Strategia Sfinks Polska SA na lata 2015-2020, Publikacje z Administracja

Pobierz Strategia Sfinks Polska SA na lata 2015-2020 i więcej Publikacje w PDF z Administracja tylko na Docsity!

Strategia Sfinks Polska S.A.

na lata 2015-

(Aktualizacja XI 2015 )

Spis treści

• I. Charakterystyka rynku i otoczenie konkurencyjne Sfinks Polska S.A.
• 2. Stan gospodarki i gospodarstw domowych
• 3.Sytuacja w branży
• 4.Czynniki wzrostu/spadku sprzedaży w latach 2009-2014 (I p.)
• 5.Trendy w gastronomii
• 6.Perspektywy rozwoju rynku gastronomicznego
• 7.Prognozy rozwoju sieci Sphinx
• 8.Główni konkurenci Sfinks Polska S.A. ......................................................................................................
• II.Miejsca przewagi konkurencyjnej Sfinks Polska S.A.
• III.Analiza SWOT Sfinks Polska S.A.
• IV.Personel
• V.Analiza strategiczna
• 1.Zdolność do wykorzystania sytuacji rynkowej..........................................................................................
• 2.Zdolność do wykorzystania posiadanych przewag konkurencyjnych i wykorzystania mocnych stron .........
• 3.Zdolność do wyeliminowania słabych stron .............................................................................................
• 4.Charakterystyka sytuacji finansowej Spółki .............................................................................................
• 5.Sprzedaż i rentowność restauracji ..........................................................................................................
• 6.Zarzadzanie i koszty ogólnego zarządu ....................................................................................................
• 7.Działania marketingowe .........................................................................................................................
• 7.1. Restauracje SPHINX .........................................................................................................................
• 7.1.1. Koncepcja ........................................................................................................................................
• 7.1.2. Grupa docelowa...............................................................................................................................
• 7.1.3. Marketing Mix .................................................................................................................................
• 7.1.3.1. Produkt ...............................................................................................................................
• 7.1.3.2. Miejsce ................................................................................................................................
• 7.1.3.3. Procesy i Personel ................................................................................................................
• 7.1.3.4. Polityka cenowa...................................................................................................................
• 7.1.3.5. Promocja .............................................................................................................................
• 7.2. Restauracje Chłopskie Jadło .............................................................................................................
• 7.2.1. Koncepcja rozwoju ...........................................................................................................................
• 7.2.2. Grupa docelowa...............................................................................................................................
• 7.2.3. Marketing Mix .................................................................................................................................
• 7.2.3.1. Produkt ...............................................................................................................................
• 7.2.3.2. Miejsce ................................................................................................................................
• 7.2.3.3. Procesy i personel ................................................................................................................
• 7.2.3.4. Polityka cenowa...................................................................................................................
• 7.2.3.5. Promocja .............................................................................................................................
• 7.3. Restauracje WOOK ..........................................................................................................................
• 7.3.1. Koncepcja ........................................................................................................................................
• 7.3.2. Grupa docelowa...............................................................................................................................
• 7.3.3. Marketing Mix .................................................................................................................................
• 7.3.3.1. Produkt ...............................................................................................................................
• 7.3.3.2. Miejsce ................................................................................................................................
• 7.3.3.3. Proces i personel ..................................................................................................................
• 7.3.3.4. Polityka cenowa...................................................................................................................
• 7.3.3.5. Promocja .............................................................................................................................
• 8.Rozwój kanałów dystrybucji....................................................................................................................
• 9.Spółki zależne .........................................................................................................................................
• VI.Wizja, Misja, Wartości
• VII.Strategia na lata 2015-2020
• 1.Cele strategiczne ....................................................................................................................................
• 1.1. Finanse............................................................................................................................................
• 1.2. Rozwój i infrastruktura.....................................................................................................................
• 1.3. Klient ............................................................................................................................................
• 1.4. Zarządzanie i procesy wewnętrzne ...................................................................................................
• 2. Założenia strategii ............................................................................................................................
• 2.1. Restauracje SPHINX .........................................................................................................................
• 2.2. Restauracje Chłopskie Jadło .............................................................................................................
• 2.3. Restauracje WOOK ..........................................................................................................................
• 3.Prognozy finansowe na lata 2015-2020 ...................................................................................................
• 4.Ryzyka ............................................................................................................................................
• 5.Informacje uzupełniające ........................................................................................................................

I. CHARAKTERYSTYKA RYNKU I OTOCZENIE KONKURENCYJNE SFINKS POLSKA S.A.

1. NASTROJE KONSUMENCKIE

Wskaźniki nastrojów konsumenckich wskazują na wzrost optymizmu w polskich gospodarstwach domowych od początku 2013 roku.

Wartość TNS Consumer Index^1 (jednoliczbowy syntetyczny wskaźnik optymizmu konsumenckiego Polaków), konsekwentnie rośnie. W październiku 2014 Index osiągnął wartość o ponad 21 pkt., w analogicznym miesiącu roku 2013 (-7,7 vs -29,3), a w październiku 2015 roku o ponad 3 pkt w stosunku do października 2014 roku. Patrząc na strukturę zmiany wskaźnika obserwujemy poprawę we wszystkich grupach wiekowych, niezależnie od stopnia wykształcenia czy charakteru zatrudnienia.

