Style kierowania przejawiane przez menedżerów w zarządzaniu organizacją, Publikacje z Analiza i zarządzanie w biznesie

Pobierz Style kierowania przejawiane przez menedżerów w zarządzaniu organizacją i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!

Paweł Żukowski, Ryszard Galla

Style kierowania przejawiane przez

menedżerów w zarządzaniu

organizacją

Problemy Profesjologii nr 1, 21-

U N IW ER SY TET Z IE LO N O G Ó RSK I • POLSKIE TO W A R Z Y STW O PR O FESJO LO G IC ZN E P ro b lem y P ro fesjo lo g ii 1/

Paweł Ż u k o w s k i1, R yszard G a lla 2

STYLE KIEROWANIA PRZEJAWIANE PRZEZ MENEDŻERÓW W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ

Streszczenie W pracy zaprezentowano ważniejsze style kierowania poczynając od koncepcji R. Lippita i R.K. W hite'a. R. Likerta,. R.F. Balsa. R.R. Blake’a. S. Montona. J.W. Reddina. a kończąc w e dług według J. Zielenieckiego i S. Kwiatkowskiego. Przedstawiono również style rozwiązywania problemów w formie generowania pomysłów we dług A. Strzałkowskiego.

MANAGEMENT STYLES REPRESENTED BY MANAGERS IN MANAGING ORGANISATION Summary The paper presents the most important management styles beginning from the conception of R. Lippit and R.K. White, R. L ik ert,, R.F. Bals, R.R. Blake , S. Monton, J.W. Reddin, and finally according to J. Zieleniecki and S. Kwiatkowski. Furthermore the styles o f solving problems in the form o f generating ideas according to A. Strzał kowski were discussed.

1. Rozważania wstępne

Ze w zględu na zn aczen ie, ja k ie m a realizacja zało żo n y ch celów instytucji, o raz n a w ag ę m oc nego i trw ałeg o zaan g a ż o w a n ia k ażd eg o p raco w n ik a - czło n k a zo rg an izo w an ej sp o łeczn o ści w realizację tych celów , szczeg ó ln ie w ażn e - o p ró cz technik zarząd zan ia - są style k iero w a nia. F unkcja m o ty w o w an ia w kiero w an iu też w pew nym stopniu d eterm in u je styl k ierow ania. W ogólnym ujęciu styl kiero w an ia je s t p rak ty czn ie ukształtow anym i w zg lęd n ie trw ałym sposobem o d d ziały w a n ia k iero w n ik a na p o d w ład n y ch , by ich zach o w an ie p ro w ad ziło do o siąg n ięcia z g ó ry o k reślo n eg o celu (w iązki celów ). N ajo g ó ln iej m o żn a m ów ić o d w óch sty lach kierow ania: p o ten cjaln y m i rzeczy w isty m. P oten cjaln y styl k iero w an ia je s t k ształto w an y przez zesp ó ł p oglądów i p rzekonań (su b k u ltu rę) kiero w n ik a na tem at m ech a n izm ó w zach o w ań p o dw ładnych o raz sp osobów sk u teczn eg o w y p ełn ian ia w łasnej roli k iero w n iczej ak cep tow anej przez zw ierzch n ik ó w ; je s t to w ięc o k reślo n a „filo zo fia kiero w an ia” p rzejaw iająca się

1 Paweł Żukow ski, prof. dr hab. inż., W yższa Szkoła Biznesu - National - Luis U niveristy z siedziba w Nowym Sączu. 2 Ryszard G alla, mgr, poseł na Sejm RP - W arszawa

Style kierowania. 23

• na ludzi - na p o d w ład n y ch (tw o rzen ie do b reg o klim atu w pracy, p rzy jazn ej i ż y cz liw ej atm o sfery , k ształto w an ie w łaściw y ch sto su n k ó w m iędzyludzkich);
• rodzaj spraw ow anej k ontroli kierow niczej:
• staw ian ie zadań, o k reślan ie szczeg ó ło w y ch sp osobów w y konania, b ieżąca, d o k ład n a k o n tro la p o d w ład n eg o ,
• ko n tro la o g ó ln a - m niej ingerencji w pracę podw ład n y ch , w y b ó r m etod i sposobów p racy należy do p o d w ład n eg o ;
• k o n tak t e m o cjo n aln y z podw ład n y m :
• k o n tak t ciągły, ale p sy ch iczn ie płytki,
• k o n tak t incy d en taln y , ale p sy ch iczn ie g łęb o k i [6, 11, 19].

T ab ela ł. C zynniki form ujące styl k iero w an ia w instytucji g ospodarczej

Wyróżniki Czynniki

Rodzaj (typ) produkcji

poziom zagrożenia, stopień trudności pozyskania zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych, stopień algorytmizacji czynności działań Charakter pracy stopień twórczości / samodzielności i niezależności, złożoność pracy Stabilność instytucji stopień i zakres formalizacji więzi organizacyjnych, poziom wym aganej adaptacji do zmian otoczenia

Osobowość kierownika nastawienie do pracy, wykształcenie, zdolność analizy i oceny, am bicje / aspiracje, doświadczenie, wartości kulturowe / subkulturowe

Osobowość podwładnych kwalifikacje, wykształcenie, umiejętności, dążenie do sam odzielności,samorealizacji, interesy, potrzeby, oczekiwania, zdolność uczenia się Właściwości sytuacji kierowania

poziom napięcia emocjonalnego, warunki ekstremalne (krytyczne), stabilność / turbulentność sytuacji Właściwości środowiska (otoczenia)

społeczno-kulturowe, ekonomiczne, organizacyjne

Źródło'. N a podstaw ie [16].

Style kiero w an ia m o g ą różnić się m iędzy so b ą rodzajam i, k om binacjam i połączeń i sto sow aniem śro d k ó w m otyw acji (b o d źcó w ), od d ziału jący ch na zach o w an ie się p o dw ładnych (by realizow ali zało żo n e cele), co o zn acza, że sty le te m o g ą te ż różnić się m ięd zy so b ą zak re sem d ziałan ia sił integrujących i d ezin teg ru jący ch p racow ników w instytucji. M ożna stw ierdzić, że style k iero w an ia ró żn ią się m iędzy so b ą zakresem d z ia ła n ia b o d ź ców integrujących. W kierow aniu chodzi p rzecież zaw sze o do b ó r i sto so w an ie b o d źcó w in tegrujących, czyli o w y w o łan ie i p o d trzy m y w an ie sił integrujących, żaden bow iem ra cjo n al nie zach o w u jący się personel k iero w n iczy nie d o b iera i nie w yzw ala ro zm y śln ie sił d e z in te grujących praco w n ik ó w. R o d zą się one i d z ia ła ją niezależn ie od chęci i w oli k ierujących. K ażdy zatem sto so w an y w p rak ty ce styl k iero w an ia m o żn a rozp atry w ać pod kątem w zb u d za nych przez dany styl sił integ ru jący ch i d ezin teg ru jący ch p racow ników , a w ięc pod kątem zn aczenia, ja k ie m a o k reślo n y styl w procesie integracyjnym w ew n ątrz instytucji. Styl k iero w ania w dużym stopniu d ecy d u je o sp raw nym i efek ty w n y m d ziałaniu instytucji.

