Docsity
Docsity

Przygotuj się do egzaminów
Przygotuj się do egzaminów

Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity


Otrzymaj punkty, aby pobrać
Otrzymaj punkty, aby pobrać

Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium


Informacje i wskazówki
Informacje i wskazówki

Struktura orgaznizacyjna: rodzaje struktur organizacyjnych , struktura funkcjonalna i inne, Skrypty z Analiza i zarządzanie w biznesie

Obszerne opracowanie z zakresu tematu

Typologia: Skrypty

2019/2020

Załadowany 21.09.2020

niebieski
niebieski 🇵🇱

4.8

(24)

226 dokumenty

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz Struktura orgaznizacyjna: rodzaje struktur organizacyjnych , struktura funkcjonalna i inne i więcej Skrypty w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity! Rozdział 4. STRUKTURA ORGANIZACYJNA Po przeczytaniu treści rozdziału i zalecanej literatury student powinien umieć: 1. Zdefiniować pojecie struktury organizacyjnej i objaśnić jej składniki; 2. Objaśnić podstawowe cechy (wymiary, składniki konstrukcyjne) struktury organizacyjnej; 3. Scharakteryzować rozwiązania praktyczne typów struktur organizacyjnych wyróżnionych ze względu na określone kryteria; 4. Objaśnić podstawowe czynniki determinujące strukturę organizacyjną; 5. Objaśnić podstawowe sposoby formalizacji struktur organizacyjnych; 6. Objaśnić podstawowe podejścia do projektowana struktur organizacyjnych; Rozdział IV Struktura organizacyjna 1. Struktura organizacyjna - pojęcia podstawowe W ujęciu systemowym wyróżnia się struktury rzeczywiste: UC (Uni- verce and Discource and Couplings) i ST (State Transition). Struktura UC jest cechą systemu definiowanego jako1: • system S jest danym zbiorem elementów i ich zachowań stałych, zbiorem sprzężeń między elementami oraz między elementami i otoczeniem. Struktura ST jest cechą systemu defniowanego jako: • system S jest zbiorem stanów i zbiorem przejść między stanami. Pierwsze ujęcie, abstrahujące od czasu, eksponujące przestrzeń or- ganizacji (systemu) ma charakter statyczny, drugie - opisywane w ka- tegoriach czasu, ma charakter dynamiczny. W naukach o organizacji i zarządzaniu wykorzystuje się oba ujęcia. Pierwsze najczęściej stosuje się do identyfikacji, analizy i projektowania tzw. struktury organizacyj- nej, drugie - do ujęć procesowych. W tradycyjnych ujęciach więc struktura organizacyjna to zbiór różnych elementów organizacyjnych, czyli: pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jed- nostek organizacyjnych oraz powiązań między nimi. Niektórzy autorzy podkreślają również teleologiczny (celowościowy) charakter zespole- nia tych elementów. Komórka organizacyjna to zespół ludzki składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący cel działania, zharmonizowany z celem danej organizacji. Komórka organizacyjna jest najmniejszą jednostką organizacyjną. Zwykle jednostka organiza- cyjna jest zbiorem komórek organizacyjnych, kierowanym przez jed- nego zwierzchnika. Powiązania - występujące w definicji struktury organizacyjnej nazy- wane są więziami organizacyjnymi. Są to relacje współzależności, 1 R. K r u p s k i , Projektowanie układów regulacji w złożonych systemach produkcyj- nych, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej", nr 217, Wrocław 1982, s. 109 i 113. 68 Wymiar specjalizacji wynika z podziału pracy zarówno w układzie rodzajowym (rzeczowym) przebiegającym w poziomie, jak i w ukła- dzie hierarchicznym (pionowym). Wymiar standaryzacji określa stopień typowości działań i zacho- wań, wynikający z przyjętych w organizacji wzorców. Wymiar formalizacji określa zakres i sposób funkcjonowania orga- nizacji ujęty w dokumentacji organizacyjnej. 