Pobierz Współczesna metoda oceniania pracowników i więcej Publikacje w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity!
Wiktor Adamus Zakład Metod Ilościowych Instytut Ekonomii i Zarządzania Uniwersytet Jagielloński
WSPÓŁCZESNA METODA OCENIANIA PRACOWNIKÓW
Wstęp
Funkcjonowanie każdej organizacji wymaga zarządzania zasobami ludzkimi. Zasoby ludzkie ( human resorces ) stanowią oprócz zasobów kapitałowych, finanso- wych, technologicznych i informacyjnych najważniejszy kapitał każdej organiza- cji ( human capital ). To właśnie ludzie prowadzą organizację do sukcesu i także lu- dzie pośredniczą w ich upadku. Współcześnie w literaturze prezentowane są różne podejścia do problemu zarządzania zasobami ludzkimi; autorzy prac z tego zakre- su są zgodni, że sprawne funkcjonowanie organizacji zależy przede wszystkim od ludzi w niej zatrudnionych. Kompetencje ludzi, ich wiedza, doświadczenie, umie- jętności, współpraca, odpowiedzialność stają się zasobem o charakterze strategicz- nym, pozwalającym zdobywać organizacjom przewagę konkurencyjną. Wśród czte- rech funkcji zarządzania zasobami ludzkimi (model Michigan): selekcja, ocenianie, wynagradzanie i rozwój, najwięcej miejsca w literaturze przedmiotu, szczególnie w ostatniej dekadzie XX i na początku XXI wieku, poświęcono funkcji oceniania pracowników. Wycena wartości kapitału ludzkiego, z natury niemierzalnego, stała się największym wyzwaniem w obszarze funkcji personalnej. Wykształciło się wie- le metod oceniania pracowników (tab. 1). Żadna jednak z nich nie mierzy dokładnie wartości kryteriów osobowościowych, behawioralnych, kwalifikacyjnych czy efek- tywnościowych pracowników. Celem pracy jest opracowanie nowej metody mierzą- cej jakościowe cechy pracowników w sposób prosty, transparentny i uniwersalny. Jest ona rozwinięciem koncepcji dotychczasowych systemów ocen pracowników, zebranych doświadczeń praktycznych, a także wykorzystaniem współczesnej wie- dzy w zakresie psychologii poznawczej, zachowań w organizacjach i matematyki stosowanej, w tym wielokryterialnych metod wspomagania decyzji. Jest to kolejny artykuł (Adamus 2008; 2009b; 2009c) dotyczący pomiaru wartości kapitału ludzkie- go. Otwierają one nowe możliwości w nauce zarządzania zasobami ludzkimi w or- ganizacjach, i można je uważać za znaczący wkład nauki polskiej w problematykę zarządzania kapitałem ludzkim w organizacjach.
184 Wiktor Adamus
T a b e l a 1. Metody i techniki oceniania pracowników, ich zalety i wady
Nazwa metody Zalety Wady
Ocena opisowa
- wszechstronność opisu;
- uzasadnienie oceny;
- refleksja oceniającego nad oceną pracownika
- pracochłonna;
- czasochłonna;
- brak ilościowych ocen mierników
Skala punktowa ocen
- łatwość stosowania;
- możliwość porównania wy- ników pracowników;
- możliwość obliczenia łącz- nego wyniku punktowego
- czasochłonna;
- podatna na subiektywizm ocenianego;
- nienastawiona na rozwój pracownika
Skale ważone
- prostota stosowania;
- możliwość oceny różnych grup pracowników według tych samych kryteriów
- uśrednianie wyników oceny;
- możliwość mechanicznego posługiwania się skalami;
- nienastawione na rozwój pracownika
Skale behawioralne (BARS