24 Paweł Żukowski, Ryszard Galla

N ależy tu zazn aczy ć, że k ażd y k iero w n ik św iad o m ie lub często n ieśw iad o m ie uznaje pew ne p oglądy o k reślają ce je g o sto su n ek do podw ładnych. P oglądy te, zdaniem D. M cG rego- ra, m o g ą p rzyjm ow ać p o stać teorii X bąd ź teorii Y. T e o ria X zakłada, że:

• człow iek m a n eg aty w n y sto su n ek do pracy i u nika je j, ja k ty lk o to je s t m ożliw e;
• człow iek lubi, k iedy się nim k ieru je, u n ik a w szelkiej o d p o w ied zia ln o ści, nie m a ż ad nych m o ty w ó w d z ia ła n ia i p rag n ie ty lk o b ezp ieczeń stw a;
• czło w ie k a należy k o n tro lo w ać i karać, a tak że kierow ać nim , aby skłonić go do w y d aj nej pracy i realizacji zad ań instytucji. T eo ria Y z kolei zak ład a, że:
• człow iek nie p o siad a w ro d zo n ej niechęci do pracy i m o że o n a b yć dla niego źródłem zad ow olenia;
• człow iek szu k a takiej p racy, ja k a zap ew n ia m u o d p o w ied zia ln o ść i m o żliw o ść w y k o rzystania je g o k reaty w n o ści;
• do m otyw acji cz ło w ie k a n a le ż ą zasp o k o jen ie potrzeb i d ążen ie do sam o realizacji;
• je ż e li człow iek id en ty fik u je się z celam i instytucji, to nie je s t p o trzeb n a k o n tro lą z ze w nątrz, g dyż sam ro zw ija sa m o k o n tro lę i w ła sn ą inicjatyw ę. W istotnym w ięc sto p n iu z o so b o w o śc ią i p o sta w ą k iero w n ik a łą c z y się pojęcie stylów k iero w an ia, b ędących sw o jeg o ro d zaju p e rso n ifik a c ją sy stem ó w zarząd zan ia.

2. Style kierowania w edług R. Lippita i R.K. W hite’a

W literaturze p rzed m io tu p ierw sze k lasy fik acje stylów k iero w an ia w ią ż ą się z badaniam i prow ad zo n y m i przez R. L ip p ita i R .K. W h ite ’a. P rzep ro w ad zili oni w iele ek sp ery m en tó w , których celem było p rz eśled zen ie w p ły w u sto so w an ia trzech o d m ien n y ch stylów kierow ania: a u to k raty czn eg o , d e m o k raty czn eg o i n iein g eru jąceg o na zach o w an ie uczestn ik ó w grup m ło d zieżo w y ch. R ole k iero w n ik ó w w b adanych grupach o d g ry w ały o so b y d o ro słe sp ecjaln ie przy g o to w an e do tego typu badań nau k o w y ch [2] (tab. 2). K ierow nik a u to k rata sam u stala cele gru p y i zad an ia p ro w ad zące do ich o siąg n ięcia oraz sam d o konuje p o d ziału p racy w z ak resie ustalenia celów (zad ań ) m ięd zy uczestn ik ó w grupy. N a zach o w an ie p o d w ład n y ch o d d z ia łu je przez rozkazy, p o lece n ia i kary. Sam k ierow nik nie u czestn iczy w realizacji zad ań grupy. K ierow nik d em o k rata zach ę c a g ru p ę do p o d ejm o w an ia decyzji w zak resie ustalen ia c e lów je j działania, zadań p ro w ad zący ch do ich realizacji i p o działu czynności. Jed n o cześn ie sam bierze udział w pracy w y k o n y w an ej przez grupę. K ierow nik n iein g eru jący p o zo sta w ia członkom grupy m aksim um sw obody w realizacji zadań. Sam nie po d ejm u je żadn y ch d ecy zji, nie u czestn iczy w pracach grupy, nie o cen ia te ż p racy podw ładnych [3, 18]. P o d staw o w e cech y stylów k iero w an ia - au to k raty czn eg o i d em o kratycznego zostały p rzed staw io n e w tab. 2.

(^26) Paweł Żukowski, Ryszard Galla

• interakcje, które m a ją na celu o k reślen ie zad an ia (d efin io w an ie p ro b lem u , u d zielan ie in form acji, p o w tarzanie, w y jaśn ian ie, staw ian ie pytań i próśb o inform ację);
• interakcje, które m a ją na celu o cen ę d ziałan ia (w y rażan ie opinii, d o k o n y w an ie oceny, w yrażanie uczuć, w y rażan ie ży czeń , staw ianie pytań d o ty czą cy ch oceny, o p in ii i an a li zy zadania);
• interakcje, które m a ją na celu k o n tro lę zadań (daw anie sugestii, w sk azy w an ie kierunku działania, w sk azy w an ie sp o so b u działania, p y tania i prośby d o ty czą ce sugestii, p o k ie row ania, p o in fo rm o w an ie o m o żliw y ch sposobach działania);
• interakcje, p rzek azu jące n eg aty w n e reakcje em o cjo n aln e (staw ian ie o p o ru , niezgadza- nie się, karanie, n ieu d zielan ie p o m o cy , stw arzan ie napięcia, k rytyka, o b n iżan ie pozycji innych, bro n ien ie siebie, d o m ag an ie się uznania);
• interakcje, w których n astęp u je p rzek azan ie pozy ty w n y ch em ocji (so lid ary zo w an ie się z inną osobą, p o d w y ższan ie pozycji innych osób, udzielanie pom ocy, n ag radzanie, roz ładow yw anie napięcia, żarto w an ie, o k azy w an ie zad ow olenia, w y rażan ie zgody). K ierow ników n astaw io n y ch n a z ad an ia c h a rak tery zu ją g łó w n ie interakcje, m ające n a celu ocenę działania, kon tro lę zadań i n eg aty w n e reakcje em o cjo n aln e, n ato m iast k iero w n i ków zorien to w an y ch na ludzi c h a ra k te ry z u ją interakcje, które m a ją n a celu o k reślen ie z ad a nia, w których tak że n astęp u je w y zw alan ie pozytyw nych em ocji. R. Likert ustalił k o relację m ięd zy sp ra w n o śc ią instytucji a stylem k ierow ania. W k o n k lu zji w y m ien ił dw a p o d staw o w e sty le kierow ania:
• kierow nicy w y k azu jący z a in tereso w an ie sy tu a c ją p raco w n ik ó w u w a ż a ją za sw ój p o d staw ow y o b o w iązek d b ało ść o ich spraw y;
• kierow nicy „ o rien tu jący się na p racę” z a jm u ją się przede w szy stk im ro zd zielan iem pracy, doborem kadr, pouczaniem praco w n ik ó w dotyczącym sp o so b u w y k o n an ia zadań z jed n o cz esn y m n ad zo rem ich w y k o n an ia; w y k o rzy stu ją g łó w n ie bodźcow e o d d ziały w anie płac [18, 20].

