STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM ..., Schematy z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM ... i więcej Schematy w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! 89 mgr Julia Nowicka-Mieszała doktorantka Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Wydziału Ekonomii, Katedry Zarządzania Organizacjami, członek Koła Naukowego HR-owców” Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, członek Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM METODĄ BUDOWY WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA Streszczenie: Często w analizach finansowych przedsiębiorstw pracownicy traktowani są wyłącznie jako pozycja w kosztach, podczas gdy inwestowanie w kapitał ludzki stanowi istotny element strategii przedsiębiorstwa i jest podstawą jej konkurencyjności. Współcześni ekonomiści zgodnie twierdzą, że to ludzie są najważniejszym zasobem, a jednocześnie kapitałem organizacji. W obliczu trudnej sytuacji ekonomicznej firmy zmuszone są do oparcia swojego rozwoju na zasobach ludzkich, ponieważ są one jednym z kluczowych elementów wpływających na sukces przedsiębiorstwa – to przecież od ludzi zależy jakość produktów i usług. W ślad za tym teoria ekonomiczna mówi, że nakłady na kształcenie i rozwój pracowników to nie konsumpcja, lecz inwestycja. Inwestowanie w kapitał ludzki tworzy podstawy przedsiębiorstwa wykorzystującego doświadczenia i najlepszą praktykę całej organizacji do jej przyszłego rozwoju. Bez właściwego podejścia do problematyki rozwoju pracowników oraz tworzenia przyjaznego klimatu organizacyjnego nie można myśleć o dalszym sukcesie firmy, szczególnie że rozwój techniczny i technologiczny wymusza na pracodawcach i pracownikach stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem niniejszej pracy jest uwypuklenie znaczenia strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim budującego wartość organizacji. Słowa kluczowe: inwestowanie, kapitał ludzki, strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim, wartość przedsiębiorstwa 1. Kapitał ludzki jako źródło wartości przedsiębiorstwa Kapitał ludzki stanowi element składowy zestawu niematerialnych czynników pozwalających przedsiębiorstwu na budowanie przewagi konkurencyjnej i osiąganie ponadprzeciętnych zysków. Kapitał ludzki staje się obecnie pryzmatem, przez który należy oceniać osiągnięcia przedsiębiorstwa. Określany jest również jako jeden z najsilniejszych atutów tworzenia wartości danej jednostki gospodarczej i jej przewagi na wysoce konkurencyjnym rynku. Jego wykorzystanie w gospodarce wiąże się z bezpośrednim zaangażowaniem człowieka, który dany kapitał posiada i może nim swobodnie dysponować. Nie jest jednak możliwe oszacowanie kapitału ludzkiego na podstawie tradycyjnych sprawozdań finansowych, które nie przekazują informacji o potencjale przedsiębiorstwa. Walorami kapitału ludzkiego w kontekście wartości są: zaangażowanie, efektywność pracy, staranność, utożsamienie się ludzi z misją firmy, mobilność i dyspozycyjność, chęć i umiejętność współdziałania w zespołach i pomiędzy nimi, 90 pozytywne nastawienie do hierarchii wartości firmy 180 . Są to przejawy cech niedających się przecenić z punktu widzenia kształtowania wartości firmy. Mają one swój wymiar ekonomiczny i sprawnościowy. Kapitał ludzki stanowi prawdziwą siłę i w coraz większej liczbie przedsiębiorstw odgrywa znaczącą rolę przy wyznaczaniu ich wartości. Oczywiście pod warunkiem, że kapitał, o którym mowa, zostanie odpowiednio wykorzystany. Zarządzanie zasobami ludzkimi wspiera cały łańcuch wartości poprzez procesy kadrowe – doboru, szkolenia, oceny i motywowania pracowników. Tym samym wpływa również na przewagę konkurencyjną dzięki roli, jaką odgrywa w określaniu kwalifikacji, kompetencji, motywacji czy zadowolenia pracowników oraz kosztów ich doboru, rozwoju i wynagradzania. Problem w tym, że koszty zarządzania zasobami ludzkimi nie zawsze są właściwie rozumiane i wymagają nowego spojrzenia 181 . W związku z tym właściwym wydaje się twierdzenie A. Ludwiczyńskiego, że „»nośnikiem« wartości w przedsiębiorstwie jest zarządzanie zasobami ludzkimi. W każdej organizacji można wyróżnić trzy rodzaje wartości, tzw. triadę, tj. wartości dla klienta, wartości dla pracowników oraz wartości dla organizacji (właściciela). Każda z tych kategorii zawiera szereg wartości szczegółowych, zmiennych w czasie, które najczęściej są lub powinny być zhierarchizowane. Zarządzanie zasobami ludzkimi tworzy te wartości, ale jednocześnie jest ich nośnikiem” 182 . Z punktu widzenia konkurencyjności przedsiębiorstwa podkreśla się istotność wartości i unikalności