Pobierz Sylwetka menedżera w świetle teorii zarządzania i badań własnych na przykładzie menedżerów sektora budownictwa województwa podlaskiego i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
Sylwetka menedżera w świetle teorii zarządzania i badań
własnych na przykładzie menedżerów sektora
budownictwa województwa podlaskiego
Anna Tomaszuk
Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania, Katedra Organizacji i Zarządzania e-mail: [email protected]
DOI: 10.12846/j.em.2013.04.
Streszczenie
W artykule wyjaśniono znaczenie pojęcia menedżer w węższym i szerszym ujęciu. Omó- wiono kluczowe cechy i kompetencje, których w chwili obecnej wymaga się od menedżera. Wskazano na konieczność odniesienia kompetencji menedżerskich do cech psychicznych. Na przykładzie badań własnych zaprezentowano cechy psychiczne, które wskazują mene- dżerowie branży budowlanej.
Słowa kluczowe
menedżer, sylwetka menedżera, cechy psychiczne menedżera
Wstęp
Niezbędnym warunkiem prawidłowego funkcjonowania każdej organizacji jest po- prawne zarządzanie, wyobraźnia, przedsiębiorczość, elastyczność, umiejętne korzy- stanie z szans i ich tworzenie dzięki strategicznemu myśleniu i działaniu. Tylko takie postępowanie umożliwia wykreowanie pożądanej przyszłości, rozwój firmy i utrzy- manie systemu współpracy ze strukturami jej otoczenia. Realizacją procesu zarzą- dzania zajmują się menedżerowie, których zadaniem jest profesjonalne ustalanie i realizowanie zadań firmy. W warunkach nowej ekonomii pojęcie menedżera wciąż jeszcze nie ma należnego miejsca w teorii organizacji i zarządzania; brakuje również
Anna Tomaszuk
wyraźnie sprecyzowanych kryteriów definiowania tego zawodu. Określa się zazwy- czaj tylko role, cechy i kompetencje menedżera (Penc, 2007). Za główne cele artykułu przyjęto dokonanie systematyki pojęcia menedżer, określenie pożądanych kompetencji menedżerskich i zaprezentowanie cech psy- chicznych menedżera na podstawie badań przeprowadzonych w sektorze budownic- twa.
1. Przegląd literatury
Pojęciu menedżer nadaje się rozmaite znaczenie, rzadko jednocześnie akcentując ich odmienność. Zarówno w mowie potocznej, jak i w literaturze z zakresu zarządzania nazwy menedżer używa się w szerokim znaczeniu. Może nim być każda z osób uznana za zarządzającą organizacją lub jej wyodrębnioną częścią, bez względu na to, jakie miejsce zajmuje w hierarchii organizacyjnej. Zgodnie z tym rozumieniem pojęcia menedżer używa się w odniesieniu do dyrektora, kierownika, zwierzchnika czy przełożonego (Ornatowicz, 2008). Według guru zarządzania, P. F. Druckera, menedżerami są ci, którzy zarządzają pracą innych i są zwierzchnikami innych. „Na przykład brygadziści, stanowiący swoisty organ nadzorczy są menedżerami, ponieważ zarządzają organizacją lub wy- różnioną w niej jednostką organizacyjną” (Drucker, 1994). W takim ujęciu pojęcie menedżera dotyczy wszystkich, „poczynając od tego stojącego najwyżej, kończąc na majstrze produkcji czy na kierowniku biura (...) majster jest częścią zarządu (...) taka jest definicja menedżera” (Drucker, 1994a). Takie podejście występuje również w obszarze anglosaskim. Według H. Stein- manna i G. Schreyögga, menedżerami są wszyscy członkowie organizacji, którzy objęli funkcje przełożonych, od mistrza do prezesa zarządu (Steinmann i Schreyögg, 2001). Zwolennikiem takiego podejścia jest również R.W. Griffin. Według niego z menedżerem należy utożsamiać osobę, której podstawowym zadaniem jest reali- zacja