Wiedza w organizacji sieciowej, Publikacje z Economia Aziendale

Pobierz Wiedza w organizacji sieciowej i więcej Publikacje w PDF z Economia Aziendale tylko na Docsity!

Małgorzata Smolska

Wiedza w organizacji sieciowej

Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu 21, 113-

PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 21

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO

NR 680 2012

MAŁGORZATA SMOLSKA

Uniwersytet Szczeciński

WIEDZA W ORGANIZACJI SIECIOWEJ

Streszczenie

Coraz częściej mamy do czynienia z tworzeniem sieci w przedsiębiorstwach. Celem artykułu jest charakterystyka: zasobu wiedzy, cech charakterystycznych wiedzy, przed- siębiorstw sieciowych, zalet wiedzy tworzonej w sieci. Autorka stara się znaleźć odpo- wiedź na pytania: jakiej wiedzy potrzebują ówczesne przedsiębiorstwa, w tym przedsię- biorstwa sieciowe, jak wygląda proces kreowania wiedzy w przedsiębiorstwie oraz jak zarządzać wiedzą w przedsiębiorstwie sieciowym.

Wprowadzenie

Przed organizacjami działającymi dziś na rynku, zarówno tymi zoriento- wanymi na zysk, jak i non profit, stoją poważne wyzwania. Wyzwania na miarę XXI wieku, w dobie gospodarki opartej na wiedzy. Przede wszystkim turbulen- tne otoczenie, w którym funkcjonują, będące wynikową postępu technicznego oraz rosnącej konkurencji, powoduje, że podmioty w nim działające muszą rów- nie dynamicznie reagować i być przygotowane na wprowadzanie zmian i zarzą- dzanie nimi. Mogą się o tym doskonale przekonać przedsiębiorstwa dotknięte w mniejszym lub większym stopniu zjawiskami kryzysowymi, zapoczątkowa- nymi w Stanach Zjednoczonych w drugiej połowie 2008 roku. Kojarzenie recesji z destrukcją działalności firm i całych gospodarek jest jednak niepełne, gdyż kryzys obecnie odgrywa także rolę tzw. katharsis (gr. oczyszczenie), stanowiąc tym samym szansę na rozwój i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firm sil- nych i innowacyjnych. Warto w tym momencie zastanowić się: co tak naprawdę decyduje o tym, że jedne firmy wychodzą z kryzysu zwycięsko, inne natomiast upadają? Co umożliwia szybkie reagowanie i wysoce efektywne i skuteczne za- rządzanie zmianą? Dawniej o sukcesie firmy przesądzały w głównej mierze za-

Wiedza w organizacji sieciowej 115

W ramach zarządzania wiedzą wykształciło się kilka sposobów rozumienia wiedzy. Ogólnie rzecz biorąc, wiedza jest najczęściej przedstawiana jako^3 : − powiązanie informacji z ich zrozumieniem, − efekt myślowego przetworzenia informacji i doświadczeń oraz uczenia się, − ogół wiadomości człowieka, − odzwierciedlenie stanu rzeczywistości w umyśle człowieka, − potwierdzone przekonanie. Najczęstsze próby definicji wiedzy wiążą się z danymi i informacjami. Dane ujmowane są jako znaki, obrazy czy fakty wyrwane z kontekstu. Dane przedsta- wione w kontekście tworzą informacje. Natomiast wiedzę traktuje się jako infor- macje w kontekście wraz z ich zrozumieniem. Wiedza ta prowadzi natomiast do mądrości (inteligencji), postrzeganej jako ogół posiadanej wiedzy i umiejętności, jak tę wiedzę użyć (patrz rysunek 1) 4. Wiedza wykracza poza informacje, gdyż implikuje zdolność do rozwiązy- wania problemów, do inteligentnego zachowania się i działania. Jest ona pozy- skiwana w wyniku procesu uczenia się. Jeśli nie ma wypracowanego systemu uczenia się, to wiedza szybko staje się przestarzała 5.