2. Rodzaje struktur organizacyjnych Struktury organizacyjne można klasy€kować z różnych punktów widzenia. Wydaje się jednak, że za podstawę można przyjąć takie kate- gorie, jak:  rozpiętość i liczba szczebli kierowania,  dominujące więzi organizacyjne,  dominujące kryteria wyodrębniania podstawowych jednostek or- ganizacyjnych5. Z punktu widzenia stopnia spiętrzenia i rozpiętości kierowania wy- różnia się tzw. struktury płaskie i struktury wysmukłe. W strukturach płaskich (rys. 3.1) istnieje niewielkie spiętrzenie kierowania, niewielka ilość szczebli przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania. W struk- turach wysmukłych odwrotnie – istnieje duże spiętrzenie kierowania, duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania (rys. 3.2). Tabele 3.1 i 3.2 prezentują zalety i wady struktur płaskich i wysmukłych. Ze względu na przewagę poszczególnych więzi organizacyjnych i ich znaczenie w zapewnieniu spoistości organizacyjnej wyróżnia się struktury liniowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne. Przewaga da- nej więzi organizacyjnej oznacza, że stanowi ona podstawowy szkielet struktury. W strukturach liniowych dominują więzi służbowe, wszystkie pozo- stałe są do nich dostosowane. W strukturze tej mogą występować do- radcy funkcjonalni (tzw. sztaby) na różnych szczeblach zarządzania, jednak swoje role doradcze odgrywają zawsze wobec właściwym im 5 Struktury organizacyjne przedsiębiorstw i ich ugrupowań, red. R. Krupski i M. Przybyła, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 51 i n. 69 Tabela 3.1. Zalety i wady struktur płaskich Zalety Wady 1. Krótsze drogi i czas przepływu in- formacji w kierunku pionowym 2. Mniejsze zniekształcenie przeka- zywanych informacji 3. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych 4. Lepsze warunki dla wyzwalania inicjatywy oddolnej 5. Pełniejsze wykorzystanie możli- wości kierowników 6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej 7. Łatwiejsza koordynacja pionowa 8. Lepsze warunki dla decentralizo- wania decyzji 9. Sprzyja bardziej globalnemu po- strzeganiu działalności gospodar- czej 1. Trudności w koordynacji pozio- mej (nawet w ramach jednej ko- mórki organizacyjnej) 2. Brak większych rezerw kadry kie- rowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniej- sza elastyczność w ustalaniu nie- typowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji 3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych 4. Mniejsze możliwości wykorzysta- nia awansów pionowych jako ele- mentu motywacji Rys. 3.1. Struktura płaska P P P P K P P P P P P P P K K 2 szczeble kierowania I II P P P P K K 70 Rys. 3.2. Struktura smukła Tabela 3.2. Zalety i wady struktur smukłych Zalety Wady 1. Łatwiejsza koordynacja współ- działania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organi- zacyjnej 2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa ela- styczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji 3. Większe możliwości wykorzysta- nia awansów pionowych jako ele- mentu motywacji 4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach za- rządzania 1. Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym 2. Większe zniekształcenia przeka- zywanych informacji w kierunku pionowym 3. Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niż- szych szczeblach i wymagających akceptacji na wyższych 4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kreowa- nia ich samodzielności 5. Niepełne wykorzystanie kierowni- ków (rozpiętość rzeczywista kie- rowania mniejsza od potencjal- nej) 6. Wyższe koszty kierowania 7. Trudności koordynacji współdzia- łania licznych jednostek organiza- cyjnych 8. Sprzyja nadmiernej centralizacji P P P P K K K P P P P K K K K P P P P K K K P P P P K K K K K 4 szczeble kierowania I II III IV 73 Rys. 3.4. Struktura funkcjonalna typu wspomagania Tabela 3.4. Zalety i wady struktur funkcjonalnych Zalety Wady 1. Wysokie kompetencje kierowni- ków funkcjonalnych jakości i in- nowacyjności w rozwiązywaniu problemów 2. Większa elastyczność działania i szybkość adaptacji 3. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i uspołecznieniu pro- cesów zarządzania 1. Naruszenie zasady jednoosobo- wego kierownictwa prowadzi do rozmycia odpowiedzialności 2. Istnieje niebezpieczeństwo nie- jednolitości kierowania 3. Wielość podmiotów zaangażowa- nych w procesy decyzyjne jest przyczyną opóźnień i konfliktów Rys. 3.5. Struktura funkcjonalna typu hierarchicznego kierownicy funkcjonalni wykonawcy więzi funkcjonalno-liniowe 74 Tabela 3.5. Wady i zalety struktur sztabowych Zalety Wady 1. Korzyści wynikające z jednooso- bowego kierownictwa i jednolito- ści kierowania 2. Możliwość występowania równo- cześnie efektów uniwersalizacji i specjalizacji kierowniczej 1. Konflikty pomiędzy stanowiska- mi liniowymi i sztabowymi Rys. 3.6. Struktura sztabowa Kierownik naczelny Kierownicy pośredni Doradcy funkcjonalni Wykonawcy Więzi funkcjonalne Więzi służbowe 75 Klasa rodzajów struktur, wyodrębnianych ze względu na dominują- ce kryteria wyodrębniania podstawowych układów organizacyjnych, jest bardzo bogata. Jednakże większość spotykanych w praktyce kryte- riów strukturyzacji wewnętrznej, dotyczącej zwykle najwyższych szcze- bli zarządzania, można sprowadzić do trzech. Są to kryteria: 1. funkcjonalne (podstawowe układy organizacyjne wyodrębnia się na podstawie podobieństwa czynności i zadań przez nie realizo- wanych, zarówno w sferze realnej, jak i regulacyjnej), 2. obiektowe (podstawą strukturyzacji jest podobieństwo specy€cz- nego przedmiotu działalności, identy€kowanego nazwą wyrobu (usługi), technologią lub branżą), 3. przestrzenne/regionalne (wyodrębnienie podstawowych jedno- stek ze względu na usytuowanie przestrzenne lub specy€czny region, na który zorientowana jest działalność). Jeżeli w kształtowaniu struktury organizacyjnej dominuje wyraźnie jedno z wymienionych kryteriów mamy do czynienia z tzw. jedno- wymiarową strukturą organizacyjną (funkcjonalną, obiektową, prze- strzenną). Jeżeli natomiast określona struktura powstała z uwzględ- nieniem więcej niż jednego kryterium, mówimy o strukturach wielowymiarowych. Na rys. 3.7, 3.8 i 3.9 przedstawiono istotę jednowymiarowych struk- tur funkcjonalnych, obiektowych i regionalnych. W tab. 3.6 przed- stawiono jeszcze raz werbalnie ich istotę oraz warunki stosowania i właściwości. Rys. 3.7. Fragment struktury obiektowej (branżowej) Dyrekcja przedsiębiorstwa Badania i rozwój Finanse Inwestycje Wyrób BWyrób A Wyrób C ProdukcjaZaopatrzenie Zbyt Centralne jednostki sterujące wg kryterium funkcjonalnego Jednostki organizacyjne wg kryterium obiektowego (wyrób) 78 Rys. 3.8. Struktura funkcjonalna firmy Wella AG Rys. 3.9. Fragment struktury regionalnej Dyrektor finansów Dyrektor produkcji Dyrektor administracyjny Dyrektor sprzedaży Dyrektor marketingu Eksport Produkcja (kraj) Kadry Sprzedaż (art. fryzjerskie) Badanie rynku Księgowość i finanse Produkcja (zagranica) Budynki Usługi Promocja Prawo Zaopatrzenie Administracja Pozostała sprzedaż Strategia Podatki i ubezpieczenia Kontrola jakości Technika sprzedaży Rewizja Planowanie Informatyka Wysyłka Kancelaria B + R Dyrektor naczelny Zarząd