procesu zarządzania – zestawu działań skierowanych na ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne zasoby organizacji wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny, niezależnie od zajmowanej pozycji w organizacji. W trójszczeblowym ujęciu struktury stanowisk kierowniczych nale- żałoby za menedżera uznać również kierownictwo pierwszej linii: brygadzistę, maj- stra, kierownika biura czy nadzorcę (Griffin, 1996). Także według autorów podręcz- nika Kierowanie menedżer odpowiada za pokierowanie działaniami prowadzącymi
Anna Tomaszuk
Wśród polskich autorów szczebel najniższy nie jest utożsamiany z pojęciem me- nedżera między innymi przez J. Tudreja i J. Gościńskiego. Tudrej, powołując się na wzorce amerykańskie stwierdza, że kierownictwem w znaczeniu menedżmentu jest dopiero „organizowanie ekonomicznego systemu przedsiębiorstwa i zapewnienie mu zysku przez zarządzanie przedsiębiorstwem jako instytucją i jej powiązaniami zewnętrznymi, przez podejmowanie decyzji ekonomicznych, wykorzystywanie wszystkich środków przedsiębiorstwa i manipulowanie nimi (...) nie jest jeszcze kie- rownictwem kierowanie pracą, rozumianą jako funkcjonowanie technicznego sys- temu przedsiębiorstwa, kierowanie operacjami gospodarczymi i administracyjnymi czy też kierowanie pracującym zespołem ludzkim” (Tudrej, 1986; Tudrej, 1998). Także J. Gościnski, powołując się na praktyki zachodnie argumentuje, iż „kierow- ników niższych szczebli, u których przeważają czynności dozoru nad czynnościami zarządzania (...) nazywa się w Polsce także kierownikami, podczas, gdy w krajach zachodnich nie zalicza się ich do kadr kierowniczych, używając określenia supervi- sor zamiast menedżer” ( Mała … , 1974). Najwęższy, ze względu na kryterium szczebli zarządzania zakres pojęcia mene- dżer obejmuje tylko członków najwyższego kierownictwa. Takie podejście znaleźć można w Encyklopedii organizacji i zarządzania , gdzie pojęcie menedżeryzm zdefi- niowane jest jako „system sprawowania naczelnego kierownictwa w przedsiębior- stwie kapitalistycznym przez zawodowego kierownika oraz towarzyszącą temu sys- temowi teorię zarządzania i ideologię” ( Encyklopedia …, 1982). W Nowej encyklo- pedii powszechnej pojęcie menedżer zdefiniowano jako „członek naczelnego kie- rownictwa odpowiedzialnego za ogólne zarządzanie organizacją: ustala politykę operacyjną i steruje wzajemnymi oddziaływaniami organizacji z otoczeniem” ( Nowa…, 1996). W myśl tej definicji jedynymi stanowiskami menedżerskimi są pre- zes, wiceprezes i dyrektor naczelny (Stoner i in., 1998). Poszukując cech, które powinny charakteryzować menedżerów można stwier- dzić, że dobry menedżer powinien odznaczać się inteligencją, wyobraźnią, inicja- tywą, umiejętnością podejmowania błyskawicznych (i mądrych) decyzji oraz zdol- nością inspirowania podwładnych. Zgodnie z tym poglądem świat można podzielić na przywódców ( leaders ) i naśladowców ( followers ), (Tannenbaum i Schmidt, 2007). Pracownicy o charakterze naśladowców mogą być sojusznikami i znakomi- tymi realizatorami zarówno codziennych jak i wizjonerskich zadań, ale potrzebują zrozumienia wspólnych celów oraz wiary, że idą dobrą drogą – aby follower był efektywny, należy rozwinąć u niego chociaż kilka cech lidera (Płocińska, 2002). Pojęcia menedżera i przywódcy są odmienne, chociaż ze sobą powiązane. Po- dobnie jak w przypadku zarządzania i przywództwa jednoznaczne utożsamianie tych pojęć jest błędem (Wasiluk, 2008).