kapitału ludzkiego. Wartościowy kapitał ludzki to taki, którego posiadanie umożliwia organizacji realizację strategii poprawiających organizacyjną wydajność i ekonomiczną efektywność oraz wykorzystanie rynkowych okazji i neutralizowanie potencjalnych zagrożeń. W tym ujęciu wartość kapitału ludzkiego wyraża jego przydatność do osiągania przewagi konkurencyjnej. Im bardziej kapitał ludzki przyczynia się do osiągania przewagi konkurencyjnej, tym jest on dla organizacji wartościowszy. Unikalność, druga z wymienionych cech kapitału ludzkiego, oznacza specyficzne umiejętności przypisywane do konkretnych osób; im rzadziej danego typu umiejętności występują na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy, tym są one bardziej unikatowe. 2. Pozycja pracowników w strategii przedsiębiorstwa Najważniejszy element rozwoju tkwiący wewnątrz każdej organizacji to jej pracownicy, których szczególną cechą jest to, że podlegają ciągłym zmianom, determinowanym przez czynniki biologiczne i społeczne. Stąd też zmiany w zasobach ludzkich traktuje się jako rozległą dziedzinę zarządzania. Relacje pomiędzy strategią organizacji a zarządzaniem kapitałem ludzkim można rozpatrzyć w różnych aspektach. Po pierwsze, można porównać rodzaje 180 A. Sajkiewicz, Kapitał ludzki jako źródło wartości organizacji, [w:] A. Lipka i S. Waszczak (red.), Zarządzanie wartością kapitału ludzkiego organizacji, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007, s. 15. 181 M. Rybak, Zarządzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje, [w:] M. Rybak (red.), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003, s. 39. 182 A. Ludwiczyński, H. Król (red.), Szkice o zarządzaniu zasobami ludzkimi, WSPiZ, Warszawa 2002, s. 104. 93 konkretne talenty, a następnie podejmowaniu zróżnicowanych działań w odniesieniu do różnych grup pracowników. Pojęcie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi pojawia się w kontekście postrzegania zasobów ludzkich, jako potencjalnego źródła zdobywania przewagi konkurencyjnej. Koncepcja strategicznego zarządzania kadrami w szczególności ujmuje: ludzi, jako aktywa i podstawowy kapitał firmy – kapitał ludzki, wpływ otoczenia, a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy, działania wywołujące skutki długofalowe, powiązania ze strategią ogólną przedsiębiorstwa, jego strukturą organizacyjną, powiązania praktyk personalnych z kulturą organizacyjną firmy, jej wartościami, potrzebę działań bardziej proaktywnych – antycypujących przewidywany stan rzeczy niż reaktywnych, będących jedynie prostą reakcją na zmiany w otoczeniu, przypisywanie głównej roli i odpowiedzialności za realizację funkcji personalnej kierownictwu liniowemu, zmianę i rozwój – jako zasadnicze kategorie pojęciowe i zjawiska, orientację „na klienta”, także w stosunkach między pracownikami i zespołami pracowniczymi wewnątrz organizacji (marketing personalny), efektywność praktyk personalnych, wkład w osiąganie celów organizacji 186 . Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest przede wszystkim wskazanie kierunków i sposobów wykorzystania zasobów ludzkich w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji, ale i również jest metodą budowy wartości przedsiębiorstwa. Koncepcja strategicznego zarządzania kadrami znalazła mniej lub bardziej pełny obraz w modelach funkcji personalnej i ich strukturach. Do najbardziej znanych modeli należą: model Michigan, model harwardzki oraz model Schulera, wywodzące się z USA. Model Michigan ukazuje proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi z uwzględnieniem otoczenia, misji, struktury organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym wyróżniono cztery główne obszary zadaniowe funkcji personalnej, a mianowicie: dobór pracowników, ocenę efektów pracy, nagradzanie i rozwój kadr. Według tego modelu zarówno przepływ danych ze środowiska do organizacji, jak też interakcja misji i strategii ze strukturą organizacyjną i zarządzaniem kadrami jest jednokierunkowy. Poszczególne elementy zarządzania kadrami są ze sobą powiązane, przez co tworzą cykl zasobów ludzkich (rys. 1). Znaczącą rolą kierownictwa jest dbałość o takie powiązanie struktury formalnej i systemu zasobów ludzkich, aby osiągnąć cele strategiczne firmy. 186 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 37-38. 