Tab.1.TNS Consumer Index

10/13 11/13 12/13 10/14 11/14 12/14 10/

-29,3 -21,6 -24,3 -7,7 -7,6 -6 -4,

Podobne wnioski płyną ze wskaźników liczonych przez Główny Urząd Statystyczny (BWUK, WWUK).

Bieżący wskaźnik ufności konsumenckiej^2 (BWUK) GUS, syntetycznie opisujący obecne tendencje konsumpcji indywidualnej wzrósł w październiku 2015 roku o 4,7 pkt w stosunku do października 2014 roku i ukształtował się na poziomie –9,4.

Wyprzedzający wskaźnik ufności konsumenckiej (WWUK) GUS, syntetycznie opisujący oczekiwane w najbliższych miesiącach tendencje konsumpcji indywidualnej ukształtował się w październiku 2015 roku na poziomie –15,0, co oznacza wzrost o 4,3 p. proc. w stosunku do października 2014 roku.

Wzrost optymizmu Polaków potwierdza także badanie prognoz dochodowych. Według badania przeprowadzonego przez GFK Polonia Polacy coraz lepiej oceniają swoją sytuację materialną.

Ocena prognoz dochodowych

(^1) TNS Consumer Index – informuje o bieżącej ocenie oraz prognozach sytuacji ekonomicznej kraju oraz sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych. TNS Consumer Index powstaje na bazie pięciu szczegółowych wskaźników uzyskiwanych w ramach comiesięcznych sondaży TNS Polska. Wskaźnik TNS Consumer Index może przyjmować wartości od -100 do 100. W comiesięcznych sondażach uczestniczy reprezentatywna ogólnopolska próba N=1000 mieszkańców Polski w wieku 15 lat i więcej.

(^2) Wskaźniki Ufności Konsumenckiej GUS – są to wskaźniki tworzone przez Główny Urząd Statystyczny w celu określenia sytuacji ekonomicznej i oczekiwań społeczeństwa dotyczących najbliższej przyszłości. Powstają one na podstawie comiesięcznych badań koniunktury konsumenckiej w Polsce prowadzonych przez GUS. W badaniach mających na celu określenie zmian sytuacji finansowej gospodarstw domowych a w konsekwencji ogólnej sytuacji ekonomicznej w Polsce bierze udział około 1700 gospodarstw domowych.

4. CZYNNIKI WZROSTU/SPADKU SPRZEDAŻY W LATACH 2009-2014 (I P.)

Sytuację na rynku gastronomicznym w omawianym okresie kształtowały: kryzys, spadek nastrojów konsumenckich (również w grupie najlepiej zarabiających i wykształconych konsumentów), bezrobocie, mniejsza liczba klientów w lokalach lub/i mniejsze wydatki na jedzenie poza domem, a także wzrost cen oraz duża konkurencja na rynku. W efekcie tych czynników w roku 2011 spadały obroty w ponad połowie (54%) placówek gastronomicznych. Sprzedaż wzrosła w przypadku 24% placówek, a w przypadku 22% pozostała na niezmienionym poziomie^3.

Lata 2012/2013 były przełomowe dla rynku branży gastronomicznej ponieważ przyniosły pierwsze oznaki wzrostu od początku kryzysu finansowego oraz poprawę nastrojów konsumentów, a tym samym większą skłonność do wydatków na gastronomię. Za główne czynniki wzrostu należy uznać: poprawę sytuacji gospodarczej, zmianę w kulturze spędzania wolnego czasu oraz zmianę stosunku do jedzenia spożywanego poza domem. Wśród osób niekorzystających z gastronomii słabną bariery związane ze zbyt wysokimi cenami (chociaż wciąż jest to najczęściej wymieniana bariera odwiedzania), obawy o niedobry smak jedzenia w restauracji czy bariery związane z konsumowaniem posiłku w zbyt zatłoczonym miejscu jakim jest restauracja. Z drugiej strony rosną obawy wynikające z niepewności, co do jakości składników dań jedzonych na mieście i ich wpływu na zdrowie.^4

Ryc.1. GFK Polonia, Omnibus 2014, Powody nieodwiedzania punktów gastronomicznych przez Polaków

Wraz ze wzrostem konkurencyjności rynku oraz świadomości konsumentów kluczowymi elementami wyboru miejsca posiłku stają się smak jedzenia (27%) oraz dopasowanie do gustów kulinarnych konsumentów, i zaspokojenie zachcianki (18%).

