowania (priorytetu jakości),
• Strategia koncentracji. 6 Preferowana czy przyjęta przez społeczność przedsiębiorstwa opcja strategiczna powinna stać się dla specjalistów od planowania podstawą do opracowania strategii. Taka strategia jest projektem przedstawiającym cele i zadania długookresowe oraz zamierzenia doprowadzające do osiągnięcia założonych celów, a więc zawierających pakiet środków zapewniających ich osiągnięcie w sposób umożliwiający redukcję ryzyka i zwiększenie szans powodzenia. Dobrze opracowana strategia powinna wytyczać drogę, którą firma chce kroczyć i stale ją doskonalić. Powinna odpowiedzieć na pytanie o konkretne możliwości działania, przewidywane zmiany, środki potrzebne do realizacji zadań i ich alokację oraz pozycję firmy w przyszłości. Innymi słowy: powinna być odpowiedzią na przyszłe szanse.

(^5) Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 r., s. 206 – 208 (^6) S. Nohatko, Efektywność..., op. cit., s. 38

Zdaniem K. Obłója, na stworzenie takiej strategii składają się cztery zasadnicze elementy:  Domena działania, która określa, gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi,  Strategiczna przewaga,  Cele do osiągnięcia,  Funkcjonalne programy działania będące przełożeniem założeń strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Tab. Elementy strategii firmy Podstawowe elementy

Znaczenie dla firmy

Domena działania

Określa ona gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Można przyjąć, że każdy klient, który płaci, jest dobry. Jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu.

Strategiczna przewaga

Polega ona na tym, aby w ramach wybranej branży być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym przykładem takiej strategicznej przewagi jest unikalny patent, technologia, produkt. Przykładem strategicznej przewagi jest wyrobiona marka. Dzięki takiej marce na światowym rynku napojów dominuje Coca – Cola i Pepsi – Cola.

Cele strategiczne

Są one ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą wytyczono (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą strategicznej przewagi (jak walczyć z konkurencją).

Funkcjonalne programy działania

Są one przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty:

1. Określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki

Po ustaleniu celów należy opracować konkretny program działania, a więc wytyczyć główne kierunki i porządek działania, zgodnie z ogólną opcją strategiczną. Program uwzględniający cele, obszary i przyszły potencjał firmy, szanse i zagrożenia dla przyszłych działań w otoczeniu oraz środki realizacji tych celów, a także kierunki jej rozwoju staje się strategia.^7

4. RODZAJE STRATEGII W przedsiębiorstwie powinny być formułowane trzy rodzaje strategii: Strategia 1 Globalna strategia przedsiębiorstwa Polega ona głównie na:
   • wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć oraz ustaleniu tych dziedzin, którymi nie jest zainteresowane,
   • pozyskaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności,
   • skoncentrowaniu swych zasobów i umiejętności na rozwoju już posiadanych oraz nowych rynków i produktów,
   • zmniejszeniu ryzyka działania, a zwiększeniu szans wykorzystania swojej wyróżniającej zdolności.

Strategia 2 Strategie poszczególnych obszarów działalności Polegają one głównie na:

• określeniu zakresu danego obszaru działalności gospodarczej,
• wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej,
• określeniu sposobu działania w danej branży lub segmencie rynku.

Strategia 3 Strategie funkcjonalne Polegają one głównie na:

• określeniu, w jaki sposób dana funkcja (np. marketing, finanse) ma sprzyjać uzyskaniu przewagi konkurencyjnej (tj. ustaleniu zasad realizacji tej funkcji);

(^7) S. Nahotko, Efektywność..., op. cit., s. 97 – 100

• integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami, aby wspierały one ogólną strategię na zasadzie synergii. Strategie te różnią się między sobą zakresem, celami i zadaniami, sposobem alokacji zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej oraz głównymi decyzjami.

Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa

Wyszczególnie^ Strategie nie

Globalna strategia przedsiębiorstwa

poszczególnych obszarów działalności

Strategie funkcjonalne Zakres • Wybór, w • Wybór, które pro • Określenie rynku obszarach działal dukty i na jakich docelowego ności powinno być rynkach powinny • Szerokość i głębo umiejscowione być sprzedawane kość asortymentu przedsiębiorstwo • Strategia • Polityka marki

• Strategia obszaru duktu przedsiębiorstwa gospodarczej • Wycofywanie pro duktów Cele i badania • Zagregowane • Ograniczone • Ograniczone działalności przed przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa siębiorstwa • Zagregowane wo i biznesu (np. rozwój, kół produktów lub • Zagregowane wo ność, zysk na rynków (np. kół konkretnego akcji) sprzedaży, rentow produktu lub rynku ność, przepływy (np. sprzedaż, gotówkowe) udział w rynku) Alokacja • Alokacja między • Alokacja między • Alokacja między zasobów szarami duktami lub instrumentami mar
• Alokacja między • Alokacja między ketingu mix dla łami działami dego produktu lub przedsiębiorstwa nymi przedsiębior rynku (np. badania i stwa Źródła • Głównie dzięki • Głównie dzięki • Głównie dzięki przewagi zasobom finanso strategii konkuro tecznemu uplaso konkurencyjnej wym i ludzkim, wania, lepszym waniu produktu na lepszej organizacji kompetencjom rynku, wyższości i zarządzania, kadr w stosunku jednego z elemen efektom synerge- do konkurentów tów marketingu w

4. Z. Fengler, Potencjał firmy a innowacyjność, Organizacja i Ekonomika Przedsiębiorstwa1991, nr 10. 5. S. Kwiatkowski, Procesy innowacyjne, Przegląd Organizacji 1988, nr 6. 6. S. Nahotko, Efektywność i ryzyko w procesach innowacyjnych, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 7. J. Penc, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza „PLACET”, Warszawa 1995. 8. J. Penc, Wiek podeszły a przydatność do pracy, Ochrona pracy 1983, nr 7. 9. J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Wydawnictwo Prawno - Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998. 10. J. Penc, Zarządzanie w praktyce, menedżerskie myślenie i działanie, Wydawnictwo Prawno – Ekonomiczne, Warszawa 1998. 11. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. 12. E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998.