Sylwetka menedżera w świetle teorii zarządzania i badań własnych…
Według L. Lyonsa (2000) można wyróżnić siedem umiejętności, których posia- danie deprecjonuje do bycia przywódcą, a nie tylko menedżerem: osobistą refleksyjność pozwalającą na poczucie bieżącej kontroli przy we- ryfikacji założonych planów oraz ciągłej identyfikacji alternatywnych roz- wiązań, co zwiększa pewność i zaufanie do samego siebie; umiejętność prowadzenia konstruktywnego dialogu umożliwiającą zmianę zależności podwładny – przełożony na rozmowę równorzędnych partnerów i przyczyniającą się do efektywnego i bezpośredniego współdziałania; umiejętność określania i odnajdywania zakresu aktualnie pełnionych ról za- równo przez siebie, jak i w odniesieniu do podwładnych, co również prze- kłada się na partnerskie stosunki i współpracę; umiejętność pozyskiwania poparcia – zwłaszcza w odniesieniu do specjali- stów z innych dziedzin, co przekłada się na minimalizowanie ryzyka wyni- kającego z braku akceptacji określonego działania u współpracowników; odwagę w podejmowaniu nowych i ryzykownych działań; umiejętność okazywania uznania za dobrze wykonane zadanie; umiejętność analizy i weryfikacji dokonanych zmian – ciągłość usprawnia- nia działań. Profil sylwetki menedżerskiej jest wciąż zmieniany, udoskonalany i modyfiko- wany. Duże znaczenie mają oczywiście takie czynniki, jak wielkość i struktura ze- społu, sposób odpowiedzialności i upoważnienia do podejmowanych decyzji, zna- czenie realizowanych zadań w odniesieniu do wyniku organizacji, kultura czy klimat organizacyjny. Stopień ważności poszczególnych umiejętności może więc ulegać zmianie – natomiast szkieletem do wypracowania profilu menedżera i jego ról po- winny być następujące umiejętności (Ciesielska, 2007): przywództwa – efektywnego zarządzania w sposób zorientowany nie tylko na założone wyniki ale i na ludzi; autorytetu – uczciwego i sprawiedliwego postępowania; komunikacji – nie tylko przedstawiania swoich poglądów w sposób zrozu- miały, ale i słuchania innych oraz znajdowania wspólnego rozwiązania; szerokiego i syntetycznego myślenia – spojrzenia zarówno na projekt jak i jego wykonawców (podwładnych) w sposób perspektywiczny; rozwiązywania problemów – uczciwej analizy występujących czynników, przewidywania sytuacji i umiejętności znajdowania optymalnych rozwią- zań; podejmowania decyzji – wyboru i podejmowania słusznych decyzji na pod- stawie zebranych i dostarczonych informacji.
Sylwetka menedżera w świetle teorii zarządzania i badań własnych…
W kwestionariuszu wyodrębniono następujące cechy psychiczne: podatność na stres, dużą otwartość na zmiany, kreatywność, prostolinijność, konsekwencję w działaniu, impulsywność, towarzyskość, empatię, altruizm, rozwagę, nadwrażli- wość, komunikatywność, ustępliwość, wrażliwość estetyczną, samodyscyplinę, pe- symizm, wysoką skłonność do podejmowania ryzyka, ciekawość świata, skromność, obowiązkowość, nadmierny samokrytycyzm, wysokie zaangażowanie w działania, wysoki poziom aktywności życiowej, wysoki poziom zaufania do innych i wytrwa- łość w dążeniu do celu. Wskaźnik cech psychicznych uzyskiwano na podstawie autoidentyfikacji (Wo- ciszke, 1986), która dokonywana została przez badanych menedżerów: spośród puli dwudziestu pięciu cech wybrali oni te, które były ich zdaniem kluczowe w