Kierownictwo koncernu Wyrób BWyrób A Wyrób C Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Administracja B + R Finanse Kadry EDV Region YRegion X Region Z Centralne jednostki regulacyjne Jednostki regionalne Jednostki asortymentowe Jednostki funkcyjne 79 Ze stosowaniem struktur obiektowych i regionalnych wiąże się pro- ces dywizjonalizacji struktur organizacyjnych, czyli wyodrębniania w ramach dużych przedsiębiorstw, względnie samodzielnych jednostek (dywizji). Proces ten wynika z dużej koncentracji organizacyjnej oraz dążenia do decentralizacji zarządzania i zmniejszania ryzyka działal- ności gospodarczej. Tworzenie dywizji w przedsiębiorstwie charaktery- zują trzy powiązane ze sobą elementy: 1. wielkość dywizji (zwykle są to duże jednostki gospodarcze), 2. redukcja powiązań poziomych pomiędzy dywizjami, 3. duża samodzielność dywizji. Przykład struktury dywizjonalnej charakteryzuje rys. 3.10. Rys. 3.10. Struktura dywizjonalna firmy Dow Corning Corporation Prezydent Dywizja 1 Maszyny i urządzenia Kierownik Dywizja 4 Elektronika Kierownik Dywizja 5 Wyroby konsumpcyjne Kierownik Dywizja 3 Wyroby farmaceutyczne Kierownik Produkcja B+R Księgowość Marketing B + R Marketing Księgowość Finanse Stosunki publiczne Prawo i patenty Technika Dywizja 2 Wyroby chemiczne Kierownik Ośrodki zysków Ośrodki kosztów 80 Struktury wielowymiarowe stanowią kolejny etap w ewolucji struk- tur organizacji. Są one odpowiedzią na narastającą turbulencję otocze- nia. Mają zapewnić kreatywność ludzi działających w ich ramach oraz niezbędną elastyczność działania organizacji. Ze względu na liczbę do- minujących kryteriów strukturyzacji wyróżnia się struktury macierzo- we (dominujące dwa kryteria) i tenzorowe (trzy- i więcej wymiarowe, por. rys. 3.14). Kombinacja poszczególnych kryteriów generuje dalsze odmiany struktur, np. funkcjonalno-obiektowych, funkcjonalno-regio- nalnych, regionalno-obiektowych, jak na rys. 3.11, 3.12, 3.13. Istotę, warunki stosowania i właściwości struktur wielowymiarowych przedsta- wiono w tab. 3.6. Rys. 3.11. Struktura macierzowa „funkcjonalno-obiektowa” Rys. 3.12. Struktura macierzowa „funkcjonalno-regionalna” Za op at rz en ie B + R Te ch ni ka Zb yt K ad ry Fi na ns e Wyrób A Wyrób B Wyrób C Jednostki specjalizujące się w określonym produkcie Centralne jednostki funkcjonalne Za op at rz en ie B + R Te ch ni ka Zb yt K ad ry Fi na ns e Rynek X Rynek Y Rynek Z 83 żoności. Jednakże, jak wykazał Chandler, w miarę wzrostu organizacji dochodzi się do momentu, w którym są one zmuszone do decentraliza- cji zarządzania. 4. Metodyka projektowania struktur organizacyjnych Wyróżnia się „oddolne” i „odgórne” podejście do projektowania. Podejście „odgórne” polega na rozpoczęciu procesu projektowania struktury organizacyjnej od wyodrębnienia stanowisk i jednostek orga- nizacyjnych najwyższych szczebli, a następnie poprzez dezagregację ich zadań na wyodrębnianiu jednostek i komórek organizacyjnych co- raz niższych szczebli zarządzania. Podejście to ma zatem zdecydowa- nie podmiotowy charakter. W podejściu „oddolnym” zasadniczym przedmiotem modelowania struktury organizacyjnej jest kompleksowa i szczegółowa wizja zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo. To na tle ustalonych zadań pro- jektuje się relacje organizacyjne. W rozwiązaniu tym dominują aspekty „przedmiotowe” (funkcjonalne). Najpierw identy€kuje się cele organi- zacji, a następnie dezagreguje się je na szczegółowe zadania. Zadania elementarne wyodrębnione w procesie dezagregacji są podstawą do określania ról organizacyjnych. Zbiory ról organizacyjnych przypisane do jednego pracownika