Docsity
Docsity

Przygotuj się do egzaminów
Przygotuj się do egzaminów

Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity


Otrzymaj punkty, aby pobrać
Otrzymaj punkty, aby pobrać

Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium


Informacje i wskazówki
Informacje i wskazówki

strategie firm globalnych w kontekście macierzy ansoffa, Prezentacje z Zarządzanie strategiczne

macierzy Ansoffa w procesie tworzenia strategii firmy. Na początku autor wskazuje na ... Na przykład producent samochodów dla ułatwienia.

Typologia: Prezentacje

2022/2023

Załadowany 24.02.2023

Konrad_88
Konrad_88 🇵🇱

4.6

(101)

304 dokumenty

1 / 10

Toggle sidebar

Ta strona nie jest widoczna w podglądzie

Nie przegap ważnych części!

bg1
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZESZYTY NAUKOWE 2011 (170)
Marek Prymon
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
STRATEGIE FIRM GLOBALNYCH
W KONTEKŚCIE MACIERZY ANSOFFA
O STRATEGIACH WZROSTU REALNIE
Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie oceny przydatności głośnej koncepcji
macierzy Ansoffa w procesie tworzenia strategii firmy. Na początku autor wskazuje na
ograniczony zakres rozłączności czterech strategii: penetracji rynku, rozwoju rynku,
rozwoju produktu oraz dywersyfikacji. Wskazane są tu też najważniejsze dotychczasowe
próby modyfikacji macierzy.
W następnej części zostaje poddany ocenie zakres adekwatności współrzędnych, na
których zostaje oparta macierz: produktu i rynku. Dalej autor w świetle doświadczeń
firm globalnych przedstawia zakres oparcia strategii na elementach macierzy Ansoffa.
Ostatecznie w artykule zostaje przedstawiona próba modyfikacji zastosowań analizowa-
nej macierzy.
Słowa kluczowe: strategia, dywersyfikacja, penetracja rynku, rozwój produktu, rozwój
rynku, synergia finansowa.
Wprowadzenie
Jednym z głównych problemów pojawiających się w toku tworzenia strategii jest
to, że zakres alternatyw strategicznych jest teoretycznie nieograniczony i skrajnie
złożony [Lancaster i Massingham 1993, s. 77].W ramach prób redukowania
rozmaitości wyborów do zakresu operacyjnego rozwinięto pewną liczbę ram
koncepcyjnych. Pozwalają one na wyodrębnianie i wybieranie właściwych opcji
strategicznych.
Do najpopularniejszych propozycji w tym zakresie należy tzw. macierz
Ansoffa [1957, s. 113124]. Mimo że od wprowadzenia propozycji upłynęło
kilkadziesiąt lat, wciąż jest popularna. Równocześnie jednak doświadczenia na
pf3
pf4
pf5
pf8
pf9
pfa

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz strategie firm globalnych w kontekście macierzy ansoffa i więcej Prezentacje w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity!

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZESZYTY NAUKOWE 2011 (170)

Marek Prymon

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

STRATEGIE FIRM GLOBALNYCH

W KONTEKŚCIE MACIERZY ANSOFFA −

O STRATEGIACH WZROSTU REALNIE

Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie oceny przydatności głośnej koncepcji macierzy Ansoffa w procesie tworzenia strategii firmy. Na początku autor wskazuje na ograniczony zakres rozłączności czterech strategii: penetracji rynku, rozwoju rynku, rozwoju produktu oraz dywersyfikacji. Wskazane są tu też najważniejsze dotychczasowe próby modyfikacji macierzy. W następnej części zostaje poddany ocenie zakres adekwatności współrzędnych, na których zostaje oparta macierz: produktu i rynku. Dalej autor w świetle doświadczeń firm globalnych przedstawia zakres oparcia strategii na elementach macierzy Ansoffa. Ostatecznie w artykule zostaje przedstawiona próba modyfikacji zastosowań analizowa- nej macierzy.

