teorie i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, Streszczenia z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz teorie i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi i więcej Streszczenia w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! 95 Andrzej Olak, Dariusz Kłak Państwowa Wyższa Szkoła Techniczno-Ekonomiczna im. ks. Bronisława Markiewicza w Jarosławiu TEORIE I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ZWINNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE THEORIES AND PRACTICES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN AN AGILE ENTERPRISE Wstęp Współczesne organizacje postawione zostały przed koniecznością funkcjo- nowania w turbulentnych warunkach rynkowych. Przyszło im stawić czoła takim zjawiskom, jak: narastająca konkurencja, wysokie wymagania ze strony klientów, dokonujące się zmiany w otoczeniu społecznym i politycznym, wzrastające tempo wdrażania innowacji, coraz krótsze cykle życia produktów i usług, a nade wszystko zmiany w systemach wartości oraz w strukturze wykształcenia i kwalifikacji zatrud- nionych pracowników. Jednakże w końcowym rozrachunku, pozycja rynkowa i sukces współczesnego przedsiębiorstwa uzależniony jest przede wszystkim od zatrudnionych pracowników, ich kompetencji i zdolności, a przede wszystkim od ich zwinności. Biorąc powyższe pod uwagę, niezwykle istotne jest właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, określanej mianem zwinnej. Pracownicy w niej zatrudnieni wykazują się umiejętnościami skutecznego antycypowania problemów, wdrażania innowacyjnych pomysłów oraz wykonywania obowiązków pracowniczych w stresujących warunkach, a także prawidłowego wnioskowania co do sposobu postę- powania w sytuacjach, kiedy instrukcje wykonywania zadań nie są jasno określone, a w rezultacie propozycji nowych procedur lub procesów dla swojego obszaru pracy. Celem opracowania uczyniono zaprezentowanie problematyki zarządza- nia zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie określanym mianem zwinnego. Uwagę skoncentrowano na zarysowaniu zagadnienia zarządzania zasobami ludzkimi, cha- rakterystyce istoty zwinnego przedsiębiorstwa oraz wybranych praktyk zarządzania TEORIE I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI... Andrzej Olak, Dariusz Kłak Andrzej Olak, Dariusz Kłak TEORIE I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI... 96 zwinnymi zasobami ludzkimi. Zobrazowanie przedstawionej płaszczyzny rozważań stanowi modelowe ukazanie zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnej organizacji. Istota i struktura zarządzania zasobami ludzkimi Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi wykształciło się w latach 80. XX wieku i wywodzi się z literatury amerykańskiej. Terminem tym określano ukształtowane podejście do pełnienia funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Dążono do znale- zienia nowej i skutecznej formuły w zarządzaniu personelem, a zarazem odmiennej od praktyk stosowanych w ówczesnych organizacjach amerykańskich. Czynnikami sprawczymi tych działań stały się zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz orga- nizacji i zarazem wpływające na wzrost znaczenia kompetencji niemal wszystkich grup zawodowych. Wraz z rozwojem tych procesów nastąpiła ewolucja poglądów dotyczących roli i miejsca zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie1. W literaturze naukowej zjawisko zarządzania zasobami ludzkimi (human reso- urce management) doczekało się licznych definicji. Armstrong określa je jako spójne i strategiczne podejście do zarządzania aktywami, uznawanymi za najwyższą wartość przedsiębiorstwa, a są nią zatrudnieni w niej pracownicy2. Wspomniany autor pod- kreśla doniosłą rolę zatrudniania, rozwoju i dobrostanu czynnika ludzkiego organi- zacji3. To właśnie ludzie, dzięki swym unikatowym umiejętnościom i kompetencjom indywidualnie lub zbiorowo przyczyniają się do ugruntowania pozycji rynkowej i uzy- skania przewagi konkurencyjnej przez strategiczne rozmieszczenie zaangażowanego i wykwalifikowanego personelu, przy zastosowaniu określonych technik personalnych, strukturalnych i kulturowych4. Drucker słusznie zauważa, że zasoby ludzkie cechują się przymiotami, nieposia- danymi przez żadne inne zasoby, wymieniając zdolności koordynacji, integracji, osądu i wyobraźni. Ponadto dodaje, że są one „najproduktywniejsze, najwszechstronniejsze i najpłodniejsze5. Według Pocztowskiego, zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, w której zasoby ludz- kie pojmuje się w kategorii składnika aktywów przedsiębiorstwa i jego źródła kon- kurencyjności. Postuluje się przy tym strategiczną integrację kwestii personalnych z procesami biznesowymi. Takie pojmowanie procesu zarządzania zasobami ludzkimi akcentuje aktywną rolę liniowego kierownictwa w rozwiązywaniu spraw personalnych, wskazując jednocześnie na potrzebę kształtowania unikatowej kultury organizacyj- nej, wzmacniania zaangażowania jako narzędzi osiągania celów i integracji procesów personalnych6. 