Inteligencja Wiedza Informacje Dane

Rysunek 1. Hierarchia wiedzy Źródło: opracowanie na podstawie: D.J. Skyrme, Knowledge Networking. Creating the Collabo- rative Enterprise , Butterworth–Heinemann, Oxford 1999, s. 47, w: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie , red. K. Perechuda, PWN, Warszawa 2005, s. 12.

(^3) Zarządzanie wiedzą …, s. 13. (^4) Ibidem. (^5) Informatyka w zarządzaniu , red. C.M. Olszak, H. Sroka, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej im. Karola Adamieckiego, Katowice 2003, s. 24.

116 Małgorzata Smolska

R. McDermott traktuje wiedzę jako pozostałość myślenia, a dokładniej efekt zastosowania informacji i doświadczeń w procesie myślenia. N. Sillamy stwierdza, że wiedza to ogół wiadomości jednostki. E. Skrzypek natomiast cha- rakteryzuje wiedzę jako uporządkowane odzwierciedlenie stanu rzeczywistości w umyśle człowieka, postawy twórczej, kreowania nowych rozwiązań oraz pro- cesów. Wiele definicji traktuje wiedzę jako elastyczną i dynamiczną „substancję” niematerialną, której podstawową postać stanowi efekt przetwarzania myślowe- go zbiorów informacji posiadanych i uzyskiwanych przez człowieka. B. Nogalski i A. Kowalczyk twierdzą, iż wiedza zawarta jest w produktach i usługach, a im więcej wartościowej wiedzy uda się nam zawrzeć w naszym produkcie, tym bar- dziej będzie się on wyróżniał spośród innych i w pełniejszym stopniu zaspokajał potrzeby klientów^6. A.K. Koźmiński, zaliczając wiedzę do miękkich zasobów firmy, zauważa, że mamy tu do czynienia z zasobami tworzonymi z tkanki społecznej i ze spo- łecznych relacji z otoczeniem. Dlatego też miękkie zasoby są niedookreślone, płynne i zmienne. Zmiany, którym podlegają, nie są w pełni przewidywalne i nie są przez nikogo, łącznie z kierownictwem firmy, w pełni kontrolowane^7. Za najbardziej reprezentatywną definicję wiedzy traktowanej jako zasób przedsiębiorstwa na ogół uchodzi propozycja dwóch czołowych specjalistów wie- dzy organizacyjnej – T.H. Davenporta i L. Prusaka. Obaj autorzy przyjmują, że wiedza jest swoistym konglomeratem wyrażonego doświadczenia, wartości, in- formacji wypływających z kontekstu i eksperckiej wnikliwości, które dostarcza- ją podstaw do oceny i przyswajania nowych doświadczeń i informacji. Wiedza powstaje i jest wykorzystywana w umyśle jej posiadacza. W organizacji wiedza często jest wbudowana nie tylko w dokumenty czy zbiory wiedzy, lecz również w procedury i procesy organizacyjne, w pragmatykę i normy działania 8. B. Mikuła stwierdza, że wiedza jest elementem kapitału intelektualnego, ale jest to zasób szczególny, bowiem umożliwia on rozwój pozostałych niemate-

(^6) Zarządzanie wiedzą …, s. 14–15. (^7) A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności , PWN, Warszawa 2004, s. 93, w: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę , red. G. Kobyłko, M. Morawski, Difin, Warszawa 2006, s. 11–12. (^8) T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know , HBS Press Boston, Massachusetts 1998, s. 5, w: Przedsiębiorstwo zorientowane... , s. 15.

118 Małgorzata Smolska

w ogóle się nie liczy. Jednocześnie wiadomo, że wielkie nakłady na naukę stanowią najbardziej pewne inwestycje o najwyższej stopie zwrotu w długim okresie^11.

Jakiej wiedzy potrzebują obecne organizacje?