(^3) Rynek HoReCa w Polsce 2011, PMR

(^4) Wizerunek sieci gastronomicznych w Polsce 2014, GfK Polonia

5. TRENDY W GASTRONOMII

Wybór trendów jest zawsze do pewnego stopnia arbitralny. Niektóre trendy mogą pozostawać ze sobą w sprzeczności. Konsumenci są różni i mają różne potrzeby i preferencje. Niezależnie od tego, na ile są spójne lub rozbieżne, trendy wskazują kierunki rozwoju, pozwalają lepiej interpretować zjawiska w teraźniejszości, są pomocne w myśleniu o marce.

Wiodące trendy, które kształtują potrzeby konsumentów na rynku gastronomii w chwili obecnej, kształtują się wokół pojęć takich jak: ekologia, zdrowie, rosnąca świadomość konsumentów i dostęp do informacji, potrzeby podkreślenia swojej osobowości, nostalgia.

• Slow-life - Żyjemy wolniej, podchodzimy do życia bardziej refleksyjnie i świadomie. Oznacza to: stworzenie atmosfery celebrowania jedzenia, szybka obsługa klientów, która nie powinna oznaczać pośpiechu, gotowanie na żywo, możliwość przygotowania potraw przez klientów.
• Wiem co jem - Coraz chętniej oglądamy programy telewizyjne dotyczące prawidłowego odżywiania, uczymy się. Oznacza to: podkreślanie wysokiej jakości stosowanych składników i produktów, dostęp do informacji na temat składu dań, wartości odżywczych, alergenów.
• Zdrowie - Staramy się w większym stopniu dbać o zdrowie. Oznacza to: produkty powinny być promowane jako dania zbilansowane zawierające różnorodne składniki. Warto, informować klientów o dodatkowych korzyściach wynikających z konsumpcji – np. zapas energii na cały poranek, wspomaga pracę mózgu, poprawia koncentrację. Szczególnie warto podkreślać zdrowy charakter dań dla dzieci.
• Ekologia - Większe zainteresowanie naturą i przyrodą. Oznacza to: możliwość sprowadzenia niektórych składników takich jak warzywa z ekologicznych gospodarstw. Własne uprawy, hodowle poza miastem, ogród warzywny.
• Autentyczność i wiarygodność - Gloryfikacja lokalności. Oznacza to: podkreślanie roli lokalnych dostawców. Można również sięgać po produkty regionalne stosowane jako dodatki do dań. Rozwój menu sezonowego, gdzie wykorzystywane są np. nowalijki czy warzywa lub owoce sezonowe (w deserach, letnich napojach, dodatkach do mięs).
• Świat w zasięgu ręki - Poprzez dostęp do informacji (Internet, TV) oraz łatwość przemieszczania się, mamy coraz większą chęć poznawania i próbowania nowości. Oznacza to: warto wprowadzać nowe produkty inspirowane przepisami z różnych stron świata, choćby stosując edycje limitowane. Intensywniejsze nawiązywanie relacji z blogerami kulinarnymi, wspieranie ich inicjatywy, a także inicjować własne eventy typu konkursy kulinarne, by w ten sposób tworzyć społeczność marki. Można wykorzystywać przepisy przekazywane przez klientów na stronie internetowej restauracji, co powinno wpłynąć pozytywnie na poziom lojalności klienckiej. Współpraca z twarzą kulinarno – podróżniczą.
• Indywidualizacja - Chęć podkreślania własnej osobowości. Oznacza to: dostosowanie się do gości w różnym wieku (od niemowląt po seniorów) oraz do konkretnych potrzeb (menu śniadaniowe, lunchowe, biznesowe, brunchowe). Klienci chętnie ingerują w dobór składników do swoich potraw, dlatego warto zastanowić się nad umożliwieniem im tego w przypadku dań. Trend ten może również znajdować odzwierciedlenie w wystroju lokali, indywidualnie zaprojektowanej zastawie oraz elastycznych godzinach pracy.
• Wygoda - Ciągły pośpiech powoduje, że konsumenci niezależnie od innych trendów nie zawsze mają możliwość kultywowania trendu slow-life. Oznacza to: warto zastanowić się nad umożliwienieniem konsumentom spożycia dań szybko, na wynos, z dowozem do domu. Szybkie i proste zamówienie (Internet, telefon). Obok tego komunikatu

wzrasta do poziomu 6,3%. Wynik ten oznacza miejsce do zwiększenia sieci (liczby lokali) o około 70 nowych lokali w miastach powyżej 100 tysięcy mieszkańców.

Jak pokazują wyniki restauracji Sphinx przy spełnieniu dodatkowych warunków jak: liczba turystów, dochody społeczeństwa czy odległość od dużego miasta Spółka może z powodzeniem dodatkowo rozwijać także sieć w niektórych miastach poniżej 100 tysięcy mieszkańców.

8. GŁÓWNI KONKURENCI SFINKS POLSKA S.A.

W segmencie restauracji według najnowszego badania przeprowadzonego na zlecenie Sfinks Polska S.A. przez IQS w listopadzie 2015 są lokalne restauracje i pizzerie nie należące do sieci. W ostatnich trzech latach można było zaobserwować brak dynamicznego rozwoju sieci restauracji konkurencyjnych. Sphinx i Chłopskie Jadło na ten moment to dwie największe sieci restauracji. Główną barierą rozwoju konkurencyjnych sieci są zbyt duże koszty uruchomienia restauracji oraz w przypadku przełamywania barier wzrostu potrzeba poniesienia dodatkowych kosztów marketingu i zarządzania.