1 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2003, s. 22. 2 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna wydawnicza ABC, Kraków 2000, s. 19. 3 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 26. 4 J. Storey (red.), Human Resource Management: A critical text, Routledge, London 1995. 5 P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, wyd. 2, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1998, s. 282 i nast. 6 A. Pocztowski, op. cit., s. 34. Zeszyt nr 13/2018 – Wybrane aspekty zarządzania organizacjami 99 Sumukadas i Sawhney założyli na podstawie wcześniejszych badań, które dotyczyły skutku zastosowania praktyk zaangażowania pracowników, tj. satysfakcji i wydajności, że praktyka dzielenia się władzą może mieć istotny wpływ na zwinność pracowniczą. Inne praktyki zaangażowania pracowników wywierają bezpośredni i pośredni wpływ na ich zwinność pracowników. Hipotezy te weryfikowano metodą modelowania równań strukturalnych18. Przedmiotem badań stał się również związek między praktykami zarządza- nia personelem a wydajnością zarządzania. Badanie takie przeprowadzili Kathuria i Partovi, kładąc nacisk na wysoką elastyczność produkcji. Analizie poddano wpływ praktyk siły roboczej, stosowanych przez managera, na postrzeganie jego dokonań przez pracowników. Praktyki zarządzania pracownikami zostały podzielone na trzy grupy: 1. praktyki zorientowane na relacje biznesowe; 2. praktyki przywództwa uczestniczącego i praktyki związane z delegowaniem zadań; 3. praktyki zorientowane na pracę. Wysunięto wniosek, że elastyczność produkcji wywiera umiarkowany wpływ na związek pomiędzy praktykami oddziałującymi na pracowników a ich wydajnością. Udowodniono, iż związek pomiędzy praktykami zorientowanymi na współpracę oraz praktyki związane z delegowaniem zadań odgrywają istotną rolę w realizowaniu ela- stycznych form zarządzania19. Warto wspomnieć o teorii Hackmana i Oldham’a, głoszącej, że pracownicy, którzy czują się w pełni odpowiedzialni za rezultaty pracy, są przekonani, iż wykony- wane działanie jest sensowne oraz otrzymują informację o jakości swojego wkładu w wykonanie zadania. Wykazują wówczas potrzebę wykonywania pracy efektywnie i dążą do poprawy wyników swojej pracy. Cytowani autorzy kluczową wagę przypi- sują autonomii i sprzężeniu zwrotnemu. W sytuacji, kiedy zadanie opatrzone będzie dużą autonomią, efekt pracy zależy bardziej od pracownika, jego własnego wysiłku, inicjatywy oraz decyzji, niż od poleceń przełożonych lub instrukcji. Model charakte- rystyki pracy stanowi najbardziej powszechnie stosowane i dominujące podejście do badań nad projektowaniem pracy i jej wynikami20. Pomimo tego, że niektóre aspekty modelu nie zostały potwierdzone w żadnych badaniach empirycznych, w praktyce dowiedziono, iż określona charakterystyka pracy jest związana z bardzo dużym za- kresem rezultatów pracy. Karasek rozszerzył opisywany model charakterystyki pracy, wprowadzając model JDC - Job Demands-Control Model21, uznając, iż oddziaływanie różnych wymagań pracy 18 Ibidem, s. 102. 19 R. Kathuria, F.Y. Partovi, Work force management practices for manufacturing flexibility, „Journal of Operations Management”, 2009, nr 18, s. 21–39. 20 F.P. Morgeson, M.A. Campion, Minimizing tradeoffs when redesigning work: Evidence from a longitudinal quasi-experiment, „Personnel Psychology”, 2006, nr 55, s. 589–612. 