4. Style kierowania w edług R. B lake’a i S. M ontona

K oncepcja stylów k iero w an ia R. B la k e ’a i S. M o n to n a naw iązuje do stw ierd zen ia R. L ikerta o dw óch podstaw ow ych stylach k iero w an ia - nastaw ien ia (zo rien to w an ia) k iero w n ik a na z a d an ia lub na ludzi [2, 10, 12]. R. B lake i S. M onton zb u d o w ali siatk ę kiero w n iczą, w której je d n a z osi o brazuje stopień z ain tereso w an ia k iero w n ik a ludźm i, d ru g a zaś - zadaniam i. N a każdej z tych osi w y ró żn io n o 9 stopni (w ielkości). S iatk a k iero w n icza sk ład a się z 81 pól - każde z nich o d p o w iad a p e w nem u stylow i k ierow ania. B adania em p iry czn e o raz analizy teo rety czn e pozw oliły autorom siatki kierow niczej w y ró żn ić w niej 5 obszarów ' pól, d otyczących 5 p odstaw ow ych stylów kierow ania:

• styl zadaniow y ( P ro d u ctio n s M an a g er), w którym kiero w n ik przejaw ia w y łączn e i du że zainteresow anie zad an iam i;
• styl osobow y (K lu b M a n a g er) — w y łączn e i du że zain tereso w an ie ludźm i;

Style kierowania. (^21)

• styl unikow y (L a issez - F a ir M anager) - brak zain tereso w an ia zadaniam i i ludźm i;
• styl zach o w aw czy ( O rg a n izer ) - średnie zain tereso w an ie zadaniam i i ludźm i;
• styl o p ty m aln y ( Team M a n a g er) - du że zain tereso w an ie zadaniam i i ludźm i.

5. Style kierowania w edług J.W. Reddina

J.W. R eddin w sw ojej k lasy fik ac ji stylów k iero w an ia w y k o rzy stał siatk ę k ie ro w n ic z ą B la k e ’a i M ontona, w zb o g acając j ą o trzeci w ym iar, m ian o w icie o efektyw ność kiero w an ia. W re z u l tacie au to r w y o d ręb n ił cztery sty le p o d staw o w e (A - separujący się, B - p o św ięcający się, C - tow arzyski, D - zin teg ro w an y ) oraz osiem stylów u zupełniających (dezertera, biurokraty, autokraty, ży czliw eg o au to k raty , m isjonarza, rozw ojow ca, kom prom isty i ad m in istrato ra) - tab. 3.

T abela 3. C h arak te ry sty k a sty ló w k iero w an ia w ed łu g J.W. R ed d in a Nazwa sty lu Style mniej efektywne^ Style bardziej efektywne (^1 2 )

Separujący się (A)

1. Dezerter. Ucieka od kierowania. Wie lu problemów, które powinien rozw ią zywać, nie rozwiązuje bądź przekazuje innym. Jest zaangażowany w pracy.
2. Biurokrata. Przywiązuje duże znacze nie do formalnych procedur i kontroli podwładnych. Oceniany je st jako su mienny i skrupulatny. Może osiągać nie złe wyniki w pracy.

Poświęca jący się (B)

3. Autokrata. Za wszelką cenę dąży do w ykonania zadań. Nie ma zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, trud no uzyskiwać mu dobre rezultaty, nie mówiąc ju ż o atmosferze w ewnątrz kierowanego zespołu.
4. Życzliwy autokrata. Stara się realizo wać zadania bez zrażania sobie ludzi. Lu dzi traktuje instrumentalnie, ale im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet w przypadku ambitnych zadań.

Towarzy ski (C)

5. Misjonarz. Wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w stworzenie jak naj lepszych stosunków międzyludzkich. Jest odbierany przez otoczenie jako człowiek mity. ale nieskuteczny, nie- umiejący stawiać i egzekwować zadań.
   6. Rozwojowiec. Jest uważany za czło wieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zawsze o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy - tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespól pra cowniczy.

Zintegro wany (D)

7. Kompromista. Jest bardzo podatny na wpływy otoczenia, zgadza się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się głównie na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając zagadnienia tak tyczne i strategiczne.
   8. Administrator. Umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potra fi skutecznie dobierać bodźce, co zapew nia mu sprawną realizację zadań.

Żródlo: Na podstaw ie [16].