• Największe sieci pizzeri to: Da Grasso, TelePizza, Biesiadowo, Dominium i Pizza Hut.

W ostatnich dwóch latach nie nastąpił znaczny wzrost największych sieci pizzerii. Według w/w badania IQS największymi konkurentami są pizzerie lokalne nie należące do sieci.

• Quick Service Restaurants (QSR) - McDoland’s , KFC, Subway, North Fish

W ostatnich latach jest to po kawiarniach, segment najszybciej rosnący mimo wyraźnej zmiany nastawienia konsumentów do tego typu restauracji. Główną barierą ich rozwoju będzie słabnący wzrost liczby klientów w związku ze zmianą nawyków żywieniowych. Według badania IQS największymi konkurentami w tym segmencie są McDonald’s i KFC.

• Zagraniczne firmy zarządzające restauracjami planujące/wchodzące na rynek polski (Block House, Mezzo di Pasta, etc).

Główne bariery wejścia na rynek w najbliższych latach, nawet dla graczy globalnych, to:
potrzebny czas na osiągnięcie ekonomii skali i związane z tym koszty,
siła nabywcza i nawyki klientów,
wysokie koszty promocji w związku z niską znajomością zagranicznych marek restauracyjnych, innych niż fast food, przez Polaków.

• Sieci handlowe

Popularyzacja gotowania w domu. Promocja gotowania w domu prowadzona przez supermarkety. Równolegle z rosnącym trendem gotowania w domu lub ze znajomymi widoczny jest trend jadania na „mieście”. Głównym celem odwiedzin restauracji jest socjalizacja. Biorąc pod uwagę powyższe aspekty a także rosnącą siłę nabywczą ludności należy zakładać, że trend ten będzie ograniczony i nie będzie stanowił zagrożenia dla rozwoju restauracji.

• Dostawcy

W większości obszarów siła negocjacyjna dostawców jest ograniczona poprzez konkurencję rynkową.

• Klienci

Siła negocjacyjna klientów jest ograniczona ze względu na detaliczny charakter usług.

II. MIEJSCA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ SFINKS POLSKA S.A.

1. Koncentracja na sieci restauracji casual dining
   • Największa sieć tego typu restauracji w Polsce,
   • Największa sieć tego typu restauracji w Polsce pod jedną marką (Sphinx).
2. Najsilniejsza marka w segmencie casual dining (Sphinx) i najsilniejsza polska marka gastronomiczna.
3. Duża różnorodność oferty i wypracowane metody zarządzania zmianą oferty.
4. Skala działania i związane z tym warunki zakupów surowców, mediów, materiałów i urządzeń.
5. Personel - na rynku polskim jest bardzo ograniczona liczba osób posiadająca wiedzę i doświadczenie w zarządzaniu sieciami restauracji. W zasadzie jedynymi miejscami pozyskiwania kadry są Sfinks Polska S.A., duże sieci hoteli oraz AmRest.

III. ANALIZA SWOT SFINKS POLSKA S.A.

Tab. 4. Analiza SWOT

Mocne strony Słabe strony

1. Silna i rozpoznawalna marka Sphinx
2. Rozwinięta sieć restauracji Sphinx
3. Wyniki spółki pozwalające na dynamiczny wzrost sieci
4. Rozpoczęte prace nad nowym systemem IT
5. Osiąganie efektów skali – obniżanie kosztów zakupów przy zachowaniu odpowiedniej jakości
6. Wysoka lojalność klientów
7. Wysokie zadowolenie klientów z otrzymywanej usługi za płaconą cenę, ciągły wzrost ocen klientów odwiedzających restauracje
8. Liczba klientów korzystających z usług
9. Sprawne i umiejętne zarządzanie ofertą dla klientów 10.Kadra kierownicza
   1. Dotychczasowa koncentracja na marce Sphinx – brak rozwoju marek Chłopskie Jadło i WOOK
10. Mała skala działania w restauracjach Chłopskie Jadło i WOOK
11. Różny poziom wyszkolenia personelu restauracji
12. Brak zintegrowanego systemu IT
13. Mały udział lokali własnych (2) w stosunku do lokali wynajmowanych na działalność restauracyjną

Szanse Zagrożenia

1. Wzrost PKB
2. Rosnąca siła nabywcza klientów
3. Rosnące zapotrzebowanie na usługi dobrej jakości
4. Zmiana nawyków klientów i wzrost częstotliwości wizyt w restauracjach
5. Rosnący optymizm konsumentów
6. Spadek bezrobocia
7. Niskie oprocentowania kredytów i lokat
8. Umocnienie złotówki (PLN)
9. Spadek cen najmu i cen nieruchomości
   1. Recesja i wzrost pesymizmu konsumentów
   2. Wzrost bezrobocia
   3. Niekorzystne zmiany podatkowe
   4. Wzrost kosztów kredytów
   5. Dewaluacja złotówki (PLN)
   6. Wzrost cen najmu i cen nieruchomości
   7. Dynamiczne wejście konkurencji z zagranicy
   8. Rosnące zainteresowanie tanimi ofertami fast food lub gotowanie w domu

Jednym z najważniejszych działań strategicznych jest budowa odpowiednich narzędzi pozwalających na wzrost skuteczności zarządzania. W roku 2014 został w Spółce zatwierdzony plan rozwoju narzędzi IT, który w najbliższych latach w znacznym stopniu pozwoli na poprawę efektywności zarządzania.