Słowa kluczowe: strategia, dywersyfikacja, penetracja rynku, rozwój produktu, rozwój rynku, synergia finansowa.

Wprowadzenie

Jednym z głównych problemów pojawiających się w toku tworzenia strategii jest to, że zakres alternatyw strategicznych jest teoretycznie nieograniczony i skrajnie złożony [Lancaster i Massingham 1993, s. 77].W ramach prób redukowania rozmaitości wyborów do zakresu operacyjnego rozwinięto pewną liczbę ram koncepcyjnych. Pozwalają one na wyodrębnianie i wybieranie właściwych opcji strategicznych. Do najpopularniejszych propozycji w tym zakresie należy tzw. macierz Ansoffa [1957, s. 113−124]. Mimo że od wprowadzenia propozycji upłynęło kilkadziesiąt lat, wciąż jest popularna. Równocześnie jednak doświadczenia na

Strategie firm globalnych w kontekście macierzy Ansoffa (^229)

rynkach światowych sugerują celowość weryfikacji idei Ansoffa w kontekście adekwatności do rzeczywistych sytuacji decyzyjnych firm.

1. Strategie „wyjściowe”

U podstaw macierzy Ansoffa leży idea przyjęcia wymiarów: produkty i rynki dla ułatwienia formułowania i selekcji strategii, szczególnie dla firm o ambicjach wzrostu. Przyjęte w macierzy osie produktu i rynków − podzielone na dwie sub- kategorie: „nowe” i „stare” − obiektywnie wyrażają podstawowe zmienne decy- zyjne. Strategie rynkowe rzeczywiście – albo wprost, albo pośrednio – zwykle zakładają pewien wybór w ramach tych zmiennych (w ramach tzw. strategii zamierzanych). Równocześnie zawarte w macierzy cztery dostępne strategie: penetracji, rozwoju produktu, rozwoju rynku i dywersyfikacji oznaczają klarowne, wyraźne opcje. Jakie wątpliwości mogą budzić proponowane przez Ansoffa „okna strate- giczne”? Można powiedzieć, że najwyraźniej niespójna okazała się kategoria dywersy- fikacji. Konieczne się stało „szybkie” wprowadzenie korekty w postaci kategorii dywersyfikacji złagodzonej – dywersyfikacji koncentrycznej, inaczej tzw. dy- wersyfikacji związanej. Jak się okazuje, dywersyfikację czystą jako strategię spotkamy rzadko. Jeśli firmy rzeczywiście oferują nowe produkty na nowych dla siebie rynkach, często nie jest to efektem zamierzonej strategii, ale efektem inercji − to znaczy do ostatecznej dywersyfikacji dochodzi poprzez wcześniejszą dy- wersyfikację związaną. Na przykład producent samochodów dla ułatwienia zakupów swoim odbiorcom wprowadza usługi finansowe, a później usługi te są oferowane innym odbiorcom. Do przykładów zastosowania dywersyfikacji zalicza się między innymi strategie: General Electric, Minnesota, Miting & Manufactu- ring (3M), Unilever, Dow Chemical Co. czy Hitachi. Oprócz tych dwóch typów dywersyfikacji (związanej i niezwiązanej) można było wyróżnić wiele innych, jednak klasyfikowanych ze względu na inne kryteria niż produkty i rynki. Chodzi między innymi o dywersyfikacje: inwestycyjną, schodzenia z branży, podtrzymującą i zabezpieczającą przeżycie 1 czy dywersy- fikację jako formę integracji pionowej (tzw. dywersyfikację wstecz i dywersyfi- kację w przód). Wątpliwości mogła budzić nadal, naturalna w przypadku używania czteropo- lowych macierzy, nadmierna redukcja wyborów: albo rynki stare, albo rynki nowe. Modyfikację macierzy Ansoffa w tym zakresie zaproponowali J. Thompson i F. Martin [2005, s. 413]. Wprowadzili oni trójstopniową skalę dla produktu: dotychczasowe produkty, ulepszone produkty lub nowe, ale związane z dotych-

(^1) Dokładniej opisano te strategie m.in. w pracy J. Rokity i K. Jędralskiej [2000, s. 125].