Style kierowania. 29

A ngielski u czony J.A. B row n d zieli k ierow ników na autokratów , d em o k rató w i uchylających się od ingerencji (sto su jący ch zasadę la issez - f a i r e ). K ierow nik a u to k rata w y d aje p o lecen ia, u p iera się, aby j e w yko n y w an o , o k reśla d z ia ła l ność poszczeg ó ln y ch grup bez p y tan ia o zd an ie p raco w n ik a, sam o d zieln ie sto su je p rak ty k ę dyscy p lin arn ą, u trzy m u je d y stan s w sto su n k ach z p racow nikam i. K ierow nicy au to k raci d z ie lą się z kolei na su row ych, życzliw ych i nieu d o ln y ch. A u to k rata surow y je s t zd ecy d o w an ie ap o d y ktyczny, lecz sp raw ied liw ie p rzestrzeg ający sw oich zasad, d ziała w m yśl przy jęty ch szty w nych reguł, je s t p ry n cy p ialn y , nie d eleg u je sw o ich u praw nień, stara się u trzym ać m o żliw ie ja k najw ięcej w ładzy w sw oim ręku. A u to k ra ta ży czliw y o d czu w a sp o czy w ający na nim cięż ar m oralnej o d p o w ied zia ln o ści za sw o ich p raco w n ik ó w , pragnie stw orzyć im ja k n ajlep sze w a runki pracy, je d n a k sa m o d zieln ie określa, co je s t dla nich dobre - pow inni brać to, co im się daje i być z tego zad o w o len i. A u to k rata nieu d o ln y je s t despo ty czn y i n ieobliczalny, je g o sto sunek do p raco w n ik ó w zależy od nastroju chw ili. K ierow nik d em o k rata ro zu m ie sw o ją rolę k o o rd y n ato ra działalności in sty tu cji, um ie d e legow ać sw oje upraw n ien ia, rozk ład ając j e w taki sposób, aby ró w n ież w czasie je g o n ie obecności je d n o s tk a czy k o m ó rk a o rg an izacy jn a m ogła sp raw nie funk cjo n o w ać. Jest on „ d y ryg en tem ” , a nie J e d n o o s o b o w ą o rk iestrą”. K ierow nik u ch y lający się od ingerencji (la issez - fa ir e ) je s t niezd o ln y do sp raw o w an ia konkretnej w ład zy i kontroli nad sw oim i p raco w n ik am i ani też do k o o rd y n o w an ia ich d z ia ła l ności.

7. Style kierowania według J.A. Browna

8. Style kierowania w edług P. H erseya i K.H. Blancharda

P. H ersey i K .H. B lanchard p rzed staw iają sy tu a c y jn ą teorię stylów k iero w an ia i w y różniają, odpo w ied n io do sto p n ia d o jrzało ści pod w ład n y ch , n astępujące style:

• au to ry tarn y (m ała d o jrzało ść pod w ład n y ch , sto so w an ie dyrektyw );
• integrujący (d o jrzało ść p o d w ład n y ch od m ałej do u m iarkow anej, w zrasta zau fan ie k ie rującego do p o d w ład n y ch );
• p arty cy p acy jn y (d o jrzało ść podw ład n y ch od um iarkow anej do dużej, dzięki w zrostow i um iejętności i ak ty w n o ści p o dw ładnych k iero w n ik m o że zrezy g n o w ać ze stylu d y rek tyw nego na rzecz udziału p o dw ładnych w pro cesie w spółzarządzania);
• d eleg u jący (d u ża d o jrzało ść p o d w ład n y ch , k ierow nik deleguje u p raw n ien ia na p o d w ładnych, a sam o g ran icza się do sporadycznej k o n tro li) [2, 12]. D ojrzałość p o d w ład n y ch to przede w szystkim ich p oziom intelek tu aln y i p o zio m m oraln y oraz sam o d zieln o ść i dążen ie do sam o realizacji.

9. Style kierowania w edług G.S. Sargiego

(^30) Pawet Żukowski, Ryszard Galla

Interesująco przed staw ia się k la sy fik ac ja stylów k iero w an ia p o d an a p rz e z G .S. Sargiego. W y m ien ia on n astęp u jące ty p o w e sty le kiero w an ia: osobisty, o so b isty im pulsyw ny, b e z o so bow y, zbiorow y, spokojny. Styl oso b isty cech u je o k reślo n y ego cen try zm kierow nika, który au to ry taty w n ie p o d ejm u je decy zje w p rześw iad czen iu o sw o jej n ieom ylności, je s t w y m agający, żąd a dyscypliny, zw ięk sza kontrolę i sp o isto ść o rg an izacy jn ą, a je d n o c z e śn ie je s t zm ien n y w nastrojach i e m o cjo n aln ie ang ażu je się w ocen ę sw o ich p raco w n ik ó w. Przy tym w szystkim je s t tytanem pracy, ro zsad za go en erg ia i je s t p rzed sięb io rczy. Styl o so b isty im p u lsy w n y je s t p e jo ra ty w n ą o d m ia n ą stylu oso b isteg o. K iero w n ik je s t en tu zjastą, człow iekiem o im pulsyw nej n atu rze, n iezw y k le kreaty w n y , nie potrafi je d n a k k o n se kw entnie realizow ać sw o ich pom ysłów. Z an ied b u je o rg an izację p odstaw ow ą, d o b iera ludzi, k ierując się d oraźnym e n tu zjazm em , przy w ielu zaletach ch arak tero lo g iczn y ch w p ro w ad za chaos organizacyjny. Styl b ezosobow y z n aczn ie różni się od stylu oso b isteg o. K iero w n ik nie an g ażu je się em o cjo n aln ie, rep rezen tu je p o staw ę ra c jo n a ln ą o określonej skali pow ściąg liw o ści i dystansu. P o d ział kom petencji je s t ściśle ok reślo n y , stopień decentralizacji je s t w ystarczający do o d cią ż en ia kiero w n ik a od decyzji o p eracy jn y ch , proces zaś p o d ejm o w an ia decyzji je s t ściśle u n o r m ow any. Instytucję cech u je o k reślo n y stopień spoistości zap ew n iający spraw ny o b ieg infor m acji. Styl zb io ro w y je s t o d p o w ied n ik iem stylu d em o k raty czn eg o. K iero w n ik je s t je d n y m z członków grupy, p ełn y m ży czliw o ści; decy zje s ą p o d ejm o w an e k o lek ty w n ie w w y n ik u d y s kusji. Styl spokojny je s t fu n k c ją u p o rząd k o w an ej i spokojnej natury kierow nika. P o d staw o w y m i cecham i tego stylu są ład i spokój. D ecyzje są po d ejm o w an e ze spokojem i rozw ażnie, przy o graniczonym w y k o rzy stan iu k olegialności [15, 20].