Istnieje wiele teoretycznych podziałów wiedzy. W literaturze kreśli się przede wszystkim dwa wymiary tworzenia wiedzy: epistemologiczny, dotykają- cy źródeł poznania (wiedza jawna/formalna i wiedza cicha/ukryta) oraz ontolo- giczny (relacje między wiedzą indywidualną, grupową, organizacyjną, między- organizacyjną). Warto jednak zastanowić się, jakiej wiedzy potrzebują obecnie organizacje do budowy przewagi konkurencyjnej. Wiedza i nauka odgrywają istotną i znaczącą rolę w innowacyjnej organiza- cji. Biorąc pod uwagę aspekt wiedzy organizacyjnej, warto odnieść się do ogrom- nego tempa dokonujących się przemian. Warto w tym momencie zaprezentować wprowadzony przez M.H. Zacka podział wiedzy ukazujący zależność pomiędzy czasem a omawianym zasobem organizacji z pozycji strategicznej. Podział ów wymienia: wiedzę zasadniczą (podstawową), zaawansowaną oraz innowacyjną. Wiedza zasadnicza pozwala na „przystąpienie do gry” na rynku czy w sektorze. Posiadają ją wszyscy gracze, więc nie może ona stanowić podstawy do zapewnie- nia firmie konkurencyjności. Dopiero wiedza zaawansowana umożliwia organi- zacji bycie konkurencyjną. Wiedza ta jest podstawą do różnicowania i tworzenia nowej wiedzy, aby wiedzieć więcej niż rywale i zdobywać przewagę na rynku. Wiedza innowacyjna zapewnia rolę lidera w sektorze i zdystansowanie konku- rencji, jednak jest unikatowa tylko do pewnego momentu. Jak zauważa A. Tiwa- na, wiedza ta, w miarę jak przyswajają ją konkurenci, staje się z czasem coraz powszechniejsza. W procesie przyswajania spada najpierw do poziomu wiedzy zaawansowanej, a później staje się już zaledwie wiedzą podstawową – wiedzą, którą nabył każdy gracz na danym rynku. Powyższy przykład wyraźnie una- ocznia, że wiedza jest zasobem dynamicznym. Wiedza nie jest więc statyczna; to, co jest dzisiaj wiedzą innowacyjną, w niedalekiej przyszłości będzie wiedzą podstawową^12.

(^11) B. Poskrobko, Wybrane kategorie ekonomii zrównoważonego rozwoju , w: Ekonomia zrów- noważonego rozwoju. Materiały do studiowania , Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Białystok 2010, s. 143–144. (^12) K. Materska, Wiedza w organizacjach. Prolegomena do zarządzania wiedzą , http://bbc. uw.edu.pl/Content/3/03.pdf (27.09.2010).

Wiedza w organizacji sieciowej 119

Tabela 1 Wiedza podstawowa, zaawansowana i innowacyjna

Poziom Opis

Wiedza podstawowa

Podstawowa wiedza konieczna do zajmowania się daną działalnością. Wiedza, która tworzy barierę wejścia dla nowych przedsię- biorstw. Nie stanowi o przewadze konkurencyjnej.

Wiedza zaawansowana

Zastosowanie jej odróżnia firmę od konkurencji. Umożliwia bezpośrednią konkurencję z innymi firmami na tym samym rynku, ponieważ dotyczy tej samej grupy klientów. Daje firmie możliwość skutecznej konkurencji.

Wiedza innowacyjna

Wyraźnie odróżnia firmę od konkurencji. Daje firmie przodującą pozycję w branży. Pozwala firmie zmienić reguły gry.

Źródło: A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą: e-biznes i zastosowania CRM , Placet, Warszawa 2003, s. 125, w: K. Materska, Wiedza w organizacjach. Prolegomena do zarzą- dzania wiedzą , http://bbc.uw.edu.pl/Content/3/03.pdf (27.09.2010).

