Pobierz Teoretyczne i empiryczne implikacje wynikające z zastosowania analiz strategicznych w ocenie wartości przedsiębiorstwa i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
INSTYTUTU EKONOMII I ZARZĄDZANIAZESZYTY NAUKOWE
Dr hab. Prof. ndz. Stanisław Piocha Dr Renata Beata Dylkiewicz ** *
TEORETYCZNE I EMPIRYCZNE IMPLIKACJE
WYNIKAJĄCE Z ZASTOSOWANIA ANALIZ
STRATEGICZNYCH W OCENIE WARTOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA
Zarys treści: różnorodnych (^) W rozwiniętej gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa są przedmiotemtransakcji handlowych. Istotne znaczenie nabiera ocena wartości przedsiębiorstwa zarówno w aspekcie makroekonomicznym- transakcji handlowych jak i mikroekonomicznym niezbędnym do oceny bieżące, ale przede wszystkim przyszłej działalności firmy. W tradycyjnym podejściu na wartość przedsiębiorstwa wpływa wielkość aktywów materialnych oraz ich zdolność do generowania przyszłych dochodów, swoją potęgę ekonomiczną w ograniczonym stopniu opartą na dysponowaniu własnymi ocenianych strumieniem pieniężnym. Jednakże większość firm tworzy składnikami majątku. Standard wartości w wielu wypadkach determinuje także dobór metod wyceny oraz wskazuje na czynniki, które należy w wycenie uwzględnić dzieli je na analizę i perspektywy branży oraz analizy strategiczne przedsiębiorstwa. W artykule szczególną uwagę poświęcono na analizę wnętrza i otoczenia organizacji. Przeprowadzono wycenę wartości przedsiębiorstwa metodą likwidacyjną. Dokonano estymacji kosztów i przychodów na lata 2006-2010 przy założeniu ograniczenia produkcji. potwierdzając konieczność indywidualnego doboru tego typu metod. Weryfikując teoretyczne założenia z analizą empiryczną jednocześnie Słowa kluczowe: firmy. strategia, analiza SPACE, analiza SWOT, majątek firmy, wartość
(mocne^ Nazwa SWOT powstała z pierwszych liter angielskich słów Strenghts strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji,
- (^) Kierownik Zakładu Makroekonomii,, Instytut Ekonomii i Zarządzania Politechnika Koszalińska, profesor ** (^) Zakład Makroekonomii, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Politechnika Koszalińska, adiunkt
Stanisław Piocha, Renata Beata Dylkiewicz
Opportunities (szanse w otoczeniu), Treats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją
systematycznej czynników określających i wszechstronnej kondycję ocenybieżącą zewnętrznychi potencjał rozwojowyi wewnętrznych firmy.
Analiza SWOT jest kompleksową, wiarygodną i skuteczną metodą analizy strategicznej. Pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych
czynnikach w każdej z czterech grup (S,W,O,T). W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie
i kluczowych, opisywanie wszystkichktóre mogą czynników, mieć decydujący ale zidentyfikowanie wpływ na czynnikówprzyszłość
przedsiębiorstwa i otoczenia. Dzięki lub rozróżnieniu zastosowanie czynników innych narzędzipozytywnych do ibadania negatywnych firmy
generalne wytyczne metody SWOT sprowadzają się do prostych pod względem formalnym zachowań 1 :
a) unikać formułując strategię, zagrożeń lub neutralizować ich wpływ odpowiednio
b) c) wykorzystywać szanse,eliminować słabości lub przynajmniej neutralizować ich wpływ,
Jedną z technik przeprowadzenia analizy SWOT jest metoda TOWS/SWOT^ d)^ opierać się na mocnych stronach.^2. W
analizie TOWS poszukuje się odpowiedzi na następujące pytania: a) czy zagrożenia osłabiają atuty?
b) c) czy szanse wzmacniają zidentyfikowane atuty?czy zagrożenia spotęgują słabości?