10. Style kierowania w edług J. Zieleniewskiego

J. Z ieleniew ski k lasy fik u je style k iero w an ia w ed łu g trzech w y znaczników : zleceń, bodźców i argum entów. Z lecen ia to inform acje p rzek azy w an e podw ład n y m , d o ty czą ce tego, czego od nich p rzełożony oczekuje. B odźce to o d d ziały w a n ie n a pod w ład n y ch lub inaczej p rzek ształ can ie pew nych sk ład n ik ó w ich sy tu acji w celu w y w o łan ia po b u d ek do działania. A rgum enty to te składniki stylu kiero w an ia, k tórym i p o słu g u je się p rzeło żo n y (k iero w n ik ), zm ien iając oso b o w o ść pod w ład n y ch (n aw y k i, p o staw y , w zorce zachow ań). W yznaczniki te są p o d staw o w y m i składnikam i stylu k ierow ania. Ich ty p o lo g iczn e u p o rządkow anie polega na ustaleniu sto p n ia „ rz u can ia się w oczy każdego ze sk ład n ik ó w ” w e d łu g następujących „p lan ó w w id o czn o ści” :

• 1 - sk ład n ik „ rzu cający się w o czy ” , będący „n a pierw szym p lan ie” w idoczności;
• 1/2 - sk ład n ik je s z c z e zau w ażaln y , lecz p o zo stający „n a drugim p lan ie” w idoczności;
• 0 - składnik tru d n y do zau w ażen ia, „p o zo stający w c ien iu ” p ozostałych [16, s. 533].

(^32) Paweł Żukowski, Ryszard Galla

S. K w iatkow ski w k lasy fik acji sty ló w k iero w an ia przyjm uje, że z a sa d n ic z ą c e c h ą ró ż n iącą p o szczeg ó ln e style je s t sto p ień sw o b o d y p ozostaw ionej p o d w ład n em u przez p rzełożonego w zak resie realizacji zadań. P rzeło żo n y m oże postaw ić pod w ład n em u zad an ie bądź uzupełnić j e bardziej lub m niej szczeg ó ło w y m i w y ty czn y m i dotyczącym i spo so b u je g o w ykonania. K ryterium szczeg ó ło w o ści fo rm u ło w an y ch zadań i to w arzy szący ch im instrukcji je s t p o d sta w ą w y ró żn ien ia dw óch p rzeciw staw n y ch stylów kiero w an ia, m ian o w icie stylu in stru k tażo w ego i stylu zadaniow ego. Styl instruktażow y k ie ro w a n ia p o leg a na ogran iczen iu sw obody p o dw ładnych w w y b o rze p o w ierzonych im do w y k o n an ia zadań. O p ró cz szczeg ó ło w o sfo rm u ło w an eg o zadania, pod w ładni o trzy m u ją w y ty czn e d o ty czą ce je g o realizacji. P onadto styl instru k tażo w y c h a rak tery zu je się tym , że:

• zarów no realizacja sam eg o zad an ia, ja k i p rzestrzeg an ie w ydanej przez p rzeło żo n eg o instrukcji d ziałan ia s ą ob w a ro w a n e o k reślonym i, często o stry m i san k cjam i;
• zadanie i in stru k cja s ą sfo rm u ło w an e w sp o só b zro zu m iały p rzez p o dw ładnych; n iezro zum ienie instrukcji u n ie m o ż liw ia je j w ykonanie, co prow adzi do je j dalszeg o u szczeg ó łow ienia, a w k o n sek w en cji do „ p rzein stru o w an ia” ;
• instrukcja m usi być k o m p eten tn a, o czy w iste b ow iem je s t to, że k w alifik acje p rzeło żo nego p o w in n y być w ię k sz e n iż k w alifik acje p o dw ładnych;
• w stylu in stru k tażo w y m p o d w ład n y je s t o cen ian y je d y n ie n a p o d staw ie rzetelności w y pełniania poleceń p rzeło żo n eg o ; p o d w ład n y je s t o cen ian y w y łączn ie n a pod staw ie zgodności w łasn eg o d z ia ła n ia z instrukcją;
• kon tro la w stylu in stru k tażo w y m i kary s ą pom y ślan e ja k o instrum enty p o w strzy m u jące p o dw ładnego przed w y k o n y w an iem p o w ierzo n eg o m u zad an ia w sposób o d b ieg ający od o czekiw ań kiero w n ik a. Styl zadaniow y w skrajnej po staci k iero w an ia p o leg a n a p rzek azan iu p o d w ład n em u sa m ego zadania; w p rak ty ce je d n a k sp o só b d ziałan ia p o d w ład n eg o je s t ok reślo n y w b ardzo o gólnej instrukcji. Ponadto:
• styl zad an io w y m oże być sto so w an y w ów czas, gdy p odw ładni m a ją w yso k ie k w alifik a cje i o d p o w ied n ie p re d y sp o zy cje psych o tech n iczn e;
• sto so w an ie zad an io w eg o stylu k iero w an ia nie o znacza, że p rzeło żo n y m usi całkow icie zrezygnow ać z w y w ie ra n ia w p ły w u na sposób d ziałan ia p o d w ład n eg o ; m o że to uczynić przedm iotem w spólnej d y sk u sji;
• isto tn ą c e c h ą zad an io w eg o stylu k iero w an ia je s t praw o podw ład n eg o do po p ełn ien ia błędu; je s t ono k o n se k w e n c ją p o zo staw ien ia pod w ład n em u sw o b o d y w w y b o rze sp o sobów działania;
• styl zad an io w y w y k lu c z a ry g o ry sty c z n ą kon tro lę p rzebiegu d ziałan ia; z a sa d n ic z ą m o ż liw ą k o n tro lą je s t k o n tro la w y n ik u pracy;
• kon tro la i sto so w an e b o d źce m a ją przed e w szystkim ch arak ter w y ch o w aw czy , a nie re presyjny. W m odelu S. K w iatk o w sk ieg o p o d staw o w ą zm ienną, od której przeło żo n y uzależn ia sto so w an ie stylu in stru k tażo w eg o bąd ź stylu zad an io w eg o , je s t typ o d p o w ied zia ln o ści, ja k ą