charak- terystyce własnej osoby. Kwestionariusz ankietowy był anonimowy, co z założenia sprzyjało bardziej szczerym wypowiedziom respondentów (Sztumski, 2010). Ankieta miała charakter nieparametryczny. Założeniem autorki było przeprowadzenie ankiety w sposób bez- pośredni, zdarzało się jednak (na prośbę respondentów), że ankieta była zostawiana i odbierana w umówionym czasie, co pozwoliło: zapewnić respondentom większe poczucie prywatności i zapobiec ewentu- alnym odpowiedziom według oczekiwań ankietera; dać respondentowi możliwość wypełnienia ankiety w najdogodniejszym dla niego czasie (respondenci są w znacznym stopniu bardzo ograniczeni cza- sowo); pozwolić respondentowi na zapoznanie się z całą sekwencją pytań zawartą w ankiecie przed jej wypełnieniem i na ewentualne skompletowanie po- trzebnych do jej wypełnienia informacji (pytania są zazwyczaj lepiej zrozu- miałe podczas czytania niż słuchania). W związku z tym, iż badanie miało charakter dobrowolny, a branża budowlana charakteryzuje się znaczną mobilnością (w przypadku badanych kierowników obja- wia się ona zwłaszcza wśród kierownictwa średniego szczebla), często niemożliwe było zastanie pracownika w siedzibie organizacji. Pomimo wielokrotnych prób, ostatecznie badaniu poddano 148 respondentów. Po przeanalizowaniu ankiet, 10 re- spondentów wykluczono z badania jako niespełniających wymogów stanowisko- wych. Próba badawcza liczyła 138 respondentów. Wyniki ankiet zakodowano na skali porządkowej oraz nominalnej, a uzyskane w wyniku przeprowadzonych badań empirycznych dane pierwotne podlegały dalej porządkowaniu, grupowaniu i analizie. Wykorzystano następujące narzędzia staty- styczne:
Anna Tomaszuk
tabelaryczne formy prezentacji danych (szeregi rozdzielcze punktowe pro- ste i wielodzielcze), które pozwoliły określić, jak poszczególne kategorie są rozłożone w próbie badawczej oraz umożliwiły analizę liczności odpowia- dających poszczególnym kategoriom wyznaczanym przez więcej niż jedną zmienną; statystyki opisowe ze szczególnym uwzględnieniem klasycznych miar po- zycyjnych (wartość modalna) oraz wskaźników struktury, które pozwoliły określić, jaki jest stosunek udzielonych na dany wariant odpowiedzi w od- niesieniu do wszystkich udzielonych odpowiedzi. Analizy przeprowadzono przy użyciu pakietu statystycznego STATISTICA 9. PL i arkusza kalkulacyjnego MS Excel. Przeprowadzone badania kwestionariu- szowe pozwoliły zgromadzić obszerny materiał, niezbędny do analizy wytyczonych zjawisk.
3. Wyniki badań
Badania przeprowadzono wśród menedżerów średniego i wyższego szczebla. Za menedżerów szczebla wyższego uznano aparat obejmujący nadrzędne stanowi- ska w administracji centralnej, a w szczególności: prezesów, wiceprezesów, pozo- stałych członków zarządu, dyrektorów naczelnych i dyrektorów pionu. Za szczebel średni zaś aparat administracyjny wydziałów i służb zakładów przemysłowych i od- działów korporacji, a w szczególności: dyrektorów oddziałów, dyrektorów zakła- dów, dyrektorów filii, kierowników oddziałów, kierowników zakładów, kierowni- ków filii, kierowników projektów, kierowników budów i kierowników obiektów. Uzyskano w ten sposób 54-osobową grupę menedżerów najwyższego i 84-oso- bową grupę menedżerów średniego szczebla. Strukturę respondentów według zaj- mowanego stanowiska zobrazowano na rysunku 1.