przesądzają o wyodrębnieniu indywidualnych stanowisk organizacyjnych. Kolejny etap budowy modelu struktury or- ganizacyjnej polega na łączeniu wyodrębnionych stanowisk organiza- cyjnych najpierw w komórki organizacyjne, a następnie w jednostki organizacyjne coraz wyższego rzędu. Obok „oddolnego” i „odgórnego” modelowania struktur organiza- cyjnych powszechnie rozróżnia się tzw. podejście prognostyczne i diag- nostyczne. W metodzie diagnostycznej punktem wyjścia jest stan da- nego przedsiębiorstwa. Istota tego podejścia polega na diagnozie istniejących rozwiązań, ich analizie i wyznaczeniu kierunków uspraw- niających. Sposób postępowania przyjęty w metodzie diagnostycznej charakteryzuje sekwencja: analiza – synteza – analiza. W podejściu prognostycznym zaleca się natomiast wymazanie z pamięci istniejących rozwiązań i skoncentrowanie się na funkcjach zewnętrznych badanego przedsiębiorstwa. Zalecenie to wynika z prze- 84 świadczenia, że dopóki nie zacznie się abstrahować od istniejących wzorców, dopóty wyobraźnia krępowana rutyną nie będzie zdolna do kreowania rozwiązań rzeczywiście nowatorskich, oryginalnych i wyso- ce efektywnych. Stąd tak duże znaczenie wyobraźni, fantazji i twórcze- go myślenia, charakteryzujących metodę prognostyczną. Jedną z podstawowych metod identy€kacji, analizy i projektowania struktur organizacyjnych jest technika tablic kompetencyjnych (pomy- słu E.E. Hijmansa i naukowo udoskonalona przede wszystkim przez F. Nordsiecka). Podstawą konstrukcji jest symboliczne ujęcie tzw. ról organizacyjnych w ramach płaszczyzny tworzonej przez dwa wymiary układów: przedmiotowego i podmiotowego organizacji, w formie swoistej macierzy. Tablicę kompetencyjną w klasycznym ujęciu tworzą więc trzy podstawowe części (por. rys. 3.15): 1. Układ przedmiotowy funkcji lub inaczej – zdezagregowany, po- numerowany klasy€kator zadań realizowany w instytucji, o określonym stopniu szczegółowości, zwykle jednak nie mniej- szym niż cztery pozycje klasy€kacji dziesiętnej. Tradycyjnie układ przedmiotowy jest umieszczony z lewej strony w boczku tablicy (por. rys. 3.17). Klasy€kacja i grupowanie zadań przebiega według funkcji organicznych (rodzajowych, pierwotnych) przed- Rys. 3.15. Schemat klasycznej tablicy kompetencyjnej Źródło: W. Wudarzewski, Problemy budowy i modyfikacji tablic kompetencyjnych, Wy- dawnictwo AE, Wrocław 1985. Układ podmiotowy Układ przedmiotowy (klasyfikator zadań) Układ funkcji kompetencyjnych („role”) Podmioty organizacyjne Zadania Zadanie Funkcja 85 1. Podjęcie inicjatywy 2. Kierowanie – ogólne – bezpośrednie – nadzór ciągły 3. Przygotowanie 4. Konsultacja – dla uzyskania zatwierdzenia – dla uzyskania opinii 5. Wykonanie 6. Kontrola 7. Informacja – systematyczna – sporadyczna Rys. 3.16. Schemat oznaczeń gra€cznych metody OBM–Hijmans Źródło: K. Jastrzębska, W. Jaworski, Metoda OBM–Hijmans narzędziem doskonalenia struktur zarządzania jednostek organizacyjnych, „Ekonomika i Organizacja Pracy”, 1973, nr 4. 88 siębiorstwa (lub szerzej instytucji), przedstawionych już w roz- dziale I (np. marketing, produkcja, gospodarowanie kadrami, €nanse itp.). 2. Układ podmiotowy obejmuje wybrane komórki i stanowiska or- ganizacyjne. Ze względu na użytkownika tablice mogą być mniej lub bardziej szczegółowe. Bardziej syntetyczne tablice dla naczel- nego kierownictwa zawierają 4–5-pozycjowy klasy€kator zadań i układ podmiotowy całej instytucji do szczebla komórek organi- zacyjnych. Bardziej szczegółowe tablice kompetencyjne dla niż- szych szczebli zarządzania zawierają do siedmiu pozycji klasy- €katora funkcji, ale tylko ten jego wycinek, który odnosi się do danego szczebla oraz układ podmiotowy aż do szczebla wyko- nawczych stanowisk pracy, ale też tylko wybrany wycinek struk- tury podmiotowej. Układ podmiotowy tradycyjnie umieszcza się w „główce” tablicy. Stosując odpowiedni zapis gra€czny można w „główce” zawrzeć nie tylko wymiar specjalizacji, ale również kon€guracji (por. rys. 3.17). 