W fazie wykonawczej wokół każdego z powyższych pytań buduje się^ d)^ czy szanse umożliwia pokonanie słabości?
tablicę, zachodzących pomiędzy możliwymi kombinacjami czynników zewnętrznych przy pomocy której przeprowadzana jest analiza interakcji
i wewnętrznych. Wynik analizy w formie wartości zsumowanych dla poszczególnych par
czynników wskazuje w sposób dość jednoznaczny na strategię WO także mini - maxi lub konkurencyjną. W tym wypadku występuje przewaga^3 zwaną
słabości nad atutami, ale w otoczeniu przedsiębiorstwa dominują czynniki sprzyjające (szanse) nad zagrożeniami. Strategia przedsiębiorstwa powinna
polegać na wykorzystaniu zidentyfikowanych szans w celu wyeliminowania lub niwelacji słabości wewnętrznych. Dlatego zaleca się między innymi:
(^1) Gołebiowski T.: Zarządzanie Strategiczne Planowanie i Kontrola, Difin, Warszawa, 2001 r., s.278. (^2) Tamże., s. 298,299. (^3) Gołebiowski T.: Zarządzanie ..., op. cit., s.278.
Tabela Figure 1. SWOT analysis Sp. z o.o. 1 Tabela SWOT Sp. z o.o.
Strengths – Silne Strony(Atuty) Weaknesses - Słabe strony Dobra jakość produktów 0,2 Zbyt wąski asortyment 0, Stabilne źródło finansowania rozwoju 0,1 Słaba znajomość marki 0, Posiadanie rozwojowych marek Dostęp do sprawdzonych technologii/receptur 0,30,2 Ujemny wynik finansowySłaba organizacja działu sprzedaży 0,20,
Wdrożone światowe standardy jakościowe (ISO, HACCP, GMP...) 0,2 Jakość procesów zarządczych 0, Suma 1 suma 1 Opportunities - Szanse Threats - Zagrożenia Wejście do EU 0,3 Niestabilność przepisów 0, Rozwój rynku MM( sieci handlowe np.. Real) 0,2 Rosnąca konkurencja rynkowa 0, Powstawanie nowych kanałów dystrybucji 0,2 Malejąca lojalność konsumentów 0, "Dojrzewanie" rynku słodyczy w Polsce 0,1 Niestabilne kursy walut 0, Kooperacja z inną firmą 0,2 Zatory finansowe 0, Źródło : Opracowanie własne.^ Suma^1 suma^1 Source: authors’ own research.
Tabela Figure 2.TOWS: 1 Will threads that may appear weaken the identified strengths? 2 TOWS: 1 Czy zagrożenia które mogą się pojawić osłabią zidentyfikowane siły?
Zagrożenia Siły
Niestabilność przepisów^ Rosnąca konkurencja rynkowa
Malejąca lojalność konsumentów
Niestabilne kursy walut Zatory finansowe Waga interakcji^ Liczba Iloczyn^ Ranga Dobra jakość produktów 1 1 0 1 0 0,2 3 0,6 1 Stabilne źródło finansowania rozwoju 0 0 0 1 0 0,1 1 0,1 5 Posiadanie rozwojowych marek 1 1 0 0 0 0,3 2 0,6 1 Dostęp do sprawdzonych technologii/ receptur 1 0 0 0 0 0,2 1 0,2 3 jakościowe (ISO, HACCP, GMP)^ Wdrożone światowe standardy 1 0 0 0 0 0,2 1 0,2 3 Waga 0,3 0,2 0,1 0,2 0,2 8 1, Liczba interakcji 4 2 0 2 0 8 16/ Iloczyn 1,2 0,4 0 0,4 0 2 3,
Źródło: Opracowanie własne.^ Ranga^1 2 4 2 Source: authors’ own research.