Spółka także systematycznie prowadzi szkolenia i buduje narzędzia umożliwiające w perspektywie założonej w strategii osiągnięcie przez pracowników wszystkich restauracji wysokiego poziomu wyszkolenia.

4. CHARAKTERYSTYKA SYTUACJI FINANSOWEJ SPÓŁKI

Podstawowym źródłem przychodów Spółki są przychody z działalności gastronomicznej, które w ujęciu rocznym charakteryzują się systematycznym wzrostem r/r dla Grupy Kapitałowej od kilku lat. Przychody te cechuje sezonowość, co jest charakterystyczne dla całej branży restauracyjnej w Polsce. Sezonowość jest spowodowana przede wszystkim warunkami pogodowymi i związaną z nimi liczbą zmienną stolików w restauracjach oraz mniejszą liczbą dni sprzedaży w miesiącach zimowych. Najwyższe przychody osiągane są w III kwartale, najniższe w I kwartale. Spółka ogranicza wpływ sezonowości przychodów przez zbilansowany dobór lokalizacji restauracji.

Analizując przychody gastronomiczne należy zwrócić uwagę na fakt, iż w ujęciu jednostkowym, charakteryzują się one dynamicznym wzrostem w ciągu ostatnich kilku kwartałów, co jest spowodowane licznymi zmianami w strukturze własnościowej restauracji, których dokonała Spółka (głównie przekształcając restauracje franczyzowe na restauracje własne).

Drugą znaczącą pozycją w przychodach Spółki są bonusy sprzedażowe i marketingowe od dostawców. Kształtują się one na poziomie ponad 4,0 mln zł rocznie i są wprost zależne od poziomu sprzedaży gastronomicznej Spółki.

Analizując stronę kosztową należy zwrócić uwagę na znaczną poprawę efektywności pracy sieci restauracji dokonaną w ostatnich kwartałach. Na poprawę efektywności miały wpływ:

• Polityka cenowa. Spółka z sukcesem wprowadziła zmiany w zarządzaniu ceną.

W restauracjach stosowane są różne cenniki w zależności od lokalizacji, grupy wiekowej i rodzaju oferty, które pozwalają na lepsze dopasowanie oferty do różnych segmentów klienta a tym samym na osiąganie odpowiedniej wielkości sprzedaży przy zachowaniu zakładanego zysku na sprzedaży.

• Wprowadzenie modelu operatorskiego

Wszystkie restauracje własne działają w modelu operatorskim, w którym poziom przychodów restauratora jest zależny od sprzedaży i od wyniku EBITDA restauracji. Łącznie koszty te osiągają poziom około 22% sprzedaży.

• Ograniczenie kosztów pozostałych

Pozostałe koszty obejmują media (prąd, woda, gaz, ogrzewanie/klimatyzacja), środki chemiczne, usługi telekomunikacyjne, bankowe, remonty i podobne. Cała ta grupa kosztów w stosunku do przychodów kształtuje się na poziomie ok. 11% (wskaźnik COO%). W ostatnich kwartałach Spółka przeprowadziła wiele działań mających na celu ograniczenie tej kategorii kosztowej jak: objęcie zakupami centralnymi środków chemicznych, dołączenie do zakupów grupowych energii elektrycznej, renegocjacja umów i racjonalizacja kosztów związanych z odtwarzaniem utworów muzycznych w restauracjach oraz spadające koszty prowizji za transakcje kartami płatniczymi. W wyniku powyższych działań EBITDA sieci restauracji osiąga w niektórych miesiącach poziom ponad 20% przychodów, w tym w najlepszych lokalach ponad 30%. Koszty ogólnego zarządu, obejmujące centralę i koszty marketingu, kształtują się łącznie na poziomie około 21 mln zł rocznie.

Tab. 6. Jednostkowy rachunek wyników Sfinks Polska S.A. (w tys zł.)