Współczesne przedsiębiorstwo, aby utrzymać swoją pozycję konkurencyjną na dynamicznie zmiennym rynku, musi iść z duchem czasu, a co za tym idzie

• wprowadzać innowacje i dobrze korzystać z posiadanej wiedzy. W praktyce to, jakich zasobów wiedzy przedsiębiorstwo potrzebuje, jest zależne od wielu czyn- ników, przede wszystkim od specyfiki oraz od etapu rozwoju danej firmy. Coraz częściej mamy obecnie do czynienia z tworzeniem wiedzy w organizacji sie- ciowej. Partnerstwo w sieci to źródło przede wszystkim efektów synergicznych w wykorzystywaniu oraz pomnażaniu wspólnych zasobów, w tym wiedzy.

Cechy charakterystyczne organizacji sieciowej

Sieć różni się od tradycyjnej firmy o stabilnej, hierarchicznej strukturze tym, że ma płynną, rozproszoną strukturę, jest otwarta na wchodzenie w powią- zania sieciowe z istniejącymi na rynku i ulegającymi ewolucji w czasie innymi organizacjami sieciowymi. Staje się wówczas siecią powiązań funkcjonujących w jeszcze większych sieciach, działających na wielu rynkach, w tym o zasięgu międzynarodowym. Sieć jest wiązką procesów gospodarczych, a najważniejszy- mi z nich, ukierunkowanymi na zarządzanie wiedzą na potrzeby klientów, są pro- cesy innowacji. Podstawowym kryterium przystąpienia i przynależności instytu-

Wiedza w organizacji sieciowej 121

tatem nałożenia na siebie struktur hierarchicznych zorientowanych zarówno horyzontalnie, jak i wertykalnie. Powiązania sieciowe mogą przybierać różne formy, w tym strukturalizowa- ne, jak np. alianse strategiczne, konsorcja przedsiębiorstw, spółki joint venture, franchising, umowy licencyjne, integracja działań dostawczych, produkcyjnych i dystrybucyjnych w zintegrowanym łańcuchu dostaw, koalicje, porozumienia o współpracy w dziedzinie badań i rozwoju, wprowadzanie na rynek nowego produktu, a także luźne, czasowe twory organizacyjne. Do organizacji siecio- wych należą również parki naukowo-technologiczne, klastry, regionalne i krajo- we systemy innowacji, alianse strategiczne, a także organizacje non profit, takie jak kluby innowatorów^17.

Proces kreowania wiedzy w przedsiębiorstwie, w tym w przedsiębiorstwie sieciowym

Proces kreowania i dyfuzji wiedzy w przedsiębiorstwie można podzielić na cztery fazy, z czego dwie pierwsze mają charakter tradycyjno-klasyczny, a dwie pozostałe – sieciowy. Faza pierwsza jest charakterystyczna dla małych polskich firm. Następuje w niej stopniowe uczenie się biznesu. W wymiarze psycholo- gicznym polscy przedsiębiorcy zakładają podświadomie możliwość indywidual- nego opanowania złożoności biznesu, co dzieje się metodą prób i błędów. Faza druga dotyczy dużych przedsiębiorstw, gdzie organizacyjne uczenie się wyzna- czane jest przez paradygmat strategicznej gry między przedsiębiorstwem a oto- czeniem, którego narastająca w nieprzewidywany sposób złożoność wymusza skokowe przyrosty wiedzy, gromadzonej w sposób zaplanowany i zorganizowa- ny (w przeciwieństwie do fazy pierwszej). Faza trzecia jest odzwierciedleniem procesów globalizacji i usieciowienia przedsiębiorstwa. Jest ona charaktery- styczna dla korporacji transnarodowych, które pełnią funkcję firmy-integrato- ra w stosunku do swoich kooperantów pierwszego, drugiego i n-tego stopnia, tworząc, zatrzymując i chroniąc korporacyjną wiedzę niejawną (własne patenty, wynalazki, wnioski racjonalizatorskie, prawa autorskie itp.). Do kooperantów, w sposób stopniowo-falowy, dozowana jest część jawnej wiedzy korporacji (stan- dardy technologiczne, produkcyjne, logistyczne, specyfikacja techniczna), która jest niezbędna do sprawnego funkcjonowania sieci. W fazie czwartej pojawia

(^17) Ibidem , s. 61.