Rys. 1. Struktura respondentów według zajmowanego stanowiska [%] Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
18 4
17
3
58
prezes, wiceprezes, członek zarządu dyrektor naczelny
dyrektor pionu
dyrektor oddziału, zakładu, filii
Anna Tomaszuk
Tab. 2. Autoreprezentacja cech psychicznych badanych menedżerów w zależności od szczebla władzy
Cecha Wskazania menedże- rów średniego szczebla
Wskazania menedżerów wyższego szczebla Podatność na stres nie występuje nie występuje Duża otwartość na zmiany występuje nie występuje Kreatywność występuje występuje Prostolinijność nie występuje nie występuje Konsekwencja w działaniu występuje występuje Impulsywność nie występuje nie występuje Towarzyskość występuje występuje Empatia nie występuje nie występuje Altruizm nie występuje nie występuje Rozwaga występuje występuje Nadwrażliwość nie występuje nie występuje Komunikatywność występuje występuje Ustępliwość nie występuje nie występuje Wrażliwość estetyczna nie występuje nie występuje Samodyscyplina występuje występuje Pesymizm nie występuje nie występuje Wysoka skłonność do podejmowania ryzyka
nie występuje nie występuje
Ciekawość świata występuje nie występuje Skromność nie występuje nie występuje Obowiązkowość występuje występuje Nadmierny samokrytycyzm nie występuje nie występuje Wysokie zaangażowanie w działania występuje występuje Wysoki poziom aktywności życiowej nie występuje nie występuje Wysoki poziom zaufania do innych nie występuje nie występuje Wytrwałość w dążeniu do celu występuje występuje
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Analizując wyniki badań, nie można zauważyć większych rozbieżności w po- strzeganiu wskazanych cech w zależności od szczebla władzy – jedynie w ocenie menedżerów średniego szczebla częściej pojawiały się duża otwartość na zmiany i ciekawość świata. Jest to o tyle naturalne, że dokonana w trakcie życia autorepre- zentacja stanowi aktywnie przetworzone odzwierciedlenie własnej osoby i swoich zachowań (Wojciszke, 1986) i jest pojęciem względnie stałym. Nie można stwier- dzić, że wraz ze zmianą zajmowanego stanowiska (czego konsekwencją są między innymi nowe wyzwania i wymagania w odniesieniu do danego pracownika) zmie- niają się jego cechy osobowościowe (psychiczne).
Sylwetka menedżera w świetle teorii zarządzania i badań własnych…
4. Dyskusja wyników
W zaprezentowanych podejściach zdecydowana większość cech i umiejętności me- nedżerskich powiela się. Według autorki menedżerowie powinni cechować się przede wszystkim: ogólnymi zdolnościami intelektualnymi; niską podatnością na stres; dużą otwartością na zmiany (Masłyk-Musiał, 2003); konsekwencją w działaniu; obowiązkowością; intuicją; ambicją i jednoczesną umiejętnością pracy zespołowej – przesadne ambicje ograniczają zdolność do współdziałania z innymi; energią w działaniu; empatią; wytrwałością w dążeniu do celu; pełną znajomością dyscypliny, w której się poruszają. Formułując listę cech menedżerskich charakterystycznych dla menedżerów branży budowlanej brano pod uwagę: dostępne w literaturze wyniki badań dotyczące cech menedżerskich; specyfikę branży budowlanej – jak chociażby brak stabilności warunków pracy i działanie w warunkach podwyższonego ryzyka oraz konieczność znacznej mobilności; sposób przeprowadzania badań – użycie wskaźnika autoidentyfikacji (sa- modzielne określenie przez respondenta, czy w jego opinii posiada daną ce- chę czy też nie) zamiast testów psychologicznych. Budując profil cech menedżera branży budownictwa należy wskazać na posia- danie przez niego takich cech jak: duża otwartość na zmiany, kreatywność, konse- kwencja w działaniu, towarzyskość, rozwaga, komunikatywność, samodyscyplina, obowiązkowość, wysokie zaangażowanie w podejmowane działania i wytrwałość w dążeniu do celu; przy jednoczesnym braku występowania cech takich jak: podat- ność na stres, prostolinijność, impulsywność, empatia, altruizm, nadwrażliwość, ustępliwość, wrażliwość estetyczna, pesymizm, nadmierna skłonność do podejmo- wania ryzyka, ciekawość świata, skromność, nadmierny samokrytycyzm, wysoki poziom aktywności życiowej oraz wysoki poziom zaufania do innych. Według badań przeprowadzonych w ramach programu „Talent Club” (http://www.eioba.pl) najlepszych menedżerów powinny wyróżniać: umiejętność
Sylwetka menedżera w świetle teorii zarządzania i badań własnych…