2014 Q1 2014 Q2 2014 Q3 2014 Q4 2015 Q1 2015 Q2 2015 Q Przychody ze sprzedaży 38 823 40 212 43 481 42 924 42 711 41 526 46 052 Koszt własny sprzedaży -33 028 -34 079 -35 272 -34 208 -34 215 -35 300 -38 857 Zysk brutto na sprzedaży 5 795 6 133 8 209 8 716 8 496 6 226 7 195 Koszty ogólnego zarządu -5 020 -5 320 -5 023 -5 624 -5 354 -5 137 -5 945 Pozostałe przychody operacyjne 308 628 279 12 141 1 286 1 688 2 920 Pozostałe koszty operacyjne -143 -500 -854 -725 -217 -277 -1 612 Zysk na działalności operacyjnej 940 941 2 611 14 508 4 211 2 500 2 558 Przychody finansowe 78 111 124 293 71 36 110 Koszty finansowe -1 051 -998 -1 026 -403 -998 -689 - Zysk (strata) brutto -33 54 1 709 14 398 3 284 1 847 1 958 Podatek dochodowy 0 0 0 18 499 -2 178 -6 - Zysk (strata) netto -33 54 1 709 32 897 1 106 1 841 1 353 EBITDA 3 208 3 073 4 741 4 093 6 253 4 635 4 961

Pomimo systematycznej poprawy wyników z działalności, Spółka na koniec IIIQ 2015 roku była postrzegana przez rynek niekorzystnie, o czym świadczy niska kapitalizacja (ok. 96 mln zł). Główną przyczyną takiego stanu rzeczy była sytuacja bilansowa, a w szczególności:

• ujemne kapitały własne, których przyczyną są wysokie straty zanotowane w latach poprzednich,
• wysoki poziom zobowiązań, szczególnie zobowiązań z tytułu zaciągniętych kredytów na poziomie 95 mln zł tj. kredyty/ EBITDA na poziomie ok. 8,
• brak perspektyw na wypłatę dywidendy.

Tab. 7. Główne pozycje bilansowe Sfinks Polska S.A. (tys. zł )

Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Q1'2014 Q2'2014 Q3'2014 Q4'2014 Q1'2015 Q2'2015 Q3' Aktywa trwałe 41 797 49 941 50 452 79 363 77 316 81 399 84 430 Aktywa obrotowe 21 663 15 831 15 458 19 421 19 844 23 487 23 757 Aktywa razem 63 460 65 772 65 910 98 784 97 160 104 886 108 187 Kapitał własny -50 328 -49 963 -47 938 -14 745 -13 496 -11 511 -10 012 Zobowiązania i rezerwy 113 788 115 735 113 848 113 529 110 656 116 397 118 199 Pasywa razem 63 460 65 772 65 910 98 784 97 160 104 886 108 187

Spółka generuje rosnące przepływy z działalności operacyjnej, które są obecnie podstawowym źródłem działalności inwestycyjnej (rozwoju sieci restauracji), jak i źródłem środków na spłatę zobowiązań.

Tab. 8. Cash-flow Sfinks Polska S.A. (tys zł)

Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Wyk. Q1'2014 Q2'2014 Q3'2014 Q4'2014 Q1'2015 Q2'2015 Q3' Operacyjny 4 365 2 064 4 506 2 613 2 002 4 104 8 581 Inwestycyjny -6 779 -1 440 -3 667 -258 -1 999 -2 178 -5 201 Finansowy -617 -811 -720 -731 -2 405 -2 221 -2 173 Razem -3 031 -187 119 1 624 -2 402 -295 1 207 Saldo zamknięcia śrokdów pieniężnych 4 701 4 514 4 633 6 257 3 855 3 560 4 766

Tab. 9. Aktualna rentowność sieci restauracji operatorskich Sphinx:

Sprzedaż 100,0% COS 29,1% COL 22,2% COR 18,3% COO 10,7% EBITDA 19,7%

• COS – koszty materiałów spożywczych Materiały spożywcze są największą pozycją kosztową w strukturze kosztów restauracji. Spółka opracowała efektywną metodologię oceny potencjału sprzedażowego lokalizacji pozwalającą na zróżnicowanie cen sprzedaży produktów dla poszczególnych lokali. W efekcie poprawie ulega wskaźnik kosztów spożywczych do przychodów restauracji.
• COL – koszty osobowe Obecnie wszystkie restauracje, na które nakłady inwestycyjne ponosi Spółka, działają w modelu operatorskim, w którym udział kosztów osobowych do przychodów kształtuje się na poziomie 22% skutecznie wiążąc efektywność pracy restauracji z zyskiem restauratora. Dalsze zachowanie tego wskaźnika będzie zależało od skutecznego zarządzania presją płacową oraz umiejętnościami zawodowymi.
• COR – koszty najmu Czynsze plus, w przypadkach centrów handlowych koszty wspólne centrum i opłaty marketingowe na rzecz wynajmującego, dla większości lokalizacji liczone są jako stawka minimalna lub procent od obrotu w zależności, która z kwot jest większa. Wskaźnik ten kształtuje się na poziomie około 18% wartości obrotu. Poziom tego wskaźnika w latach kolejnych będzie zależał od skuteczności w przedłużaniu wygasających umów najmu, które w przeszłości były zawierane warunkach mniej korzystnych niż obecnie Spółka akceptuje. W przypadku około połowy lokali czynsze są liczone jako ekwiwalent euro.
• COO – koszty pozostałe operacyjne Pozostałe koszty operacyjne obejmują media (prąd, woda, gaz, ogrzewanie/klimatyzacja), środki chemiczne, usługi telekomunikacyjne, bankowe, remonty i podobne. Cała ta grupa kosztów w stosunku do przychodów kształtuje się na poziomie ok. 10,5% i zmienia się wraz z rozmiarami sprzedaży (koszty częściowo zmienne) i rodzajem wyposażenia lokalu (energochłonność).