Strategie firm globalnych w kontekście macierzy Ansoffa (^231)

cd. tab.

Nazwa firmy Oryginalna grupa towarowa(branża) Obecne grupy towarowe (branże)

International Paper celuloza i papier

papier, opakowania i kontenery, wyro- by drewniane, chemia (związana z przemysłem drzewnym) Johnson&Johnson produkty medyczne (bandaże) artykukosmetyczneły medyczne, farmaceutyczne,

Kellog płatki zbożowe pcukierkiłatki zbożowe, odżywki, ciastka,

Merck

import i sprzedaż kosmetyków i artykułów chemicznych z Nie- miec

branża farmaceutyczna

Pfizer branża farmaceutyczna branża farmaceutyczna Price Waterhouse- Coopers Interna- tional

usługi księgowe us(w tym podatkowe)ługi księgowe, audytowe, doradcze

Procter&Gamble mydło kosmetyki, chemia gospodarcza,ność, pokarm dla psów i kotów^ żyw-

Wrigley guma do żucia guma do żucia, słodycze

Union Pacific budowa i eksploatacja linii kole-jowych transport kolejowy, logistyka, informa-tyka i telekomunikacja

Warnaco Group bielizna damska bielizna, odziestroje kąpieloweż, odzież^ sportowa,

Chiquita Brands import i dystrybucja bananów uprawa i sprzedaż owoców i warzyw

Zanim spróbujemy określić rodzaj strategii dotyczący firm ujętych w tabeli, zwróćmy uwagę na zakres spójności pozostałych strategii w analizowanej macierzy.

Penetracja rynku

Penetracja może być dokonana poprzez samo zwiększenie sprzedaży, co jest możliwe w pierwszych fazach cyklu życia, albo poprzez zwiększenie udziału w rynku, co dotyczy następnych faz cyklu życia. Jeśli popatrzymy na penetrację od strony instrumentalnej, to pierwszego przypadku można by jednak nie traktować jako strategii w ogóle, lecz jako opcję doing nothing , czyli strategię nie robienia niczego. Drugi przypadek wymaga odejścia od idei penetracji, jeśli ma się w jej ramach sprzedawać tym samym odbiorcom rzeczywiście te same produkty. Typowe środki to promocje cenowe oraz intensyfikacja dystrybucji. Może to być także defensywne działanie dotyczące związania się z dotychczasowymi

232 Marek Prymon

klientami, co T.J. Peters i R.H. Waterman w 1982 roku nazwali sticking to the knitting. Jak to sugestywnie określili, osiąga się to poprzez lepsze wykonywanie tego, co się dotychczas robiło dobrze, czy też poprzez inwestowanie w marki. Innym oczywistym działaniem jest tu zachęcanie dotychczasowych klientów do częstszego używania produktu. Trzeba zauważyć, że każdy z takich przypadków oznacza zwykle modyfika- cję produktu lub rynku. Zachęcanie do intensyfikacji użycia musi prowadzić, jeśli jest skuteczne, do przekształcenia dotychczasowego segmentu (wyodręb- nianego według kryterium stopnia użycia) w kierunku segmentu intensywnych użytkowników ( heavy users ). Użycie ceny oznacza zmianę pozycji produktu, a w konsekwencji kontekstu psychologicznego produktu; podobny efekt wywo- łuje inwestowanie w markę.

Rozwój rynku

Strategia taka, podobnie jak strategia rozwoju rynku, jest niekiedy zaliczana do stra- tegii specjalizacji i do strategii ograniczonego ryzyka. Do prostych subkategorii rozwoju rynku należą tu ekspansja zagraniczna oraz ekspansja na nowe segmenty. Jeśli strategię rozwoju rynku traktujemy jako ideę wprowadzania dotychcza- sowego produktu na nowe rynki, to wspomniane subkategorie w praktyce po- winny implikować modyfikację produktu. Na przykład przeznaczając produkt na eksport, trudno jest niczego w nim nie zmieniać (choćby oznaczenie produktu, etykietowanie itp.). Zmiany marki są też de facto zmianą produktu. Zmiany w dystrybucji i działaniach komunikacyjnych powodują również zmiany co do pozycji produktu.