11. Style kierowania według S. Kwiatkowskiego

Style kierowania. (^) 33

ponosi on w obec sw o jeg o zw ierzch n ik a. P o d sta w o w ą z a sa d ą „p raw id ło w o ści k ie ro w an ia” po d w ładnym i, o k re ś la ją c ą n iep rzek raczaln e g ran ice, w ram ach których m o że n astąp ić o d d z ia ływ anie k iero w n ik a n a p o d w ład n y ch , je s t zg o d n o ść w ydaw anych przez niego poleceń z po w szech n ie o b o w iązu ją cy m i p rzepisam i p raw a, z tre śc ią zaw artych um ów czy z zasadam i w sp ó łży cia sp o łeczn eg o. C zynniki te nie o k re ś la ją je d n a k celó w i sp osobów d z iałan ia z e sp o łu. N ależy to do k o m p eten cji b ezp o śred n ieg o zw ierzch n ik a, który m oże je fo rm u ło w ać bardziej lub m niej szczeg ó ło w o. Z w ierzch n ik m o że w ięc zak o m u n ik o w ać p o d leg łem u k ie row nikow i og ó ln y cel d z ia ła n ia zesp o łu alb o sp recy zo w ać sp osoby je g o osiąg n ięcia. W pierw szym przy p ad k u k iero w n ik o d p o w iad a za sam o d zieln e po szu k iw an ie sp o so b ó w d z ia łania, w drugim przy p ad k u ponosi je d y n ie o d p o w ied zia ln o ść za w drożenie, o p raco w an y ch na p o zio m ie w y ższy m , sp o so b ó w d ziałan ia, z czym o czy w iście w ią ż ą się o d p o w ied n ie san k cje o rg an izacy jn e [9, 14]. S topień szczeg ó ło w o ści sfo rm u ło w an ia o czek iw ań przez zw ierzch n ik a w obec p o d w ła d nych i g ro żące za ich n iesp ełn ien ie san k cje sta n o w ią pew ne w y m iary o d p o w ied zia ln o ści k ie row niczej. A n aliza sp o so b ó w sfo rm u ło w an ia o czek iw ań i rodzaju sankcji p o zw ala w y ró żn ić o k reślo n e ty p y o d p o w ied zia ln o ści k iero w n ik a (tab. 6). O d p o w ied zialn o ść k iero w n ik a typu A

• to o d p o w ied zia ln o ść h etero n o m iczn a, o d p o w ied zia ln o ść zaś typu D - to o d p o w ied zia ln o ść au to n o m iczn a. S ą to typy k rań co w e, m o d elo w e, m ięd zy którym i w y stę p u ją rzeczy w iste typy o d p o w ied zia ln o ści k iero w n iczej. O d p o w ied zialn o ść k iero w n ik a h etero n o m iczn a je s t o d p o w ied zia ln o ścią za w y k o n y w an ie zadań przez pod leg ły ch p raco w n ik ó w zaw sze i w sp o só b ściśle ok reślo n y instrukcją. O czek i w an ia z w ierzch n ik a w sto su n k u do pod leg łeg o m u p raco w n ik a są fo rm u ło w an e w postaci ści słych w y ty czn y ch , o k reślają cy ch nie tylko cele, ale i sp osoby w y k o n y w an ia działań przez po dw ładnych. K iero w n ik staje się kontrolerem sp raw d zający m zgo d n o ść d ziałan ia p o d w ład nych z o b o w iązu ją cy m i ich w zo rcam i p rzek azan y m i p rzez zw ierzch n ik a [4]. O d p o w ied zialn o ść k iero w n ik a w pełni au to n o m ic z n a je s t te ż pew nym ty p em idealnym , g dyż i w tym w y p ad k u k iero w n ik m usi p rzestrzeg ać oczekiw ań zw ierzch n ik a. S an k cje są w p raw d zie łag o d n iejsze, ale k o n sek w en tn e. O c z e k iw a n ia te są zw y k le fo rm u ło w an e w sposób og ó ln y i o g ra n ic z a ją się do p o staw ien ia celu bez w sk azan ia o k reślo n eg o spo so b u działania. Z azn aczm y , że:
• szczeg ó ło w y sp o só b fo rm u ło w an ia o czek iw ań p rzez zw ierzch n ik a, to zn aczy o k reślan ie przez n iego celó w i sp o so b ó w p o stęp o w an ia o raz ostre sankcje g ro żące z a ich n ie sp e ł nienie (typ o d p o w ied zia ln o ści h etero n o m iczn ej k iero w n ik a) tw o rz ą in stru k tażo w y styl kierow ania;
• o d p o w ied zia ln o ści au to n o m iczn ej k iero w n ik a w cale nie m usi (choć p o w in ien ) o d p o w iadać zad an io w y styl kiero w an ia, to zn aczy og ó ln ie sfo rm u ło w an e i z w iązan e z ła godnym i ty lk o karam i o czek iw an ia zw ie rz c h n ik a w cale nie ozn aczają, że k ierow nik będ zie sto so w ał z ad an io w y styl k iero w an ia (ryc. 1).

Style kierowania. 35

12. Style kierow ania w edług sposobu podejmowania decyzji kierowniczych

W zależności od spo so b u p o d ejm o w an ia d ecy zji w y ró żn iam y n astęp u jące style:

• kiero w an ie sk o n cen tro w an e n a o so b ie k iero w n ik a (k iero w n ik d ecyduje i o g łasza d e c y zje);
• k ierow nik p rzek o n u je podw ład n y ch o słu szn o ści sw ej decyzji;
• k ierow nik p rzed staw ia p o m y sły i zach ęca do pytań;
• k ierow nik przed staw ia sw o je d ecy zje ja k o m og ące ulec zm ianie;
• k ierow nik p rzed staw ia zag ad n ien ie, u zy sk u je su g estie od p o dw ładnych i d ecyduje;
• k iero w n ik o k re śla g ra n ic e sw o b o d y decyzji p o d w ład n y ch i d o m ag a się od n ich, by d e cydow ali;
• k iero w an ie je s t sk o n cen tro w an e n a p o d w ład n y ch (k iero w n ik z e zw ala podw ład n y m działać w g ran icach o k reślo n y ch przez sw eg o p rzeło żo n eg o ) [7, 16, 20]. P odział ten w sk azu je, że m ięd zy typam i sk rajn y m i stylów k ierow ania istnieje kilka sta diów p o śred n ich , co p rzy b liża te o re ty c z n ą k lasy fik ac ję stylów k iero w an ia do praktyki. Je d nakże o p eru je ty lk o k ry teriu m party cy p acji w p o d ejm o w an iu decyzji kiero w n iczy ch , nie u sto su n k o w u jąc się do szerszej p łaszczy zn y postaw y k iero w n ik ó w (m enedżerów ).