- Behavioral Anchored Rating Scale ) - analizuje zadania pracowni- ka i zależności między pracą i płacą; - wiarygodne wyniki oceny; - spełnia funkcję rozwojową - czasochłonna; - trudności w przygotowaniu skal
Ranking
- porządkuje ocenianych od najlepiej wykonujących daną pracę do robiących to najgorzej;
- łatwa w stosowaniu;
- szybkość postępowania
- ograniczona do oceniania w małych grupach pracow- niczych;
- nie dostarcza informacji zwrotnych;
- trudności w porównywa- niu pracowników między działami
Technika rozkładu normalnego
- klasyfi kacja pracowników zgodnie z rozkładem normalnym;
- prosta w użyciu;
- nie wymaga specjalistycz- nej wiedzy
- nie jest rozwojowa;
- może być niesprawiedliwa;
- ocena małej liczby kryteriów;
- nie można ocenić selekcji i rekrutacji w organizacji
Technika zdarzeń krytycznych
- obserwacja przez przełożo- nego sukcesów i porażek;
- przeciwdziała skłonności do uśredniania ocen;
- wyniki oceny są wiarygodne
- pracochłonna;
- czasochłonna;
- trudna w zastosowaniu;
- kryteria oceny mają charak- ter skrajny
186 Wiktor Adamus
Zarządzanie przez cele ( Management by Objective
- MBO) - wspólne ustalenie celów przez przełożonego i pracow- nika na każdym stanowisku pracy i wspólna ocena reali- zacji celów; - wzmocnienie kultury orga- nizacyjnej; - kształtowanie poczucia odpowiedzialności pracow- ników za własny rozwój zawodowy - czasochłonna; - pracochłonna; - trudna w zastosowaniu do rezultatów pracy o charakte- rze niemierzalnym; - wymaga kompetencji i odpowiedzialności od pra- cowników
Źródło: opracowanie własne.
Istota oceniania pracowników
W każdej organizacji dużą rolę odgrywają oceny cech, zachowań, kompetencji czy też rezultatów pracy osób i zespołów. Ludzie oceniają siebie i innych, ale są rów- nież oceniani przez członków zespołu, w którym pracują, oraz przez przełożonych. Oceny te dokonywane są na wszystkich etapach zarządzania. W literaturze przed- miotu występuje kilkadziesiąt różnych definicji systemu ocen okresowych pracow- ników (Czubaszkiewicz 2005, s. 110). Dla naszych celów ocenę pracownika będzie- my nazywać (Król, Ludwiczyński 2006, s. 275): „sądem wartościującym w procesie zarządzania, który powstaje w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowań, czy też efektów pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracow- ników, bądź też do wzorca (standardu)”. Przełożeni ciągle stoją przed problemem ocen, mając do wyboru kilkanaście metod oceniania pracowników (tab. 1). Dla kie- rownika firmy wybór odpowiedniej metody jest bardzo trudny, gdyż każda z nich stawia przed nim duże wymagania. Musi on poznać podstawy i intencje metody i nabyć kompetencje do jej realizacji w praktyce. Metody oceny pracowników realizują wiele różnych, niekiedy sprzecznych z sobą celów. Jedne z nich zaostrzają rygory pracy, podczas gdy inne wspierają roz- wój pracownika i jego motywację. Główne cele oceniania to (Steinmann, Schreyögg 1998, s. 494–495):
- Ustalenie podstaw do różnicowania płac i uposażeń wykraczającego poza wartościowanie pracy;
- Uzasadnienie decyzji osobowych;
- Ocena sprawności instrumentów polityki osobowej;
- Uzyskanie informacji na potrzeby szkolenia i doszkalania;
- Zwiększenie motywacji i popieranie indywidualnego rozwoju członków or- ganizacji;
- Informowanie pracowników o wynikach oceny i możliwości rozwoju zawo- dowego w zakładzie pracy.
