Wskaźniki prognozujące - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Wskaźniki prognozujące - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Wskaźniki prognozujące to wskaźniki dotyczące czynników determinujących efektywność firmy, czyli na ile firma ma zdolność do rozwoju w przyszłości. Efektywność finansowa – przykładem takich wskaźników są relacja, wpływy i wielkość kosztów. Wskaźniki efektywności rynkowej – procent zadowolonych klientów. Wskaźnik efektywności operacyjnej – długość cyklu produkcyjnego. Wskaźniki efektywności dynamicznej – nowe umiejętności pozyskane przez pracowników, jest bardzo trudny do policzenia. Należy zachować równowagę między wskaźnikami wynikowymi a prognozującymi, tych wskaźników nie ma być bardzo dużo, ale mają to być wybrane wskaźniki te najważniejsze. W oparciu o te wskaźniki buduje się narzędzie kontrolne dotyczące realizacji strategii. UWAGA: NIE MA UNIWERSALNEJ LISTY WSKAŹNIKÓW. W zależności od specyfiki firmy, rynku ustalamy listę najważniejszych wskaźników dla naszej firmy. Wskaźniki te są ze sobą powiązane. Jeśli oceniamy firmę, np. jest ona oceniana przez radę nadzorczą czy akcjonariuszy, to najważniejsza jest stopa zysku, bo od tego czy firma osiąga zysk czy nie zależy czy ma ona możliwości rozwojowe czy nie. Dlatego mówiąc o efektywności trzeba wziąć bod uwagę, że te czynniki są ze sobą skorelowane. Np. nowe umiejętności pracowników to efektywność dynamiczna, rozwojowa, gdyż nowe umiejętności mogą spowodować lepszą pracę, czyli zmniejszenie ilości usterek, skrócenie długości cyklu produkcyjnego. Zatem mamy od razu polepszenie wskaźników efektywności operacyjnej. Poprawi się także czas i terminowość dostaw do klienta oraz to, że klient dostawszy produkt mniej wadliwy i na czas, będzie bardziej zadowolony – poprawia się wskaźnik zadowolenia klienta – poprawa efektywności rynkowej. Jeśli jest klient zadowolony to jest on także wobec formy lojalny, stały. Taki klient jest dla firmy tańszy, w związku z tym następuje poprawa zyskowności na jednego klienta, a to może się przenieść na poprawę zysku firmy – wzrost efektywności finansowej. Jednak często w praktyce nie składa się to tak ładnie i nie zawsze jedno wynika z drugiego, ale często się to sprawdza. Budując kompleksową kartę wyników trzeba zachować kilka etapów. Trzeba zacząć od przygotowania i edukacji kierownictwa co to jest kompleksowa karta wyników, jaka jest jej idea, gdyż utworzenie takiego systemu wskaźników nie jest rzeczą prostą, a poza tym takie nieco inne podejście do firmy może budzić sprzeciw niektórych członków kierownictwa. Należy sprecyzować strategię i przełożyć ją na konkretne i wymierne cele. Jest to bardzo trudne. Np. jeśli mamy strategię marketingową, to musimy tak ustalić, sformułować i sprecyzować cele, aby znalazły swoje odzwierciedlenie we wszystkich czterech wymiarach efektywnościowych. Następnie mamy komunikowanie w ramach całej organizacji i odniesienie celów strategicznych do wszystkich szczebli organizacji. Jest to ważne i dość trudne, gdyż założone cele firmy musimy je “rozdrobnić” i odnieść do wszystkich szczebli organizacji. Musimy tu przejść do zadań na niższych szczeblach organizacji. Ważne jest także aby zintegrować różne przedsięwzięcia ze sobą i różne obszary funkcjonalne. Kolejny etap to uczenie się i modyfikacja. Ustalenie karty i celów wcale nie oznacza, że to jest koniec działania. Trzeba cały czas monitorować i sprawdzać co się dzieje i trzeba zrozumieć współzależności między poszczególnymi wskaźnikami. Często taka kontrola skłania do modyfikacji pierwotnych celów. Jest to zwykle wynikiem działań przez nas podejmowanych, które wynikają z bieżącego monitorowania tego co robimy. Przygotowanie kompleksowej karty wyników jest bardzo ważne z punktu widzenia realizacji strategii, która z kolei wiąże się z koniecznością przygotowania bardzo szczegółowych planów wdrożenia. Bez przygotowania takich planów