Figure 4 TOWS:3 Will threats that may appear intensify present weaknesses? Zagrożenia Słabości
Niestabilność przepisów^ Rosnąca konkurencja rynkowa
Malejąca lojalność konsumentów
Niestabilne kursy walut Zatory finansowe Waga interakcji^ Liczba Iloczyn^ Ranga Zbyt wąski asortyment 1 1 1 0 0 0,2 3 0,6 4 Słaba znajomość marki 0 1 1 0 0 0,1 2 0,2 5 Ujemny wynik finansowy 0 1 1 1 1 0,2 4 0,8 2 Słaba organizacja działu sprzedaży 0 1 1 0 1 0,3 3 0,9 1 Jakość procesów zarządczych 1 1 0 1 1 0,2 4 0,8 2 Waga 0,3 0,2 0,1 0,2 0,2 16 3, Liczba interakcji 2 5 4 2 3 16 36/ Iloczyn 0,6 1 0,4 0,4 0,6 3 6, Ranga Źródło: Source: (^) authors’ own research.Opracowanie własne.
Tabela Table 5. TOWS 4 Will chances enable overcoming present weaknesses? 5 TOWS: 4 Czy szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
Szanse Słabości
Wejście do EU
Rozwój rynku MM( sieci handlowe np.. Real)
Powstawanie nowych kanałów dystrybucji
"Dojrzewanie" rynku słodyczy w Polsce
Kooperacja z inną firmą Waga
interakcji^ Liczba Iloczyn^ Ranga
Zbyt wąski asortyment 0 1 0 0 1 0,2 2 0,4 3 Słaba znajomość marki 1 1 0 1 1 0,1 4 0,4 3 Ujemny wynik finansowy 1 0 1 1 0 0,2 3 0,6 2 Słaba organizacja działu sprzedaży 1 0 1 1 1 0,3 4 1,2 1 Jakość procesów zarządczych 1 0 0 0 1 0,2 2 0,4 3 Waga 0,3 0,2 0,2 0,1 0,2 15 3 Liczba interakcji 4 2 2 3 4 15 30/ Iloczyn 1,2 0,4 0,4 0,3 0,8 3,1 6, Źródło: Opracowanie własne^ Ranga^1 3 3 5 Source: authors’ own research.
Tabela Table 6 SWOT:5 Will strengths enable taking advantage of chances? 6 SWOT: 5 Czy siły pozwolą wykorzystać szanse?
Słabości Szanse
Zbyt wąski asortyment znajomość^ Słaba marki
Ujemny wynik finansowy
organizacja^ Słaba sprzedaży^ działu
procesów^ Jakość zarządczych (^) Waga interakcji^ Liczba Iloczyn^ Ranga
Wejście do EU 1 0 1 1 1 0,3 4 1,2 1 Rozwój rynku MM( sieci handlowe np.. Real) 1 1 0 1 1 0,2 4 0,8 4 Powstawanie nowych kanałów dystrybucji 1 1 1 1 1 0,2 5 1 2 "Dojrzewanie" rynku słodyczy w Polsce 0 1 1 0 1 0,1 3 0,3 5 Kooperacja z inną firmą 1 1 1 1 1 0,2 5 1 2 Waga 0,2 0,1 0,2 0,3 0,2 21 4, Liczba interakcji 4 4 4 4 5 21 42/ Iloczyn 0,8 0,4 0,8 1,2 1 4,2 8, Źródło: Opracowanie własne.^ Ranga^3 5 3 1 Source: authors’ own research.
Tabela Table 8 SWOT : 8 Will strengths enable overcoming threats? 8 SWOT: 7 Czy siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia?
Siły
Zagrożenia
Dobra jakość produktów^ Stabilne źródło finansowania rozwoju rozwojowych^ Posiadanie marek sprawdzonych^ Dostęp do technologii/receptur
Wdrożone standardy jakościowe HACCP,^ ( ISO, GMP...) Waga
interakcji^ Liczba Iloczyn^ Ranga
Niestabilność przepisów 0 0 0 1 1 0,3 2 0,6 2 Rosnąca konkurencja rynkowa 1 1 1 1 1 0,2 5 1 1 Malejąca lojalność konsumentów 1 1 1 1 0 0,1 4 0,4 3 Niestabilne kursy walut 0 1 0 0 0 0,2 1 0,2 4 Zatory finansowe 0 1 0 0 0 0,2 1 0,2 4 Waga 0,2 0,1 0,3 0,2 0,2 13 2, Liczba interakcji 2 4 2 3 2 13 26/ Iloczyn 0,4 0,4 0,6 0,6 0,4 2,4 4, Źródło: Opracowanie własne.^ Ranga^3 3 1 1 Source: authors’ own research.