Strategia rozwoju produktu

Strategia taka jest często związana z próbą utrzymania lub rozwoju cyklu życia produktu. Jeśli oryginalne ujęcie strategii miałoby oznaczać wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowe rynki, to w praktyce trzeba by łagodzić interpretację nowego produktu. Wyróżni się wtedy odrębnie: wzbogacenie pro- duktu, rozszerzenie dotychczasowego asortymentu i wreszcie wprowadzanie zupełnie nowych produktów (rys. 1). Równocześnie trzeba zwrócić uwagę, że spektakularne przypadki strategii rozwoju produktu – kiedy firmy kierują na dotychczasowe rynki kolejne produkty – to przypadki tzw. rozszerzania marki; oznaczają one naprawdę minimalny zakres modyfikacji w produkcie. Chodzi tu między innymi o spektakularne wchodzenie markowych firm kosmetycznych na rynek odzieży i galanterii albo wchodzenie firm markowej odzieży czy obuwia na rynek kosmetyczny.

234 Marek Prymon

Rysunek 2. Ewolucja strategii IBM Źródło: Alterowitz i Zonderman 1988

4. W stronę tzw. dywersyfikacji wewnętrznej

Uwzględniając realne strategie firm, można nie tylko dostrzec potrzebę modyfi- kowania oryginalnych czterech strategii poprzez wprowadzanie odpowiednich ich subkategorii (jak na rys. 1), ale wprowadzić inne. Trzeba tu wrócić do przy- kładu w tabeli. Jak można interpretować strategiczne zmiany w domenach kon- cernów tu ujętych – jako zmiany domen, ale w obrębie branż czy grup towaro- wych? De facto mamy tu do czynienia z procesami zagęszczania oferty i zagęszcza- nia rynków. Proces taki polega nie na ekspansji na zewnątrz, ale na różnicowa- niu rynków, produktów i równocześnie różnicowaniu jednego i drugiego ele- mentu, co nazwałbym „dywersyfikacją wewnętrzną”. Stanowiłaby ona najbardziej typową strategię wzrostu. Na marginesie trzeba zauważyć, że termin taki jest używany między innymi w pracy pod red. J. Rokity i K. Jedralskiej, w której oznacza on jednak nieco inną strategię − różnicowanie działalności firmy na podstawie własnych mocnych stron, którymi mogą być zasoby ludzkie (umiejęt- ności, doświadczenie), zasoby materialne (zaplecze B+R) oraz zasoby finansowe (wysoki poziom wydatków na badania) [Rokita i Jędralska 2000, s. 328].

SYSTEMY MONITOROWANIA PACJENTÓW APARATURA DO BADANIA KRWI NARZĘDZIE ELEKTROKARDIOGRAFICZNE

Rozwój rynku

PRZYRZĄDY NAUKOWE KOMPUTERY OSOBISTE ROBOTY

MEBLE BIUROWE

KOMPUTERY KOPIARKI

SATELITARNE SYSTEMY BIZNESOWE

Rozwój produktu

Strategie firm globalnych w kontekście macierzy Ansoffa (^235)

5. Narzędzia a współrzędne macierzy

Potrzebę zmodyfikowania macierzy Ansoffa sugeruje ocena macierzy od strony narzędziowej. Prosta obserwacja narzędzi stosowanych w procesach realizacji kolejnych strategii sugeruje, że tym, co jest rzeczywiście konfrontowane, nie są produkt i rynki, ale marketing mix i segmenty w obrębie tych wymiarów. Stąd można proponować przebudowę macierzy Ansoffa poprzez wprowadzenie no- wych osi: marketingu mix i segmentów rynku.

nowe segmenty rozwój rynku^ dywersyfikacja

dotychczasowe segmenty penetracja^ rozwój produktu

dotychczasowy nowy marketing mix − wartość dla klientów Rysunek 3. Zmodyfikowana macierz strategii wzrostu

Uwzględniając to, że marketing mix w istocie tworzy ostateczną wartość dla konsumentów, w macierzy tej można konfrontować ostatecznie nie marketing mix i segmenty, ale wartości dla konsumentów i segmenty rynku. Oznaczałoby to dodatkowe wzmocnienie czynnika w wyborach strategicznych.