często nie uda się wdrożyć strategii. Należy prowadzić kontrolę w trakcie docsity.com realizacji strategii. Często kontrolę i realizację strategii się oddziela, ale to wyodrębnienie nie jest bardzo ścisłe. Robi się to z formalnego punktu widzenia, gdyż kontrolę robi się w trakcie realizacji strategii. Funkcja kontrolna ma za zadania sprawdzanie czy to co zostało zaplanowane jest realizowane, w jakim zakresie i korygowanie tego co się stało. Nie lubi się kontroli, bo kontrola kojarzy się z sankcjami. Takie podejście do kontroli w sferze strategicznej jest nie do końca słuszna, gdyż można taką kontrolę prowadzić wówczas kiedy mamy ustalone jakieś punkty kontrolne, czyli tzw. “kamienie milowe”. W zarządzaniu strategicznym ważne jest to, aby kontrolować sukcesywnie, na bieżąco, aby możliwie szybko zauważyć odchylenia jakie się pojawiły i możliwie szybko na te odchylenia reagować. Zatem głównym celem kontroli strategicznej jest zapewnienie poprawności całego procesu zarządzania strategicznego. Dlatego przeprowadzając kontrolę strategiczną trzeba zwracać uwagę na to by była ona przeprowadzana prawidłowo i żeby umożliwiła nam sprawne przeprowadzanie całego procesu strategicznego. Jest ona narzędziem weryfikacji procesu redukcji, selekcji przyjmowanych założeń, dokonywanych uproszczeń podczas procesu formułowania i realizacji strategii. Formułując strategię trzeba przyjmować pewne uproszczenia, bo by było zbyt dużo szczegółów. Może się okazać w trakcie realizacji, że te uproszczenia poszły nie w tą stronę, w którą byśmy chcieli, bądź też uproszczenia które przyjęliśmy zaciemniają nam obraz naszej rzeczywistości. Dlatego w trakcie kontroli musimy zweryfikować jak te uproszczenia wpłynęły na jakość i sposób realizacji strategii. Chodzi o zmniejszenie nieuchronnego ryzyka związanego z dokonywanymi działaniami strategicznymi. Przeprowadzając kontrolę strategiczną trzeba spojrzeć co i jak realizujemy, co zrobiliśmy a czego nie. Dzięki kontroli strategicznej często udaje się ograniczyć ryzyko związane z wyborem strategii i realizacją przyjętej przez nas strategii. Każdy krok w ramach procesu zarządzania strategicznego powinien być traktowany jako potencjalny problem do weryfikacji i zmiany. Dlatego konieczna jest weryfikacja i kontrola i ewentualna zmiana. Wszystko zależy od rezultatów naszego działania. W tak szerokim rozumieniu kontrola zbliża się do pojęcia kontrolingu strategicznego jako integracji elementów w zakresie planowania strategicznego, kontroli strategicznej oraz konstruowania systemu informacyjnego na potrzeby planowania i kontroli. Do kontroli strategicznej można podchodzić w różnorodny sposób. Można podchodzić w sposób tradycyjny, który jednak nie do końca daje zamierzone efekty i bardzie nowocześnie, bardziej kompleksowo i wtedy taka kontrola strategiczna jest traktowana znacznie szerzej. Strategię przygotowuje się na długi okres, najczęściej na kilka lat i jeśli nie przyjmiemy określonych założeń i możliwości kontroli etapów pośrednich realizacji tej strategii, to może się okazać, że kontrola po kilku latach pokaże, iż doszliśmy nie tam gdzie pierwotnie zakładaliśmy dojść. W praktyce taki stan jest nie możliwy, niemożliwe jest odsuwanie tak odległe w czasie kontroli. Kontrola musi być na bieżąco. Dlatego mamy kilka rodzajów kontroli strategicznej: nadzór strategiczny, kontrola założeń, kontrola realizacji strategii = monitoring realizacji strategii. Każdy z tych elementów nieco inaczej traktuje kontrolę. Najbardziej ogólny ma charakter nadzór strategiczny, bardziej szczegółowa jest kontrola założeń, a najbardziej zoperacjonalizowana jest kontrola realizacji strategii, bo tu już mamy określone co, kto, kiedy będzie robił. W związku z tym kiedy mówimy o ukierunkowaniu, sprecyzowaniu elementów podlegających kontroli to jest ono niewielkie. Rośnie w miarę zmiany typu kontroli strategicznej, tak by przy kontroli realizacji strategii docsity.com