3. Układ „ról” (inaczej zwanych „funkcjami kompetencyjnymi”), które wskazują na sposób udziału podmiotów organizacyjnych w wypełnianiu zadań. Funkcje kompetencyjne odwzorowują więc podział pracy między wieloma podmiotami w realizacji każdej funkcji po kolei6. „Role” zapisuje się „wewnątrz” macierzy stano- wiącej tablicę kompetencyjną, na skrzyżowaniu wierszy odpowia- dających zadaniom i kolumn odpowiadających podmiotom orga- nizacyjnym. W ten sposób w kolumnach tablicy otrzymuje się rzeczywisty obraz udziału i współdziałania poszczególnych orga- nów w realizacji poszczególnych zadań, natomiast wiersze odpo- wiadają na pytanie, w jaki sposób i przez jakie organy są realizo- wane poszczególne zadania7. Analiza kolumny dostarcza więc informacji o stopniu dywersy€kacji działań danej komórki orga- nizacyjnej (stanowiska pracy), tak w sensie ich rodzajów (funkcje i subfunkcje organiczne), jak i ról organizacyjnych. Analiza wier- sza dostarcza informacji o stopniu rozproszenia czynności zwią- zanych z danym zadaniem. 6 J. K o z i ń s k i, Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, Wydawnictwo AE, Wrocław 1993, s. 192. 7 J. R o k i t a, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, AE, Katowice 1976, s. 75. 89 Specy€cznym problemem związanym z tablicami kompetencyjnymi jest klasy€kacja funkcji kompetencyjnych i sposób ich przedstawiania. Istnieje wiele propozycji w tym zakresie. Klasyczne ujęcie E. Hijmansa zawiera dwie grupy funkcji (dyscyplinarne i pozadyscyplinarne) opisa- nych jedenastoma znakami mnemotechnicznymi. F. Nordsieck stosując inne symbole gra€czne podzielił również je- denaście funkcji na cztery grupy (kierownicze, wykonawcze właściwe, wykonawcze pomocnicze i kontrolne). Rys. 3.16 prezentuje bardziej współczesne ujęcie funkcji kompetencyjnych i ich oznaczeń gra€cz- nych według metody OBM–Hijmans. Współcześnie jednak rezygnuje się z mnemotechnicznych znaków na korzyść oznaczeń literowych, które w znacznej mierze ułatwiają posługiwanie się tablicami. Ograni- cza się również zestaw ról organizacyjnych. Praktyka dowodzi, że minimalny zestaw ról organizacyjnych powi- nien obejmować: W – wykonanie, D – decydowanie, N – nadzorowanie, Ip – przekazywanie informacji, Io – otrzymywanie informacji. W bardziej rozbudowanych ujęciach uwzględnia się dodatkowo np.: V – wykonanie pomocnicze, O – opiniowanie, No – nadzór ogólny, Nb – nadzór bieżący. Przykład fragmentu tablicy kompetencyjnej sporządzonej według tych reguł prezentuje rys. 3.17. Pytania kontrolne do rozdziału 1. Jakie składniki modelu opisowego stanowią podstawę formalizacji struktury organizacyjnej? 2. Jakie funkcje może spełniać struktura organizacyjna w procesie zarządzania? 3. W jakim stopniu otoczenie organizacji może wpływać na rozpiętość i spiętrzenie kierowania? 4. Które typy struktur organizacyjnych mogą istotnie sprzyjać zaangażowaniu i aktywności pracowników w firmie? 5. Jak wpływa na projektowanie struktury organizacyjnej podział pracy, specjalizacja i profesjonalizacja? 6. Wykaż różnice pomiędzy strukturami organizacyjnymi o dominacji cech mechanistycznych i organicznych. 7. Wykaż, dlaczego struktura funkcjonalna (ze względu na dominujące więzi organizacyjne) i macierzowa mogą doprowadzać do konfliktów w organizacji.