13. Style rozwiązywania problemów w fazie generowania pomysłów

w edług A. Strzałeckiego

Ze w zględu na siłę no w ato rsk iej m yśli, w p ły w ającej n a efek ty w n o ść zarząd zan ia, celo w e w y daje się p rzed staw ien ie p ew n eg o zestaw u skuteczn y ch reguł p o stęp o w an ia, zaw artego w przedstaw ionej przez A. S trzałeck ieg o k lasy fik acji stylów ro zw iązy w an ia pro b lem ó w prak tycznych w fazie g e n ero w an ia po m y słó w [13, 17]. Styl 1. A k ty w n y s to s u n e k d o p ro b le m u. W y raża się w przestrzeganiu n astęp u jący ch re guł heurystycznych:

• poszukuj zaw sze now ych problem ów ;
• w ydziel g łó w n e e lem en ty problem u;
• spróbuj zn aleźć n o w ą in terp retację p roblem u;
• zo b acz problem w e w szy stk ich je g o u w aru n k o w an iach ;
• szukaj analogii w innych d zied zin ach ;
• bądź gotów od ejść od p roblem u tak d aleko, ja k w y m a g a ją tego o k o liczności. Styl 2. T ransgresja. O d z w ie rc ie d la ją j ą ta k ie p ostulaty, jak :
• nie ham uj sw ojej fantazji;
• rozpatruj naw et p om ysły niek o m p letn e;
• nie przeryw aj zbyt w cześn ie procesu p o szu k iw an ia pom ysłu;
• nie zaniedbuj m y ślen ia intuicyjnego;
• pozw ól łączyć się w sw ojej w y o b raźn i n ajbardziej niedorzecznym p o m ysłom ;

• je ż e li nie po trafisz ro zw iązać pro b lem u , zm ień stru k tu rę podanych elem en tó w za g a d nienia. Styl 3. O d p o w ied zia ln o ś ć. W y m ag a sp ełn ien ia n astęp u jący ch w y ty czn y ch :
• staraj się d o strzec w szy stk ie a rg u m en ty p rzem aw iające za tw o im i planam i i p rzeciw nim ;
• trzym aj się tak b lisk o p ro b lem u , ja k ty lk o je s t to m ożliw e;
• nie posługuj się ty lk o s k a lą w arto ści;
• przyjrzyj się d o k ład n ie m eto d zie, która d o p ro w ad ziła cię do celu - postaraj się zn aleźć je j istotne p u n k ty i sp ró b u j z a sto so w ać j ą do ro zw iązan ia innych p ro b lem ó w ;
• pom yśl, czy ro zw iązan y pro b lem w zb o g acił tw ój system w artości p o zn aw czy ch , e m o cjo nalnych, m oraln y ch ;
• staraj się zn aleźć n ajlep sze ro zw iązan ie. Styl 4. O tw artość. W y m ag a sp ełn ie n ia następ u jący ch w ytycznych:
• szukaj analogii w innych d z ied z in ach ;
• uw zględniaj w szy stk ie m o żliw e źró d ła inform acji o p ro b lem ie;
• łącz p om ysły z ró żn y ch d zied z in ;
• w ykazuj to leran cję w o b ec sp rzeczn y ch , d o p ro w ad zający ch do k onfliktu inform acji;
• rzeczy d ziw n e staraj się uczy n ić zro zu m iały m i;
• je ż e li nie p o trafisz ro zw iązać p ro b lem u , poszukaj d o d atk o w y ch inform acji w innej dziedzinie. Styl 5. O b ie k ty w iz m. W y raża się w sp ełn ien iu n astęp u jący ch p ostulatów :
• staraj się na każdym kroku ro zw aży ć n iezn an e je s z c z e o b szary w iedzy;
• koncentruj się na cało ści zad a n ia tak d łu g o , aż ujrzysz je g o istotę;
• naw et je ż e li ch w ilo w o n ie m asz żadnych g o dnych uw agi p o m y słó w , staraj się uczynić sw oje ro zw iązan ie p e łn iejszy m , b ardziej spójnym i jed n o zn a czn y m ;
• staraj się za w sz e lk ą c en ę o d k ry ć istniejące w p ro b lem ie luki i w p ro w ad zić now e p o łą czenia;
• unikaj m y ślen ia ż y czen io w eg o ;
• zm ieniaj reguły ro z w ią z y w a n ia w zależn o ści od problem u. Styl 6. P oszu k iw an ie analogii. P o stu lu je zach o w an ie n astęp u jący ch reguł h eu ry sty cz nych:
• staraj się sfo rm u ło w ać m o ż liw ie d u żo po m y słó w ro zw iązan ia, należący ch do różnych klas;
• je ż e li nie p o trafisz ro zw iązać d an eg o pro b lem u , pom yśl, czy p o trafisz rozw iązać p ro blem podobny;
• nie porzucaj p o m y słó w , które o k azały się n ieefek ty w n e, g d y ż m o g ą się ok azać później przydatne;
• spraw dź, czy ro zw iązy w an y p ro b lem nie je s t p rzy p ad k iem p o d p ro b lem em zn aczn ie szerszego zag ad n ien ia;

36 Paweł Żukowski, Ryszard Galla

38 Paweł Żukowski, Ryszard Galla

S ty l 12. K o n s e rw a ty z m. W y m ag a realizacji następ u jący ch założeń:

• now y problem staraj się ro zw iązać za p o m o c ą znanych sposobów ;
• to, co łatw iejsze, m a p ierw szeń stw o p rzed tym , co je s t tru d n iejsze;
• nie koncentruj się n a zb y t w ielu aspektach problem u, bo to p rzeszk ad za w je g o ro zw ią zaniu;
• dbaj o m eto d o lo g ic z n ą p o p raw n o ść rozw iązania;
• próbuj zasto so w ać reg u ły , k tó re o k azały się sk u teczn e p rzy ro zw iązy w an iu p o dobnych problem ów [9, 13, 20].