Oprócz wymienionych powyżej kosztów w tej grupie prezentowane są także wydatki na poniesione drobne remonty restauracji.

• EBITDA

Ryc. 3. Poniższy wykres prezentuje poprawę wyniku EBITDA dla restauracji Sphinx osiągniętą przez Spółkę w okresie 2010 – 2015:

Wynik EBITDA restauracji za trzy kwartały 2015 roku kształtuje się na poziomie ok. 20% przychodów i waha się w zależności od kwartału i wydatków na remonty. Dalsza poprawa wyniku EBITDA zależna będzie od efektu takich działań jak:

• pozyskanie nowych klientów oraz uruchomienie nowych kanałów sprzedaży,
• lepsze wykorzystanie powierzchni lokali,
• efektywne zarządzanie ceną,
• konsekwentne zakończenie restrukturyzacji warunków najmu i skuteczne przedłużenie wygasających umów najmu na zasadach opracowanych przez Spółkę dla nowych lokalizacji,
• skuteczne zarządzanie presją kosztową (wynagrodzenia, koszty materiałów spożywczych, koszty mediów).

6. ZARZADZANIE I KOSZTY OGÓLNEGO ZARZĄDU

Wartość kosztów ogólnego zarządu ulega systematycznemu racjonalizowaniu. W okresie realizacji strategii przewiduje się utrzymanie kontroli racjonalności ponoszonych kosztów w stosunku do zakładanych planów rozwoju. Wraz ze wzrostem sprzedaży w najbliższych latach procentowy stosunek kosztów ogólnego zarządu do wartości sprzedaży skonsolidowanej netto powinien w porównywalnych okresach systematycznie spadać.

Koszty promocji i reklamy powinny utrzymywać się w przedziale 1% - 3% wartości skonsolidowanej sprzedaży netto.

Spółka wykonała wiele działań związanych z poprawą jakości zarządzania obecnie jak i na przyszłość, w tym systematycznie doskonali procesy i narzędzia, kontynuuje prace nad wdrożeniem zrównoważonej karty wyników (BSC), oraz systematycznie prowadzi i rozszerza zakres szkoleń.

Biorąc pod uwagę analizę w/w czynników Sphinx poprzez różnorodne menu podstawowe jak również bieżącą pracę nad uatrakcyjnieniem oferty zaspokaja oczekiwania obecnych klientów.

Podstawa oferty produktowej dla klientów jest prezentowana w menu głównym. Menu to zawiera różnorodne pozycje dań, z których każdy klient znajdzie coś dla siebie. Trzon oferty stanowią 2 główne filary

• shoarma i steki.

Natomiast menu uzupełniające zostało zaprojektowane z uwzględnieniem czynników takich jak:

• pora dnia (menu śniadaniowe i lunch menu),
• specyfika lokalizacji (menu deserowe, menu alkoholowe),
• okoliczność wizyty oraz klient (menu dla dzieci oraz menu dla studentów).

Utrzymanie powyższej koncepcji oferty pozwala na optymalne wykorzystanie potencjału konkretnej lokalizacji.

W ramach zarządzania menu w roku 2015 zostało zaproponowanych 8 terminowych menu uzupełniających „NOWOŚCI” do karty głównej. Znaczący udział nowości w sprzedaży ogółem powoduje, iż w kolejnych latach ta forma zostanie utrzymana i udoskonalana. „NOWOŚCI” stanowią szczególnie atrakcyjną ofertę dla stałych klientów, którzy oczekują zmian. Pełnią one również funkcję testu ceny i atrakcyjności dania przed wdrożeniem dania do oferty głównej.

7.1.3.2. MIEJSCE

W otwieranych w 2014 i 2015 roku lokalach Sphinx został wprowadzony nowy format restauracji obejmujący nową koncepcję estetyczną i funkcjonalną zapewniającą komfort przebywania w lokalu dla różnym segmentom klientów. Nowy format stylem i kolorystyką nadal nawiązuje do charakterystycznego dla marki Orientu, ale został uzupełniony o nowe elementy zgodne z aktualnymi trendami w projektowaniu wnętrz. W ramach nowej estetyki w aranżacji wnętrz pojawiły się między innymi: kolorowe orientalne kilimy na ścianach w formie obrazów, ścianki z roślinnością oraz nowy projekt baru.

W nowej koncepcji funkcjonalnej na wyróżnienie zasługuje strefa dla rodzin z dziećmi z kolorowym i bezpiecznym kącikiem zabaw. Nowy format lokalu umożliwia również wydzielenie sali na spotkania biznesowe oraz spotkania okolicznościowe.