122 Małgorzata Smolska

się model sieciowo-fraktalny, który zakłada: rozproszenie kooperantów, brak fir- my-integratora, wielość równoległych projektów, przenikanie i krzyżowanie się procesów, samodzielność prawno-organizacyjną podmiotów sieci. Jest to układ fraktalny, szczególnie przydatny dla małej i średniej wielkości firm, funkcjonują- cych najczęściej w sektorach zaawansowanych technologii (biotechnologia, bio- medycyna, przemysł lotniczy, farmaceutyczny, komputerowy, elektroniczny itp.), uczestniczących w wielu projektach. Firmy posiadające kluczowe kompetencje sterują projektami, natomiast pozostałe są podwykonawcami. Każdy uczestnik sieci może odgrywać zarówno rolę firmy-integratora, jak i kooperanta. Procesy biznesowe ulegają tutaj dramatycznemu skróceniu, gdyż dyfuzja wiedzy ma cha- rakter wyspowy^18.

dyfuzja wiedzy Model pioniersko- -przedsiĊbiorczy Model klasyczny^

Model sieciowo- -fraktalny

Model sieciowo- -scentralizowany

I linearna

II kaskadowa

III falowa

IV fraktalno-projektowa

Rysunek 2. Fazy dyfuzji wiedzy Źródło: opracowanie na podstawie Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie , red. K. Perechuda, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 125.

(^18) Zarządzanie wiedzą... , s. 124–126.

124 Małgorzata Smolska

Zarządzanie wiedzą w procesach innowacji realizowanych w sieci odbywa się następujący sposób^23 :

1. Pozyskiwanie wiedzy ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych sieci. Odbywa się ono przez nawiązywanie współpracy z firmami, które stają się kolejnymi partnerami sieci, dysponującymi niezbędnymi, uzupełniającymi kompetencja- mi w stosunku do dotychczasowych. Dostawcami wiedzy wykorzystywanej w procesach innowacji mogą być instytucje sfery B+R, uniwersytety, firmy specjalizujące się w transferze rozwiązań innowacyjnych, a także parki nauko- wo-technologiczne, klastry, przedstawiciele władz regionalnych, lokalnych, samorządowych. Sposobem na pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz jest zatrud- nianie specjalistów oraz wykształconych, posiadających zdolności twórcze pracowników w firmach sieci, a także współpraca w obrębie sieci pomiędzy firmami o dużym potencjale innowacyjnym. Wiedza może być pozyskiwana w obrębie sieci przez jej firmy partnerskie z wykorzystaniem benchmarkingu, podczas organizowania wspólnych wystaw, targów, prezentacji, szkoleń, spot- kań integracyjnych itp.
2. Tworzenie i rozwijanie wiedzy przez współdziałanie dotyczące wiedzy nowej dla partnerów sieci, do tej pory nieistniejącej, bądź przez nich jeszcze niewy- korzystywanej. Dokonuje się to w trakcie prowadzenia wspólnie przez wyspe- cjalizowane firmy sieci prac B+R, realizowania strategii, projektów naukowo- -badawczych, ekspansji na nowe rynki, także zagraniczne.
3. Gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy odbywa się w firmach partnerskich sieci, które mają dostęp do określonych, wspólnych zasobów wiedzy i mogą korzystać z nich na potrzeby innowacji.
4. Przepływ wiedzy następuje w trakcie współpracy partnerów sieci w realizowa- nym procesie innowacji i może się dokonywać za pośrednictwem dokumentów, ludzkich umysłów, opracowań, odpowiednich struktur organizacyjnych, syste- mu informatycznego i oprogramowania funkcjonującego w obrębie sieci. Odby- wa się podczas przygotowywania wspólnych planów, raportów, rozwiązywania problemów, opracowywania i realizacji wspólnych projektów, w trakcie transfe- ru rozwiązań innowacyjnych, również podczas rozmów i dyskusji, szkoleń, ko- rzystania z konsultingu, a także w czasie spotkań formalnych i nieformalnych, kiedy zachodzi przekazywanie wiedzy dotyczącej innowacji. Promocja inno-