Tabela Table 9 SWOT 8 Will weaknesses amplify threats? 9 SWOT: 8 Czy słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń?
Zagrożenia(Threats) Szanse (Opportunities) SIŁY( Strengths)
TOWS Strategia ST TOWS Strategia SO Zagrożenia Liczba interakcji 16/2 Szanse Liczba interakcji 20/ Siły Ważona liczba interakcji 3,7 Siły Ważona liczba interakcji 4, SWOT SWOT Siły Liczba interakcji 26/2 Siły Liczba interakcji 36/ Zagrożenia Ważona liczba interakcji 4,8 Szanse Ważona liczba interakcji 7, TOWS/SWOT Liczba interakcji 42/2 TOWS/SWOT Liczba interakcji 56/ SŁABOŚCI (Weaknesses)^ TOWS/SWOT^ Ważona liczba^ interakcji^ 8,5^ TOWS/SWOT^ Ważona liczba^ interakcji^ 11, TOWS Strategia WT TOWS Strategia WO Zagrożenia Liczba interakcji 36/2 Szanse Liczba interakcji 30/ Słabości Ważona liczba interakcji 6,3 Słabości Ważona liczba interakcji 6, SWOT SWOT Słabości Liczba interakcji 26/2 Słabości Liczba interakcji 42/ Zagrożenia Ważona liczba interakcji 4,8 Szanse Ważona liczba interakcji 8, TOWS/SWOT Liczba interakcji 62/2 TOWS/SWOT Liczba interakcji 72/
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań^ TOWS/SWOT^ Ważona liczba^ interakcji^ 11,1^ TOWS/SWOT^ Ważona liczba^ interakcji^ 14, Source: authors’ own research.
Stanisław Piocha, Renata Beata Dylkiewicz
Analiza SPACE^4
konkurencyjną firmy, określają cztery wieloczynnikowe zmienne, stanowiące^ W^ analizie^ SPACE^ przestrzeń,^ w^ której^ identyfikuje^ się^ pozycję
półosie prostokątnego układu współrzędnych: a) dwie zmienne opisujące zmienne wewnętrzne: siłę (moc) finansową
b) przedsiębiorstwa (FS) i jej pozycję (przewagę) konkurencyjną (CA),dwie zmienne czynniki otoczenia firmy: siłę branży(sektora) (IS) oraz
Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły^ stabilność otoczenia (ES).
sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz stabilności otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS). Intensywność tych wymiarów szacuje się
według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla (IS), (FS) i wartość 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą, natomiast dla wymiaru (CA) i (ES)
-6 pozycja jest najgorszą, a -1 oceną najlepszą. konkurencyjna firmy może W metodzie tej zakłada się, że niska być rekompensowana wysoką
atrakcyjnością branży i na odwrót, działanie w schyłkowej branży może być rekompensowana wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze. Podobnie silne
finanse firmy, stanowiące podstawowy zasób strategiczny, pozwalają dość swobodnie działać w warunkach wysokiej turbulencji otoczenia, a stabilne
otoczenie nie wymaga dużych zasobów finansowych. Milcząco przyjmuje się, że przedsiębiorstwo działa w „dojrzałej” branży.
Procedura metody SPACE jest zbliżona do techniki SWOT: a) dobór czynników,
b) c) przyznanie ocen każdemu z czynników,obliczenie średniej dla każdej zmiennej
d) obliczenie sumy średnich ocen wymiarów IS i CA i oznaczenie wyniku na osi X,
e) obliczenie sumy średnich ocen wymiarów FS i ES i oznaczenie wyniku na osi Y (wykres 1)
f) wyznaczenie wektora kierunkowego poprzez przeprowadzenie prostej wychodzącej z początku układu przechodzącej przez wyznaczony
punkt.