21 R.A. Karasek, Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. „Administrative Science Quarterly”, 1979, nr 24, s. 285–308. Andrzej Olak, Dariusz Kłak TEORIE I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI... 100 (Job Demands) i kontroli pracy (Control) uwidacznia jej odmienne rezultaty. Zjawisko staje się widoczne w sytuacji, kiedy bierze się pod uwagę zmienne, takie jak natężenie pracy i czynniki zdrowotne. Głównym założeniem modelu JDC pozostaje teza, iż efekty pracy uzależnione są od łącznego wpływu dwóch wymiarów pracy, do których należą: wymagania oraz ilości kontroli nad pracownikiem i wykonywaną przez niego pracą22. W opisywanym modelu kontrolę nad pracownikami zwykło mierzyć się w ka- tegoriach swobody decyzji, składającej się z dwóch komponentów. Należą do nich zwierzchnictwo nad zadaniem (zwane także autonomią zadania) i autonomia umie- jętności (zwana także polem umiejętności). Pierwszy z wymienionych komponentów rozumiany jest jako ilość kontroli, którą zatrudnieni pracownicy roztaczają nad reali- zacją każdego z aspektów wykonywanego działania, włączając w to metody pracy, ich zastosowanie czy kolejność realizacji pracy. Z kolei pole umiejętności opisuje stopień, w jakim pracownicy przejmują kontrolę nad wykorzystaniem własnych umiejętności podczas realizacji pracy. Najlepsze efekty dotyczące natężenia i kontroli przyjmuje praca o wysokim poziomie kontroli i niskim poziomie wykorzystania umiejętności. Taką pracę określa się jako pracę o dużym obciążeniu. Pracownicy będący w stanie aktywnie sprostać wyzwaniu, będą wykonywali pracę o niskim obciążeniu. W sytuacji, kiedy wymagania pozostają niskie, a kontrola wysoka, taki rodzaj doświadczenia za- wodowego jest kwalifikowany jako właśnie taki rodzaj pracy. Sytuacje, kiedy zarówno wymagania, jak i poziom kontroli są niskie, stanowią pracę pasywną, która może stać się główną przyczyną stopniowego spadku wyuczonych umiejętności i zdolności23. W teorii ekonomii można wyróżnić różne sugestie dotyczące istotnych cech pracy i ich powiązania z wydajnością pracownika. Wiążą się one ściśle z teorią doty- czącą systemów socjotechnicznych (STS). Teoria STS, jako jedna z pierwszych określa fakt, iż systemu produkcji nie wolno traktować jako podsystemu technologicznego ani podsystemu społecznego24. Podejście to głosi, iż podsystemy technologiczne i społeczne pozostają ściśle uzależnione i wzajemnie połączone, a organizacja produkcji musi być analizowana właśnie w odniesieniu do obu podsystemów. Mając powyższe na uwadze, można stwierdzić, iż wyniki pracy, takie jak wydajność pracy i zadowolenie z pracy ulegną poprawie dzięki wspólnej optymalizacji obu podsystemów: społecznego i techno- logicznego. W teorii systemów socjotechnicznych opisano także warunki i zasady projektowania optymalnej pracy25. W procesie projektowania socjotechnicznego stwierdzono, iż zadania, któ- re zostały wykonane w miejscu pracy, muszą być autonomiczne i powinny tworzyć jedną całość. Ponadto, personelowi organizacji trzeba zapewnić odpowiedni poziom 22 R.A. Karasek, The new work organization, conducive production, and work quality policy. In M. Marmot (Ed.), Labor market changes and job insecurity: A challenge for social wellfare and health promotion, The WHO Europe, Kopenhaga 1998, s. 78–105. 23 Ibidem, s. 89. 24 F.P. Morgeson, M.A. Campion, Work design, [w:] Handbook of psychology: Industrial and organizational psychology, W.C. Borman, D.R. Ilgen, R.J. Klimoski (red.), Hoboken, Nowy Jork 2003, s. 423–452. 25 Ibidem, s. 423–452. Zeszyt nr 13/2018 – Wybrane aspekty zarządzania organizacjami 101 kontroli, w celu skutecznego oddziaływania na operacje w obrębie środowiska zadania. Należy również dokonywać kontroli bezpośrednio środowiska związanego z zadaniem. Zgodnie z założeniami systemów socjotechnicznych STS, metody i cele realizacji zadań należałoby choć w minimalnym stopniu określić po to, by zapewnić pracownikom większą swobodę i elastyczność w reagowaniu na niespodziewane wydarzenia i oko- liczności. Obecne dynamiczne środowisko pracy nie pozwala wyeliminować pewnych niezgodności i konfliktów, stąd też sugeruje się, aby najwięcej autonomii w działaniu oddać menedżerom liniowym. Celem ograniczenia sytuacji konfliktowych w pracy, inni pracownicy powinni także posiadać dostęp do istotnych informacji, aby móc partycypować w podejmowaniu decyzji26. Teoria Wall’a i Martin’a głosi, iż sprawowanie kontroli nad konfliktami pracow- niczymi od momentu ich powstania umożliwia błyskawiczną reakcję na problemy, dzięki czemu możliwe staje się zastosowanie bardziej elastycznych rozwiązań, aniżeli w sytuacji, gdy pracownicy oczekują na opinię przełożonego albo innych pracowników, którzy zostali delegowani, aby ten problem rozwiązać27. Istnieje również pogląd głoszący, iż wraz ze zwiększeniem autonomii pojedyn- czych pracowników, zostaje też zwiększona swoboda działania. Wówczas pracownicy