14. Uwagi końcowe

N iezależn ie od sto p n ia szczeg ó ło w o ści k lasy fik acji często w y ró żn ia się n astęp u jące style p rzeciw staw ne: au to k ra ty c z n y styl k iero w an ia (au to ry ta ty w n y , au to ry tarn y , d y rek ty w n y , dy- rek ty w aln y , k o m ercy jn y ) i d e m o k ra ty c z n y styl k iero w an ia (in teg raty w n y , k o n sen su aln y ), przy czym k ry teria p o d ziału o d n o sz ą się p rzed e w szy stk im do sto p n ia sw o b o d y i p artycypacji praco w n ik ó w w decy zjach k iero w n iczy ch. S tylem preferow anym je s t styl dem o k raty czn y , aczkolw iek relatyw izm je g o sk u teczn o ści p o d k re śla ją przed e w szy stk im p olscy autorzy J. Z ieleniew ski i J. K.urnal. W y ró żn iając typy stylów k ierow ania, należy posłużyć się takim i kategoriam i organizacji p racy k iero w n iczej, ja k form y p o d ejm o w an ia decyzji (jed n o o so b o w ą, koleg ialn ą), stopień p rz e k a z y w a n ia up raw n ień do p o d ejm o w an ia decyzji, nasilenie kontroli kierow niczej, stopień z a in te re so w a n ia spraw am i ludzkim i (o rien ta cja na p raco w n ik a lub na zadania), form y w sp ó łp racy w u k ład zie kiero w n ik - p odw ładny. W ażnym postulatem o k re śla ją c y m styl kiero w an ia s ą tak że sto p ień zaab so rb o w an ia k iero w n ik a pracą, p lanow ość i ład o r g an iza cy jn y (sp o k ó j, sy stem aty czn o ść). C h arak te ry sty k ę stylu k iero w an ia u z u p e łn ia ją w re sz cie elem en ty p o staw y k iero w n ik a w o b ec innow acji i je g o z a in tereso w an ia rozw ojem m yśli teoretycznej d otyczącej p racy zaw o d o w ej. Istotę p o szczeg ó ln y ch sty ló w k iero w an ia m o żn a pozn ać d o k ład n iej, gdy p rzean alizu je się sto so w an e środki a k ty w izu jące p o jaw ien ie się o d p o w ied n ich m o ty w ó w d ziałan ia p o d w ład nych. Z estaw ien ie tego ro d zaju śro d k ó w i o d p o w iad ający ch im m o ty w ó w działania, c h a rak te rystycznych dla w y ró żn io n y ch sty ló w (au to k raty czn eg o , p atern alisty czn eg o , d e m o k raty czn e go i liberalnego - n iein g eru jąceg o ), p rzed staw io n o w tab. 7. W praktyce zarz ą d z a n ia in sty tu c ją (p rzed sięb io rstw em , firm ą, sto w arzy szen iem , h o ld in giem , urzędem ) żaden z o m ó w io n y ch stylów nie w y stęp u je w czystej postaci. W zależn o ści od sytuacji sto su je się w ięcej elem en tó w je d n e g o ze stylów k ierow ania. Przyjęcie p ew nego stylu k iero w an ia w zn aczn y m sto p n iu zależy od o so b o w o ści, w iedzy i d o św iad czen ia k iero w nika, kw alifikacji, sto p n ia ak ty w n o ści, poziom u in telektualnego i m oralnego pod w ład n y ch o raz ich sam o d zieln o ści, klim atu p sy ch o sp o łeczn eg o w zespole, a tak że od sytuacji e k o n o m iczn o -o rg an izacy jn ej w instytucji. D o b ó r w łaściw eg o stylu w p racy k ierow niczej p ow inien być d o k o n y w an y przez k iero w n ik a w sp o só b św iad o m y , co w y m ag a dobrej znajom ości cech i sk u tk ó w sto so w an ia różnych śro d k ó w m o ty w acy jn y ch w łaściw y ch dla p o szczególnych sty lów kierow ania. Z n a c z n ą rolę. po za k w alifik acjam i kadry k iero w n iczej, op an o w an iem przez

Style kierowania. 39

n ią zasad i m etod o rg an izacji o raz zarząd zan ia, o d g ry w a ró w n ież do św iad czen ie w p racy z ludźm i. P rzyjęcie o k reślo n eg o stylu k iero w an ia w p rak ty ce - ja k ju ż w iem y - w znacznym sto p niu zależy od k w alifik acji i sto p n ia aktyw ności p o dw ładnych. W zw iązku z tym R. R u tk a uw aża, że: „W m iarę d o jrzew an ia p o d w ład n y ch , k iero w n icy w inni zm ieniać styl k ierow ania. W p oczątkow ej fazie, gdy p o d w ład n i sta ją się u czestn ik am i danej org an izacji, n a jw ła śc iw sz ą je s t duża o rien tacja k iero w n ik a n a zadania. P o d w ład n y ch trz e b a nau czy ć sp o so b ó w realizacji zadań oraz zap o zn ać z o b o w iązu ją cy m i p rzep isam i i proceduram i (...). W drugiej fazie (...) kierow nik p ow inien darzyć pod w ład n y ch w ięk szy m zaufaniem o raz zachęcać do dalszych w ysiłków. K ierow nik m o że w ięc zacząć o rien to w ać się na pracow ników. W ysoki p oziom na staw ień k iero w n ik a na zad an ia je s t je d n a k ko n ieczn y (...). W trzeciej fazie z w ię k sz a ją się um iejętności p raco w n ik ó w i ich m o ty w acja o siąg n ięć. P odw ładni z m ie rz a ją do p rzy jm o w an ia n a siebie o d p o w ied zia ln o ści, s ą te ż w pełni p rzy g o to w an i pod w zględem kw alifik acji do w y k o n y w an ia zadań (...). P rzeło żo n y w inien u d zielać p o p arcia i okazy w ać ży czliw o ść (...). W czw artej fazie po d w ład n i są ju ż zaw o d o w cam i i em o cjo n aln ie s ą p rzy g o to w an i do sa m o dzielnej pracy. K ierow nik m oże og ran iczy ć zak res interw encji w pracę pod w ład n y ch. Jego ro lą je s t g łó w n ie w sk azy w an ie drogi i zg ry w an ie w ysiłków działań p o d w ład n y ch ” [2, s. 35- 36].

T ab ela 7. Z estaw ie n ie śro d k ó w i m o ty w ó w d z iałan ia w stylach k ierow ania Styl kierowania (charakter bodź ców)

Zastosowane środki Motywy działania

Autokratyczny

nominacja, polecenie służbowe, przyrze czenie wynagrodzenia, przyrzeczenie wy różnienia

posłuszeństwo i uległość, po czucie niepewności, ubieganie się o nagrodę, chęć wyróżnienia się, rywalizacja Paternalistyczny (ojcowski)

osobista opieka, osobista prośba, odwoła nie się do zaufania, własny przykład

wdzięczność, chęć pomocy, od powiedzialność, poważanie, res pekt

Demokratyczny

idealizowanie zadania, wyjaśnianie mo tywów, wzbudzanie zaufania, rzeczowe orientowanie i uzasadnianie, wspólna narada

zapał (entuzjazm), zaufanie, chęć niezawiedzenia zaufania, zro zumienie i w spółodpowiedzial ność, własne propozycje, inicja tywa Liberalny - niein- gerujący (laissez - faire)

nie stosuje żadnych środków, brak zainte resowania pracą podwładnych i jej oceną

maksimum swobody w działa niu. poczucie obowiązku, brak motywacji do działania

Źródło: Na podstawie [16, 18].

T echniki zarząd zan ia i sty le k iero w an ia sta n o w ią dw a przen ik ające się w zajem n ie ele m enty system u zarząd zan ia instytucją. W p raktyce w ielokrotnie stw ierd zo n o , że w łaśn ie