(^4) SPACE = Strategic Position and Action Evaluation – ocena pozycji strategicznej i działalności przedsiębiorstwa. – podano za : Gołebiowski T.: s.355. Zarządzanie ..., op. cit.,
26
Stanisław Piocha, Renata Beata Dylkiewicz
I Strategia^ FS
Zachowawcza 6 II Strategia Agresywna
CA 1 IS
III Strategia^ -
Defensywna ES^ IV Strategia Konkurencyjna
Źródło Source: authors’ own research.: Opracowanie własne.
Nachylenie wektora kierunku wskazuje na przewagę czynników siły branży nad czynnikami stabilności otoczenia, co dość jednoznacznie przedstawia, że Spółka
28
Teoretyczne i empiryczne implikacje
działa wynikający z siły branży w znacznym stopniu niweluje wpływ zmienności w branży o dużej turbulencji otoczenia. Jednak potencjał wzrostu
otoczenia. konkurencyjnej (podobnie jak w przypadku analizy TOWS/SWOT) co dość Umiejscowienie wektora kierunku wskazuje na wybór strategii
jednoznacznie ukazuje, iż problemem krytycznym, w tym wypadku, jest słaba kondycja finansowa przedsiębiorstwa, co powinno skłaniać do zawierania
aliansów strategicznych, w celu poszerzenia penetracji rynku, rozszerzenia asortymentu i wzmocnienia własnej siły finansowej. Pozostałe rekomendacje
tak jak w przypadku analizy TOWS/SWOT.
Wycena wartości przedsiębiorstwa
Spółka od kilku lat ponosi straty i dodatkowo w budżecie na 2007 r. również zaplanowano poniesienie straty. W tych uwarunkowaniach zastosowanie
dochodowej merytorycznych. Dlatego też w grę wchodzą metody majątkowe, w tym metoda metody wyceny wartości Spółki nie ma większych podstaw
rynkowej wartości likwidacyjnej. Poniżej zaprezentowano wstępny szacunek takiej wartości, w porównaniu do wartości księgowej Spółki na koniec 2005
roku. Wyceniając przychody (suma cen)przedsiębiorstwo metodą uzyskane ze sprzedaży likwidacyjną poszczególnych należy oszacować składników
przedsiębiorstwa. majątku należy odjąć wszelkie zobowiązania finansowe, jakie spółka musiałaby Od sumy wartości otrzymanej ze sprzedaży składników
ponieść likwidacyjną przedsiębiorstwa. Ta metoda pozwala oszacować nam dolny próg w przypadku jej likwidacji. Tym sposobem otrzymamy wartość
wartości przedsiębiorstwa, zakładając brak kontynuacji jego działalności. Jednym ze sposobów wyceny metodą likwidacyjną jest zastosowanie
tzw. przedsiębiorstwa wynika z następujących składników: formuły Wilcox’a. Zgodnie z tą formułą wartość likwidacyjna
a) gotówka wartości księgowej zapasów, należności, zaliczek; plus papiery wartościowe, które można upłynnić; plus 50% wartości plus 70%
b) księgowej innych aktywów; minus : zobowiązania krótkoterminowe; minus zobowiązania
Aby przeprowadzić szacunek wartości przedsiębiorstwa należy przedstawić^ długoterminowe.