94 Rysunek 1. Model Michigan zarządzania zasobami ludzkimi Źródło: N.M. Tichy, Ch.J. Fombrun, M.A. Devanna, Strategic Human Resource Management, „Sloan Management Review” 1982, nr 2, [w:] T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 48 Model harwardzki przyjmuje założenie, że presja różnych czynników na firmę wymaga odmiennego spojrzenia na zasoby ludzkie, bardziej strategicznej perspektywy, zaangażowania się w proces zarządzania kadrami kierowników liniowych. Model harwardzki również uwzględnia cztery zmienne. Są nimi: partycypacja pracowników, ruchliwość (przepływ) pracowników – do organizacji, w organizacji i od organizacji, systemy wynagrodzeń, systemy pracy. Powyższe zmienne są rozpatrywane w kontekście czynników sytuacyjnych, takich jak: prawo, rynek pracy, filozofia zarządzania, strategia firmy. Dużą rolę w wywieraniu wpływu na kształt funkcji personalnej przypisuje się w tym modelu interesariuszom (stakeholders), takim jak: akcjonariusze, kierownictwo, pracownicy, związki zawodowe, samorząd czy rząd. Efektem zarządzania zasobami ludzkimi są skutki bezpośrednie (zaangażowanie, produktywność, zgodność celów organizacji i pracowników) i długofalowe (efektywność organizacji, dobrobyt jednostki i dobrobyt społeczeństwa). Omówiony model przedstawia rys. 2. Rysunek 2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w ujęciu harwardzkim Źródło: M. Beer, B. Spector, P.Q. Lawrence, R.E. Walton, Managing Human Assets, The Free Press, New York 1984, s. 16 [w:] T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 49 Efekty pracy Nagradzanie Ocenianie Rozwój Dobór Uczestnicy organizacji Czynniki sytuacyjne Skutki długofalowe Skutki bezpośrednie Obszary (elementy) zarządzania kadrami 95 Typowo strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi zostało przedstawione w modelu Schulera (rys. 3). Według autora omawianego modelu nadrzędne znaczenie dla działań w zakresie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi ma strategia organizacji. W jej ramach wyznacza się misje oraz główne cele organizacji. W procesie formułowania misji i celów brane są pod uwagę czynniki wewnętrzne i zewnętrze. Do uznania zasobów ludzkich organizacji za zasoby o charakterze strategicznym z pewnością przyczyniła się teoria kapitału ludzkiego. Pojęcie „kapitał ludzki” jest coraz częściej wykorzystywane w opisie różnych podejść i modeli zarządzania zasobami ludzkimi, w tym także na szczeblu strategicznym. Na podstawie dwóch wyróżnionych wcześniej cech kapitału ludzkiego (wartości i unikalności) w ramach strategicznej polityki personalnej, czyli zbioru celów, zasad i narzędzi wykorzystywanych do kształtowania potencjału kadrowego i motywacji pracowników, wskazano cztery modele polityki personalnej tworzenia kapitału ludzkiego organizacji: - model rozwoju kapitału ludzkiego, - model pozyskiwania kapitału ludzkiego, - model kontraktowania kapitału ludzkiego, - model kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego. Model rozwoju kapitału ludzkiego stanowi jeden z najczęściej zalecanych modeli do kształtowania strategicznej polityki personalnej przedsiębiorstwa. Jego zaleta przejawia się między innymi w budowaniu kultury organizacyjnej za pomocą integracji pracowników oraz traktowaniu kapitału ludzkiego jako aktywów organizacji, czego następstwem są podejmowane decyzje inwestycyjne ukierunkowane na rozwój tego kapitału. Z kolei model pozyskiwania kapitału ludzkiego jest nastawiony na zdobywanie wykwalifikowanych pracowników z rynku pracy, stosownie do realizowanej strategii firmy. Jego zaletą są niewątpliwie niższe koszty ponoszone w związku z wewnętrznym rozwojem, jednakże organizacja tym samym podejmuje ryzyko związane z możliwością wystąpienia na rynku pracy niedostatku pracowników o rzadko spotykanych kwalifikacjach. U podstaw modelu kontraktowania kapitału ludzkiego leży założenie, że cele przedsiębiorstwa nie muszą być osiągane tylko przez własnych pracowników, ale również poprzez pracowników u kontrahentów. Wówczas organizacja zatrzymuje w swoich strukturach tylko kompetencje strategiczne (projektowanie, badania i rozwój, marketing itp.), przy czym pozostałe kompetencje wyprowadzane są na zewnątrz organizacji. Kolejny model to model kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego. Organizacje stosujące ten model kładą szczególny nacisk na pozyskiwanie kapitału ludzkiego poprzez alianse strategiczne. Istota takich aliansów polega na „łączeniu sił” dwóch lub więcej organizacji do zrealizowania danego zadania lub projektu. Podstawową korzyścią tego typu podejścia jest wykonanie zadania w o wiele krótszym czasie i po niższych kosztach 187 . Oprócz omówionych w wąskim zarysie modeli wykorzystujących dorobek teorii kapitału ludzkiego warto również wymienić 187 B. Wawrzyniak, Projektowanie strategicznej polityki w przedsiębiorstwie, [w:] A. Ludwiczyński, K. Stobińska (red.), Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001, s. 61.