we własnym zakresie rozwiązują drobne problemy operacyjne oraz nie czekając na inne osoby, zwiększają swoją wydajność i szybkość produkcji28. Parker, Wall, Cordery doszli do wniosków, że kontrola konfliktu pracowniczego u samego źródła oraz zwiększenie autonomii pracowników stają się bardzo istotne w obrębie nowoczesnej produkcji i niepewnej sytuacji biznesowej29. Pojawiły się również teorie, według których większa autonomia umożliwia pracownikom zrozumienie problemów, przyczyn i procesu pracy w ogóle. Przy czym wiedzę teoretyczną mogą oni z sukcesem wykorzystać do antycypowania potencjal- nych problemów, co pozwala na poprawę własnej wydajności. Parker, Wall, Corde- ry pozytywnie zweryfikowali hipotezę głoszącą, iż projektowanie pracy umożliwia pracownikom zastosowanie wiedzy, którą posiadają, jak również promuje tworzenie wiedzy, uczenie się pracowników i ich rozwój30. Na przestrzeni lat model Karaseka ulegał modyfikacjom. Ewolucja ta objęła również skutki wymagań pracy i poziomu kontroli pracy oraz problem uczenia się nowych wzorców zachowań31. Stwierdzono, iż połączenie wysokiego poziomu popytu 26 Ibidem, s. 423–452. 27 T.D. Wall, R. Martin, Job and work design, [w:] International review of industrial and organizational psychology, C.L. Cooper, I.T. Robertson (ed.), Wiley, Oxford 1897, s. 13–45. 28 T.D. Wall, P.R. Jackson, K. Davids, Operator work design and robotics system performance: A serendipitous field study, „Journal of Applied Psychology”, 1992, nr 77, s. 353–362. 29 Ibidem, s. 353–362. 30 S.K. Parker, T.D. Wall, J.L. Cordery, Future work design research and practice: Towards an elaborated model of work design, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, 1998, nr 74, s. 413–440; M.E. Ryan, E. Deci, On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and eudaimonic well-being, „Annual Review of Psychology”, 2001, nr 52, s. 141–166. 31 R. Karasek, C. Brisson, N. Kawakami, I. Houtman, P. Bongers, B. Amick, The Job Content Questionnaire (JCQ): An instrument for internationally comparative assessment of psychosocial job characteristics, „Journal of Occupational Health Psychology”, 1998, nr 3, s. 322–355. Andrzej Olak, Dariusz Kłak TEORIE I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI... 104 Należy łagodzić konflikty pracownicze u ich źródła, zwłaszcza że dynamiczne środo- wisko pracy sprzyja ich występowaniu. Praktyka dzielenia się władzą oraz poczucie pełnej odpowiedzialności za wy- niki pracy kształtują zachowania zwinne pracowników. Zapewnienie zatrudnionym pracownikom możliwości partycypacji w podejmowaniu decyzji istotnych dla danej organizacji, podnosi ich poczucie odpowiedzialności za wykonane zadania. Dobrą praktyką pozostaje stawianie wysokich wymagań pracownikowi, połączonych z moż- liwością przejęcia kontroli przez pracownika nad wykorzystaniem własnych umiejęt- ności podczas realizacji pracy. Z pewnością zarządzanie zasobami ludzkimi w zwinnym przedsiębiorstwie należy uznać za złożony element polityki personalnej przedsiębiorstwa. Jest to bowiem proces skomplikowany i trudny w skonstruowaniu i zróżnicowany w stosunku do każdej jednostki organizacyjnej, z racji tego, iż powinien uwzględniać kulturę orga- nizacyjną danej organizacji oraz charakterystykę społeczności w niej zatrudnionej. Jednakże proces ten może być prowadzony z sukcesem pod warunkiem spełnienia następujących uwarunkowań: – zapewnienia zgodności celów i zamierzeń kadry pracowniczej z celami orga- nizacji jako całości; – uznania i traktowania kadry pracowniczej jako najcenniejszego kapitału, bu- dującego potencjał przedsiębiorstwa; – ciągłego rozwijania wewnętrznych technik oceniania zwinnych pracowników; – zaspakajania aspiracji i potrzeb zatrudnionych pracowników; – formułowania i uwzględniania indywidualnych celów danej organizacji oraz zapoznania z tą hierarchią wartości pracowników; – pobudzania pracownika do coraz wydajniejszej pracy. Streszczenie Niniejsza publikacja podejmuje problematykę znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnym przedsiębiorstwie. W opracowaniu scharakteryzowano istotę za- rządzania zasobami ludzkimi, koncepcję zwinności przedsiębiorstwa oraz wybrane ba- dania empiryczne dotyczące praktyk zarządzania kapitałem ludzkim. W końcowej części zaprezentowano modelowe rozwiązanie przedstawiające określone praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, które implikują pożądany kształt organizacji i pozwalają określić ją mianem zwinnej. Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, zwinność, organizacja, zasoby ludzkie. Summary The following publication addresses the issue of the importance of human resource management in an agile enterprise. The study characterizes the essence of human resource management, the concept of business agility and selected empirical research concerning human capital management practices. The final part focuses a model solution presenting Zeszyt nr 13/2018 – Wybrane aspekty zarządzania organizacjami 105 specific human resource management practices which entail the desired shape of the or- ganization and allow it to be described as agile. Keywords: enterprise, agility, organization, human resources. Literatura: 1. Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000. 2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011. 3. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna wydawnicza ABC, Kraków 2000. 4. Bessant J., Brown S., Francis D., Meredith S., Kaplinsky R., Developing manufacturing agility in SME’s, „International Journal of Technology Management”, 1999, nr 5. 5. Bieniok H., Istota i treść systemu zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, [w:] System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, H. Bieniok (red.), Wydaw- nictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006. 6. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, wyd. 2, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Eko- nomiczna w Krakowie, Kraków 1998. 7. Fraser J., Finite scheduling and manufacturing synchronization, II E Solutions, 1995, nr 2. 8. http://www.soep.ue.poznan.pl/jdownloads/Wszystkie%20numery/Rok%202014/09_ sajdak.pdf (stan na dzień 21.09.2018). 9. Karasek R.A., Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign, „Administrative Science Quarterly”, 1979, nr 24. 10. Karasek R.A., The new work organization, conducive production, and work quality policy. In M. Marmot (Ed.), Labor market changes and job insecurity: A challenge for social wellfare and health promotion, The WHO Europe, Kopenhaga 1998. 11. Karasek R., Brisson C., Kawakami N., Houtman I., Bongers P., Amick B., The Job Con- tent Questionnaire (JCQ): An instrument for internationally comparative assessment of psychosocial job characteristics, „Journal of Occupational Health Psychology”, 1998, nr 3. 12. Kathuria R., Partovi F.Y., Work force management practices for manufacturing flexibility, „Journal of Operations Management”, 2009, nr 18. 13. Kłak D., Zarządzanie kapitałem ludzkim organizacji oparte na kompetencjach, [w:] Współczesne problemy zarządzania a społeczna odpowiedzialność biznesu, A. Depta (red.), Monografie Politechniki Łódzkiej, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2014. 14. Morgeson F.P., Campion M.A., Minimizing tradeoffs when redesigning work: Evidence from a longitudinal quasi-experiment, „Personnel Psychology”, 2006, nr 55. 15. Morgeson F.P., Campion M.A., Work design, [w:] Handbook of psychology: Industrial and organizational psychology, Borman W.C., Ilgen D.R., Klimoski R.J. (ed.) Hoboken, Nowy Jork 2003. Andrzej Olak, Dariusz Kłak TEORIE I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI... 106 16. Parker S.K., Wall T.D., Cordery J.L., Future work design research and practice: Towards an elaborated model of work design, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, 1998, nr 74. 17. Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Wydawnictwo Pol- text, Warszawa 2003. 18. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2003. 19. Ryan M.E., Deci E., On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and eudaimonic well-being, „Annual Review of Psychology”, 2001, nr 52. 20. Sumukadas N., Sawhney R., Workforce agility through employee involvement, „IIE Transactions”, 2012, nr 36 (10). 21. Storey J. (red.), Human Resource Management: A critical text, Routledge, London 1995. 22. Trzcieliński S. i in., Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research, University of technology, IEA Press, Poznań 2007. 23. Wall T.D., Jackson P.R., Davids K., Operator work design and robotics system perfor- mance: A serendipitous field study, „Journal of Applied Psychology”, 1992, nr 77. 24. Wall T.D., Martin R., Job and work design, [w:] International review of industrial and organizational psychology, Cooper C.L., Robertson I.T. (ed.), Wiley, Oxford 1897.