Współczesna metoda oceniania pracowników 187
Jednoczesna realizacja tych celów przy powyższych metodach oceniania pro- wadzi często do konfliktu ról, który czyni ambiwalentną postawę wobec systemów oceny. Stąd istnieje potrzeba opracowania nowej metody, która może w jednako- wym stopniu oceniać zarówno pracowników firmy, jak i ich przełożonych oraz może łagodzić konflikt między ocenianym pracownikiem a jego rozwojem. Ludzie, w tym eksperci, są raczej kiepscy w ocenianiu i porównywaniu rzeczy, które mają podobną wartość. Skale z kilkoma skrajnymi i odległymi poziomami, czasem nawet rozróżnionymi przez opis lub przykłady są sensowne dla jakościo- wych, a także dla pierwotnie ilościowo mierzonych kryteriów. Ograniczenia w zdol- nościach człowieka do oceniania i porównywania możliwości różniących się ze względu na wiele kryteriów mogą doprowadzić do niekonsekwencji w ocenie albo do zastosowania uproszczonych reguł, które nie będą brały pod uwagę wyraźnych elementów każdego modelu wartościowania stanowisk pracy. Na przykład w bada- niu ekspertów, którzy oceniali kandydatów do pracy, okazało się, że uzyskali oni oceny kandydatów dużo mniej różniące się od siebie, gdy stosowali skalę z małą liczbą ocen słownych, niż gdy stosowali skalę jakościową od 1 do 10 (Moshkovich i in. 2005). Liczba porównywalnych elementów „n” powinna zawierać się w przedziale (5–9). Zakres ten opiera się na tzw. magicznej liczbie siedem, tj. 7 +/– 2 (Miller 1956). Przy większej liczbie porównywalnych kryteriów istnieje większe prawdo- podobieństwo wyrażenia błędnych opinii i wniosków. Wynika to z tego, iż umysł człowieka nie potrafi w stosunkowo krótkim czasie ogarnąć większą liczbę zmien- nych i dokonać ich bezbłędnych porównań. Fakty te zostały wielokrotnie potwier- dzone w literaturze psychologicznej (Blumenthal 1977; Miller 1956; Tversky 1971; Larichev 1984; Larichev, Moshkovich, Rebrik 1998). Problemy z wykorzystaniem dokładnych ilościowych oszacowań od decydentów mogą zostać przezwyciężone przy użyciu informacji o preferencjach danego pracownika (np. „raczej tak”, „na pewno tak” itp.). Opisy słowne uszeregowane według skali różnych poziomów zamiast warto- ści liczbowych nie tylko pozwalają decydentowi być bardziej pewnym swej oceny, ale także powinny prowadzić do uzyskania bardziej trwałej, jednoznacznej oceny. Ludzie chętniej używają komunikacji słownej niż ilościowej. Słowa są odbierane bardziej elastycznie i mniej dokładnie i dlatego wydają się lepiej pasować do opisu niejasnych opinii. Ido Erev i Brent Cohen stwierdzili, że zmuszanie ludzi do poda- wania liczbowych wyrażeń, wypowiedzi o niejasnych sytuacjach, kiedy oni mogą tylko rozróżnić pomiędzy kilkoma poziomami prawdopodobieństwa, może prowa- dzić do mylących oszacowań (Erev, Cohen 1990). Badania wykazały, że ilościowa ocena i porównanie różnych obiektów były dużo trudniejsze dla podmiotów ludzkich niż przeprowadzenie tych samych opera- cji przy zastosowaniu jakościowego wyrażenia preferencji (Moshkovich i in. 2005). Stąd w ocenianiu pracowników w naszej metodzie będziemy używać skal z opisa- mi słownymi, które po ich kwantyfikacji (skalowaniu) nadadzą wartościowy wyraz kryteriom w modelach oceniania pracy. Zarówno liczba kryteriów, jak i subkryte- riów nie będzie przekraczać 7 w proponowanej metodzie.
Współczesna metoda oceniania pracowników 189
R y s u n e k 1. Struktura hierarchiczna oceniania pracowników
Źródło: opracowanie własne.
- Priorytet liczbowy określający wagę kryterium oceny; suma wszystkich wag jest równa 1,0000. ** Priorytet liczbowy oceny werbalnej zapisany u góry oznacza wagę lokalną; suma wag jest również równa 1,0000. *** Priorytet zapisany u dołu w nawiasach oznacza wagę globalną; suma wag jest równa priorytetowi kryterium głównego.