- Budzisz B., Urban W., Wasiluk A. (2006), Teoria i praktyka zarządzania. Wybrane za- gadnienia cz. 2, Difin, Warszawa
- Chandler A. (1978), The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Busi- ness , The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge
- Ciesielska M. (2007), Lider poszukiwany. Jak stworzyć model kompetencji pożądanego lidera zespołu , Personel 7
- Doktór K. (1998), Status menedżerów. Kilka tez z literatury przedmiotu , MBA 5 (35)
- Drucker P.F. (1994), Praktyka zarządzania , Nowoczesność, Kraków
- Drucker P.F. (1994a), Menedżer skuteczny , Nowoczesność, Kraków
- Dyduch W. (2011), Ilościowe badania i operacjonalizacja zjawisk w naukach o zarzą- dzaniu, w: Czakon W. (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu , Wolters Kluwer business, Warszawa
- EIOBA, http://www.eioba.pl
- Encyklopedia organizacji i zarządzania , (1982), PWE, Warszawa
- Griffin R.W. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Karpowicz E. (2003), Swoboda kształtowania roli menedżera , MBA 3 (62)
- Kostera M. (1996), Postmodernizm w zarządzaniu , Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, Warszawa
- Kowalczewski W., Nazarko J. (red.), (2006), Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem , Difin, Warszawa
- Kubik K. (2012), Profesjonalizm menedżera determinantą sukcesu organizacji , Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach 93 (20)
- Listwan T. (1995), Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy , Wydawnictwo KADRY, Wrocław
- Lyons L. (2000), Management is dead , People Management 26
- Mała encyklopedia ekonomiczna (1974), PWE, Warszawa
- Masłyk-Musiał E. (2003), Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami , Ofi- cyna Ekonomiczna, Kraków
- Nowa encyklopedia powszechna PWN (1996), Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa
- Ornatowicz U. (2008), Menedżer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja , Wy- dawnictwo SGH, Warszawa
- Penc J. (1997), Leksykon biznesu , AW Placet, Warszawa
- Penc J. (2000), Menedżer w uczącej się organizacji , Wydawnictwo Menedżer, Łódź
- Penc J. (2001), Decyzje menedżerskie – o sztuce zarządzania , Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa
Anna Tomaszuk
- Penc J. (2005), Role i umiejętności menedżerskie, Sekrety sukcesu i kariery , Difin, War- szawa
- Penc J. (2007), Pojęcie i zadania menedżera , w: Jędrych E. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla , Oficyna Wolters Kluwer business, Kra- ków
- Płocińska M. (2002), Między nami liderami , Personel 2
- Pomykało W. (red.), (1995), Encyklopedia biznesu , cz. 1, Fundacja Innowacja, War- szawa
- Šmid W. (2000), Leksykon menedżera , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
- Steinmann H., Schreyögg G. (2001), Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębior- stwem. Koncepcje, funkcje, przykłady , wyd. 4 zm., Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław
- Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., Jr. (1998), Kierowanie, Polskie Wydaw- nictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Szaban J. (2000), Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian ustrojowych. Od dyrektora do euromenedżera , Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Za- rządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa
- Sztumski J. (2010), Wstęp do metod i technik badań społecznych , Wydawnictwo „Śląsk”, Katowice
- Świerżewski Ł. (2006), Profil doskonałego menedżera , Harvard Business Reviev Polska 5, specjalny dodatek promocyjny
- Tannenbaum R., Schmidt W. H. (2007), Jak wybrać styl przywództwa , Harvard Business Review Polska 4
- Tudrej J. (1986) , Menedżer , Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warszawa
- Tudrej J. (1998), Menedżer efektywny , Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa
- Wasiluk A. (red.), (2009), Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami , Difin, Warszawa
- Wasiluk A. (2008), Kompetencje przywódcze w przedsiębiorstwach o zasięgu global- nym, w: Budzisz B., Urban W., Wasiluk A. (red.), Stymulowanie rozwoju przedsiębior- stwa , Difin, Warszawa
- Whiddett S., Hollyforde S. (2003), Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludz- kimi , Oficyna Ekonomiczna, Kraków
- Wojciszke B. (1986), Struktura „ja”, wartości osobiste i zachowania , Ossolineum, Wro- cław