Jednocześnie w dalszym ciągu część restauracji wymaga remontu lub odświeżenia, w tym zapewnienia możliwości korzystania przez klientów, restauratorów i centralę z nowoczesnych rozwiązań informatycznych. W odświeżanych i remontowanych lokalach w roku 2015 została wykorzystana aranżacja z nowego formatu.

7.1.3.3. PROCESY I PERSONEL

Restauracje Sphinx posiadają zidentyfikowane i opisane kluczowe procesy. Zostały rozpoczęte także prace nad nowym oprogramowaniem pozwalającym w przyszłości efektywniej zarządzać procesami i kontrolować efekty na każdym kluczowym etapie. Wraz z rozwojem IT Spółka będzie systematycznie audytowała i weryfikowała procesy w celu poprawy efektywności działania.

Z końcem 2014 roku Spółka wdrożyła m.in. projekt lojalnościowy Agenci Q, którego dodatkowym zadaniem jest określenie poziomu jakości świadczonych przez sieć usług oraz ocena poziomu satysfakcji klientów.

W 2014 roku został opracowany program „ścieżki kariery zawodowej” pracowników restauracji w celu podnoszenia jakości i efektywności obsługi. Wdrażanie programu rozpoczęło się w styczniu 2015 roku.

7.1.3.4. POLITYKA CENOWA

Polityka Spółki w zakresie zarządzania ceną opiera się na szczegółowej analizie czynników związanych z parametrami ekonomicznymi produktu oraz mechanizmami marketingowymi, takim jak:

• uwarunkowania lokalizacyjne oraz segment klienta korzystającego z usług danej restauracji,
• koszt wytworzenia produktu (COS),
• analiza konkurencji na rynku lokalnym i krajowym,
• uwarunkowania psychologiczne postrzegania ceny,
• marżowość produktów oraz popularność (popyt) przekładająca się na zyskowność produktu, a więc macierz BCG.

W ramach zarządzania polityką cenową widać systematyczny wzrost marży na sprzedaży, przy jednoczesnym zapewnieniu atrakcyjności i wysokiej jakości oferty produktowej.

Niezależnie od analizy czynników zewnętrznych jak i wewnętrznych Spółka przeprowadza badanie na temat wrażliwości cenowej u klientów (PSM).

Dodatkowym narzędziem do testowania wrażliwości cenowej u klientów są „Nowości”, których nie ma w karcie. Ocena popularności oraz marżowości nowych dań umożliwia podjęcie decyzji w kwestii wprowadzenia dania do oferty głównej.

Analiza w/w czynników pozwala na dostosowanie poziomu oferty cenowej dla danej lokalizacji. W restauracjach funkcjonują menu w kilku wersjach cenowych, co pozwala elastycznie optymalizować cenę w sieci. Powyższe rozwiązanie umożliwia również szybkie reagowanie na zachodzące zmiany.

7.1.3.5. PROMOCJA

W zakresie działań wspierających zarządzanie sprzedażą, oprócz zarządzania produktem i ceną, Spółka podejmuje szeroką gamę działań marketingowych i promocyjnych sieci. Praca nad produktem jest szerokim obszarem i obejmuje - obok uatrakcyjniania oferty serwowanych dań - również wystrój lokalu, klimat czy standard obsługi klienta – a więc wszystko to, co klient po wyjściu z lokalu powinien zapamiętać i co sprawia, że będzie on skłonny powrócić do restauracji. W związku z tym zarówno precyzyjnie opracowana karta menu, komunikacja marketingowa, jasne i atrakcyjne dla klienta działania promocyjne, system szkoleń pracowników jak i system kontroli jakości są istotnymi elementami wpływającymi na wzrost sprzedaży i budowanie wizerunku sieci restauracji, do której klienci chętnie wracają.

Spółka posiada doświadczenie związane z wykorzystaniem różnych środków i kanałów promocji.

7.2. RESTAURACJE CHŁOPSKIE JADŁO

7.2.1. KONCEPCJA ROZWOJU

Chłopskie Jadło to najpopularniejsza i najdłużej działająca w Polsce sieć restauracji serwujących dania kuchni polskiej. Marka Chłopskie Jadło jest obecna na rynku od 20 lat. W obecnej chwili w sieci Chłopskie Jadło działa 10 restauracji. Wysoka rozpoznawalność wspomagana marki, na poziomie 64% wg raportu SMG KRC 2012, świadczy o potencjale marki. Lokale są postrzegane jako miejsce oferujące dobre, tradycyjne dania kuchni polskiej. Jednocześnie są to lokale postrzegane jako miejsca, dla osób dość dobrze sytuowanych, turystów oraz dla rodzin. Mimo, iż są to typowe lokale z segmentu casual dining to klienci postrzegają je bardziej jako restauracje premium.

Wyzwania, jakie stoją wobec marki w następnych latach to przede wszystkim:

• Odróżnienie marki od konkurencyjnych lokali – przydrożnych „chat ludowych”, odejście od skojarzenia z tłustym, ciężkostrawnym, niezdrowym jedzeniem