T a b e l a 2. Fundamentalna skala porównań T.L. Saaty’ego
190 Wiktor Adamus
Skala ważności Definicja Wyjaśnienie
1 Równe znaczenie
Równoważność obu porównywanych kryte- riów (oba kryteria w równym stopniu przy- czyniają się do realizacji żądanego celu)
3 Słaba lub umiarkowanaprzewaga
Słabe (umiarkowane) znaczenie lub prefe- rencja jednego kryterium nad drugim (jed- no kryterium ma nieco większe znaczenie niż drugie)
5 Mocna przewaga Mocna preferencja (znaczenie) jednegokryterium nad innym
7 Bardzo mocna (silna)przewaga Dominujące znaczenie lub bardzo mocnapreferencja jednego kryterium nad drugim
9 Ekstremalna lub absolutna
Absolutne większe znaczenie (preferencja) jednego kryterium nad drugim (przewaga jednego kryterium nad drugim jest na najwyższym możliwym do określenia poziomie)
2, 4, 6, 8
Dla porównań kompromiso- wych pomiędzy powyższymi wartościami
Czasami istnieje potrzeba interpolacji nu- merycznej kompromisowych opinii, ponie- waż nie ma dobrego słowa do ich opisania (stosowane są wówczas wartości środkowe z powyższej skali)
1,1–1,9 Dla elementów o bliskim zna-czeniu (powiązanych)
Jeżeli znaczenia kryteriów są bliskie i pra- wie są nie do odróżnienia, wtedy przyjmu- jemy średnią równą 1,3, a ekstremum = 1,
Odwrotność po- wyższych skal Przechodniość ocen
Jeżeli kryterium „i” ma jedną z powyż- szych niezerowych liczb oznaczającą wy- nik porównania z kryterium „j”, wtedy „j” ma odwrotną wartość, kiedy porównujemy go z kryterium „i”. Jeżeli porównaniu X z Y przyporządkujemy wartość „a”, to wtedy automatycznie musimy przyjąć, że wyni- kiem porównania Y z X musi być „1/a”
Źródło: opracowanie na podstawie Saaty (2001).
- Obliczenie priorytetów (wag) „lokalnych” z przedziału (> 0, < 1) każdemu kryterium PK (^) i i subkryteriom PS^ ij przez normalizację wektorów własnych z ma- cierzy porównań. Obliczone wagi dla poszczególnych kryteriów świadczą o ich randze w ocenianiu pracowników.
- Obliczenie wskaźników zgodności CR (logiczności werbalnych porównań parami) kryteriów głównych i subkryteriów cząstkowych stopni natężeń. Dopuszczalna granica błędu w opiniach nie powinna przekraczać 10%. Jej przekroczenie nie jest dopuszczalne, podobnie jak niekorzystna jest 100% konsekwencja w porównaniach (CR = 0). Jeśli zawsze sztywno będziemy
192 Wiktor Adamus
Struktura hierarchiczna problemu oceniania pracy
W przedstawionych w tabeli 1 metodach oceny pracy wymienia się zwykle nastę- pujące trzy grupy kryteriów: kompetencyjne (kwalifikacyjne), efektywnościowe i behawioralne, a w ich ramach kilkanaście szczegółowych kryteriów oceny zaso- bów ludzkich w organizacjach. Idea prezentowanej metody jest prosta i uniwersalna. Stąd budując system oceny pracowników, przyjęto 7 kryteriów głównych: kompe- tencje (kwalifikacje) pracownika, wiedza i umiejętności, rezultaty pracy w danym okresie, jakość pracy w ocenianym okresie, rozwój zawodowy, odpowiedzialność i współpraca (rys. 1). Przyjęte kryteria odnoszące się do oceny pracy wszystkich pracowników w da- nej organizacji zdefiniowano ogólnie następująco: Kompetencje (kwalifikacje pracownika)
- Cechy i właściwości pracowników, które powiązane są w sposób przyczyno- wo-skutkowy z osiąganymi przez nich wynikami, rezultatami pracy; cechy osobowości, kreatywność, zdolności analityczne i innowacyjność, posiada- nie wizji. Wiedza i umiejętności
- Wykształcenie zawodowe;
- Umiejętność podejmowania optymalnych decyzji;
- Planowanie i organizacja pracy własnej i innych;
- Zdolności komunikacyjne, negocjacyjne;
- Umiejętności praktyczne. Rezultaty pracy
- Wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywi- dualnego pracownika lub zespół;
- Osiąganie zakładanych celów. Jakość pracy
- – Interpretowana zgodnie z normami dotyczącymi zarządzania jakością i za- pewnienia jakości. Rozwój zawodowy
- Silna motywacja do pracy, postawa ukierunkowana na ciągłe dokształcenie się w celu uaktualnienia swojej wiedzy oraz rozwijania umiejętności niezbęd- nych do pracy na danym stanowisku. Odpowiedzialność
- Możliwość ponoszenia ekonomicznych, społecznych, politycznych, moral- nych lub prawnych konsekwencji za działania własne lub innych osób, ujaw- niających się w końcowym wyniku pracy na danym stanowisku;
- Poczucie obowiązku, odpowiadania za swoje czyny i ponoszenie za nie kon- sekwencji. Współpraca
- Umiejętności interpersonalne konieczne do budowania relacji z innymi, szczególnie w kontekście relacji wewnętrznych i zewnętrznych związanych z pracą na danym stanowisku.