w szacunek jego wartości rynkowej (w oparciu o znajomość cen podobnych pierwszym rzędzie wartość księgową majątku trwałego oraz przeprowadzić
składników Technicznym i Dyrektorem Finansowym przedsiębiorstwa. na rynku). Szacunki wartości konsultowano z Dyrektorem
Teoretyczne i empiryczne implikacje
Tabela Table 13 Estimates of the depreciation value of the firm 13 Szacunek wartości likwidacyjnej przedsiębiorstwa
Wartość księgowa
Wartość likwidacyjna Aktywa 31-gru-05 31-gru- A. Aktywa trwałe 20 517 218 12 138 164 I. Wartości niematerialne i prawne 845 672 0 II. Rzeczowe aktywa trwałe 19 671 546 12 138 164
- Środki trwałe 19 597 789 12 118 843 a) grunty (w tym prawo użytkowania wieczystego) 396 035 392 836 b) budynki, lokale i obiekty inżynierii lądowej i wodnej 4 358 241 4 323 977 c) urządzenia techniczne i maszyny 12 529 728 5 949 054 d) środki transportu 1 834 115 1 272 013 e) inne środki trwałe 479 670 180 963
- Środki trwałe w budowie 73 756 19 321 B. Aktywa obrotowe 35 145 028 24 101 705 I. Zapasy 8 400 000 2 475 112 II. Należności krótkoterminowe 24 154 675 18 074 651 III. Inwestycje krótkoterminowe 2 500 000 3 551 942 IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe 90 353 0 Aktywa razem 55 662 246 36 239 869 I. Rezerwy na zobowiązania 939 626 721 590 II. Zobowiązania długoterminowe 0 0 III. Zobowiązania krótkoterminowe 25 812 041 24 292 296 IV. Rozliczenia międzyokresowe 928 732 1 633 674 Wartość Spółki 27 981 846 9 592 309 Źródło Source: authors’ own research.: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z firmy.
rynkowej przedsiębiorstwa należy dokonać estymacji przyszłych przychodów^ Próbując nakreślić plany na przyszłość, a także starając się dokonać wyceny
i kosztów przy następujących założeniach: a) istnieje podmiot lub grupa podmiotów zainteresowana zakupem całości
b) przedsiębiorstwa,przyszła organizacja będzie maksymalnie „wyszczuplona” – około 30%
produkcji będzie przekazana poza przedsiębiorstwo (outsourcing selektywny),
31
Stanisław Piocha, Renata Beata Dylkiewicz
c) d) poziom zmian cen produktów skorelowany z inflacją,w planowanym przedsięwzięciu wykorzystane zostaną istniejące
rozwiązania i systemy informacyjne (ERP, CRM, itd.).
Tabela Table 14.Estimates of the firm’s future incomes and cost in the years 2006-2010 14 Estymacja przyszłych przychodów i kosztów na lata 2006-
Kalkulacja [TPLN] 2006 2007** 2008** 2009** 2010**
Przychody 56 571 68 309 78 658 90 850 104 931 Materiały -27 551 -33 268 -38 308 -44 245 -51 103 Robocizna bezp. -2 276 -2 748 -3 165 -3 655 -4 222 koszty stałe -5 820 -6 421 -6 734 -7 123 -7 345 Koszty sprzedaży -5 500 -6 641 -7 141 -7 452 -8 607 Marketingu -6 700 -8 090 -9 316 -10 760 -12 428 Administracyjne -3 940 -4 140 -4 280 -4 340 -4 540 Zysk operacyjny 4 784 7 001 9 715 13 274 16 687 Zysk operacyjny % 8,46% 10,25% 12,35% 14,61% 15,90% Zysk oper. zdyskon. 4534,45 6289,79 8273,00 10715,22 12767, suma (NPV) Źródło: Opracowanie własne. 42579, Source: authors’ own research.
gdyż jej poziom zależny jest od zbyt wielu czynników, a w szczególności od^ W niniejszym opracowaniu nie dokonano estymacji kosztów amortyzacji,
decyzji inwestycyjnych potencjalnego inwestora, które nie dają się w żaden sposób oszacować.
w oparciu o wzór:^ Wartość NPV(Net Present Value – teraźniejsza wartość netto) wyznaczono
gdzie: NPW – teraźniejsza wartość netto,
NCF – bieżące przepływy pieniężne – w tym przypadku zdyskontowany zysk operacyjny,
r – stopa dyskontowa - w tym przypadku przyjęto oprocentowanie pięcioletnich obligacji skarbowych o stałej stopie procentowej 5,5%,
32