6. Zasoby (kluczowe kompetencje), ryzyko i strategie wzrostu

Zasadniczymi kryteriami wyróżniania czterech strategii wzrostu są relacje stra- tegii do produktu i rynku. W praktyce strategie te są określone równocześnie jako ich relacja do zasobów firmy. Dokonywanie wyborów w obrębie produk- tów i rynków pośrednio oznacza dokonywanie wyborów w zakresie stopnia korzystania z dotychczasowych zasobów (a w ich ramach z kompetencji klu- czowych). Stąd zasoby oznaczają „trzeci wymiar” strategii wzrostu. Penetracja oznacza zatem wybór możliwie pełnego korzystania z dotychcza- sowych kompetencji kluczowych. Dywersyfikacja natomiast oznacza możliwie znaczne oderwanie od dotychczasowych kompetencji, a w pewnym stopniu za- sobów (w tzw. dywersyfikacji konglomeratowej jedynym rodzajem synergii może pozostać tzw. synergia finansowa) [DeWitt i Meyer 2007, s. 211]. To tłu- maczy sporadyczne występowanie dywersyfikacji w praktyce. Można zakładać, że przykłady dywersyfikacji konglomeratowej opartej tylko na przepływach

Strategie firm globalnych w kontekście macierzy Ansoffa (^237)

Bibliografia

Aaker D.A.,1988, Strategic Market Management , John Wiley & Sons, New York. Alterowitz R., Zonderman F., 1988, New Corporate Ventures , John Wiley&Sons, New York. Ansoff H.I., 1957, Strategies for diversification , Harvard Business Review, September – October. Ansoff H.I., 1965, Corporate Strategy , An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion , McGraw Hill, New York. DeWiit B., Meyer R., 2007, Synteza strategii , PWE, Warszawa. Krupski R. (red.), 2005, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa. Lancaster G.L., Massingham L.,1993, Essentials of Marketing , McGraw Hill, Maidenhead. Peters T.J., Waterman R.H., 1982, In Search for Excellence:Lessons from America’s Best Run Companies , Harpers & Row, New York. Prymon M., 2010, Marketingowe strategie wartości , Wydawnictwo Uniwersytetu Eko- nomicznego we Wrocławiu, Wrocław. Prymon M., 2010, Produkt i jego atrybuty w strategiach globalnych korporacji , w: Soj- kin B., Kall J. (red.), Zarządzanie produktem. Kreowanie produktu , Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań. Rokita J., Jędralska K. (red.), 2000, Zarządzanie strategiczne , WSH, Katowice. Thompson J., Martin F., 2005, Strategic Management. Awareness and Change , Thompson, London. Thompson A.A., Strickland A.J., 1993, Strategic Management. Concepts&Cases , Irwin, Boston. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., 2004, Zarządzanie strategiczne przed- siębiorstwem , PWE, Warszawa.

GLOBAL COMPANIES’ STRATEGIES IN THE CONTEXT OF ANSOFF’S MATRIX; ON GROWTH STRATEGIES IN REAL TERMS

Summary: The aim of the paper is to evaluate the practical use of the famous Ansoff’s matrix in the strategy formulation process. First, the author points to the limited sepa- rateness of four basic strategies; market penetration, product development, market development, and diversification. Then, some recent proposals to modify the matrix are discussed. Next, the author evaluates the practical appropriateness of the two axes of the matrix − product and market. Then, the level of implementation of Ansoff’s matrix is evaluated in the light of practical application by global companies. Finally, the author proposes his own modification of the matrix.