Współczesna metoda oceniania pracowników 193
Kwantyfikacja opinii werbalnych
Każdemu kryterium głównemu przydzielono po 6 subkryteriów – przymiotnikowe, werbalne stopnie natężenia (rys. 1). Każdy człowiek podejmuje dziennie dziesiątki decyzji, ważąc przy tym różne kryteria w stosunku do alternatyw, które spełniają zbiór jego pożądanych celów. Decyzją jest wybór jednej spośród alternatyw, która według oceniającego spełnia w optymalnym stopniu cele decyzji. Dokonywanie wyborów i podejmowanie decy- zji to jedna z podstawowych ludzkich czynności. Ważność, dominacja, preferencja różnych kryteriów w realizacji celu głównego (podejmowanej decyzji) jest określo- na na podstawie porównania parami każdego z każdym kryterium (Adamus, Gręda 2005). Porównań tych dokonujemy na podstawie naszej wiedzy, doświadczenia, in- telektu, kompetencji, mądrości i odpowiedzialności, a także emocji. Przez porównanie parami ważności każdego kryterium syntetycznego w funda- mentalnej skali porównań T.L. Saaty’ego (tab. 2), w stosunku do oceny pracy, otrzy- mano z macierzy porównań wycenę punktową kryteriów o sumie równej 1. Z kolei do każdego kryterium głównego odniesiono analityczne kryteria przymiot- nikowe – stopnie natężenia. Również porównano ich ważność w skali T.L. Saaty’ego. Każde z kryteriów analitycznych (subkryteriów) otrzymało z porównań wagę (priory- tet), których łączna suma dla każdego kryterium jest także równa 1. Te wielkości przy- jęto jako względnie stałe. W kontekście powyższych uwarunkowań w metodzie tej przyjęto wstępnie sze- ściopunktową skalę przymiotnikową kryteriów analitycznych (tab. 3). Przez porównania parami ocen werbalnych w fundamentalnej skali porównań T.L. Saaty’ego skalom słownym nadano wagi (priorytety) liczbowe. W skalach przy- miotnikowych przyjęto sześć poziomów natężenia kryteriów analitycznych (tab. 3). Cechą metodyczną klucza analitycznego w tej metodzie w odróżnieniu od innych metod oceniania pracowników jest narastanie w nich wartości liczbowych ocen ana- litycznych w stosunku do ocen werbalnych zgodnie z postacią analityczną funkcji wykładniczej o postaci:
0 1
X i Yi = α α ε i
przy następujących warunkach nałożonych na parametry:
α > 0 0, α > 1 0, α ≠ 1 1 gdzie: Yi – wartości liczbowe ocen werbalnych; α 0 , α 1 – parametry modelu; x (^) i – skwantyfikowane oceny werbalne; ε i – odchylenie losowe.