(^23) M. Dolińska, Innowacje… , s. 95–96.

Wiedza w organizacji sieciowej 125

wacji i sprzedaż innowacji w obrębie sieci lub na rynkach jej firm partnerskich sprzyja rozproszeniu się wiedzy wykorzystywanej w innowacjach. Koncepcja zarządzania wiedzą w procesach innowacji, które są wdrażane w przedsiębiorstwie funkcjonującym w sieci, wyjaśnia proces budowy i podno- szenia wartości wiedzy posiadanej, stosowanej i wspólnie tworzonej z partnera- mi sieci 24. Wzrost wartości wiedzy podczas współpracy partnerów w sieci dotyczy^25 : − pozyskiwania (z wewnątrz i spoza sieci), przepływu (dystrybucji), gromadze- nia wiedzy jawnej i cichej; − wykorzystywania dostępnej w sieci komplementarnej w stosunku do siebie wiedzy partnerów (każdy z nich korzysta z posiadanej, pozyskanej i rozwija- nej w sieci wiedzy); − rozwoju wiedzy, tj. tworzenia, uzupełniania i łączenia istniejącej lub nowej wiedzy.

Efekt sieciowy i efekt synergiczny, czyli główne zalety przynależności do sieci

Podstawową przesłanką przynależności do sieci jest możliwość ciągłego po- zyskiwania wiedzy niejawnej, co jest możliwe dzięki synergii wiedzy sieci funk- cjonującej na zasadzie: „im więcej wiedzy niejawnej dostarczasz do sieci, tym więcej jej otrzymujesz”. Jest to swoiste perpetuum mobile sieci. Wiedza niejawna (kluczowa, rzadka, oryginalna) ulega w sieci szybkiej akumulacji i pomnażaniu. Kto zatrzymuje wiedzę dla siebie, musi się liczyć z następującymi konsekwencja- mi: dewaluacją wiedzy, niemożnością pełnego jej spożytkowania i konkurencyj- nym, sieciowym pomnażaniem i wzbogacaniem wiedzy^26. W przypadku wielu produktów i usług mamy do czynienia ze zjawiskiem nazywanym przez ekonomistów efektem sieciowym. Zwykle im większa popu- larność produktów, tym bardziej rośnie ich wartość. Rosnące przychody i efek- ty sieciowe zaczynają dominować w modelach biznesowych, korzyści zakre- su i korzyści sieci zastępują korzyści skali. Co ciekawe, zmiany tej nie potrafi zrozumieć większość starych przedsiębiorstw. Rosnące przychody zależą coraz bardziej od ścieżki rozwojowej. Konkurentom bardzo trudno jest dogonić firmę,

(^24) Ibidem , s. 97. (^25) Ibidem , s. 99, 102. (^26) Zarządzanie wiedzą… , s. 121.

Wiedza w organizacji sieciowej 127

KNOWLEDGE IN NETWORK ORGANIZATION

Summary

Nowadays, we deal more and more with networking in the enterprises. This article attempts to define: a resource of knowledge, the characteristics of knowledge, network organization and the advantages connected with the creation of knowledge in network organization. The author tries to find an answer to the following questions: what kind of knowledge we currently need in our enterprises, mainly according to the network com- panies; how the process of creating knowledge should be conducted in the company and how to manage the knowledge in network organizations.

Translated by Małgorzata Smolska