Ideą tej metody jest wykładnicze narastanie wartości liczbowych ocen analitycz- nych (intensywności, natężenia) w stosunku do ocen werbalnych. Celem takiego postępowania jest wywołanie mocnej, zdrowej konkurencji pomiędzy pracownika-
Współczesna metoda oceniania pracowników 195
R y s u n e k 2. Liczbowa ważność ocen dla skali sześciopunktowej
Źródło: opracowanie własne.
Zintegrowany system oceniania pracowników
Porównania werbalne zamieniono na liczbowe (kwantyfikacja opinii), posługując się fundamentalną skalą porównań T.L. Saaty’ego (tab. 2). Obliczeń priorytetów liczbowych dla kryteriów i współczynników zgodności CR dokonano za pomocą programu komputerowego Expert Choice. Priorytety liczbowe (wagi) wszystkich kryteriów i subkryteriów zamieszczono na rysunku 1. Wielkości współczynników CR zgodnie z zaleceniami kreatora metody AHP nie przekraczały 5%. Po oszacowaniu wartości liczbowych dla kryteriów głównych oraz subkryteriów w ocenie pracowników, zaproponowano pewien system pozwalający oceniać każ- dego pracownika w zależności od liczby punktów uzyskanych w ocenie (tab. 4). Odpowiedniej liczbie punktów przypisano oceny werbalne powszechnie stosowane w ocenianiu pracowników w organizacjach od nieodpowiedniej do wybitnej. Liczbę punktów dla różnych ocen pracowników określono w następującej kolejności:
- Obliczono z rysunku 1 możliwą łączną liczbę punktów dla każdego poziomu intensywności, jaką może otrzymać oceniany pracownik za wszystkie kryte- ria główne: a) bardzo niska – 425 pkt
196 Wiktor Adamus
b) niska – 642 pkt c) przeciętna – 1009 pkt d) ponadprzeciętna – 1602 pkt e) wysoka – 2516 pkt f) bardzo wysoka – 3806 pkt
- Obliczono średnie arytmetyczne punktów dla sąsiadujących poziomów inten- sywności: a–b 533 b–c 825 c–d 1305 d–e 2059 e–f 3161
- Obliczone wielkości przyjęto jako graniczne do opisywania werbalnego ocen pracowników.
- Przyjętym wielkościom punktów nadano oceny werbalne.
- Opisano znaczenie ocen werbalnych.
T a b e l a 4. Ocena punktowa i werbalna pracownika
OCENA PUNKTOWA (liczba punktów)
3161 2060–3161 1306–2059 826–1305 533–825 < 533
OCENA WERBALNA
Wybitna Wyróżnia-jąca Satysfakcjo-nująca Odpowiednia Niesatysfak-cjonująca Nieodpo-wiednia
Znacznie prze- wyższa standardy i wartości wyzna- czone w organi- zacji i znacząco przewyższa oczekiwania
Przewyższa standardy i oczekiwa- nia
Nieznacznie przewyższa oczekiwania
Zgodnie z oczekiwa- niami
Nieznacznie poniżej oczekiwań
Znacznie poniżej oczeki- wań
Źródło: opracowanie własne.
198 Wiktor Adamus
- Można przy jej pomocy oceniać pracowników zatrudnionych bezpośrednio w produkcji lub usługach, jak również na stanowiskach administracyjnych i menedżerskich. Ponadto dotyczy całej organizacji i może być wykorzysty- wana w różnych firmach, kulturach, społeczeństwach i państwach.
- W przeciwieństwie do innych metod analityczno-punktowych określone za- leżności pomiędzy badanymi czynnikami są nieliniowe, podobnie jak w real- nym świecie.
- Narastanie wartości liczbowych kryteriów analitycznych w stosunku do ocen werbalnych ma postać funkcji wykładniczej.
- Ostateczna waga (priorytet, natężenie, intensywność) dla danego czynnika ana- litycznego jest wielkością multiplikatywną, przenoszącą wartość z kryteriów głównych na oceny punktowe ocenianego pracownika (intensywność, natężenie). W ten sposób zapewniono ciągłość (progresję) w ocenie pracowników.
- Metoda opiera się na silnych podstawach matematycznych wielokryterialne- go hierarchicznego procesu decyzyjnego AHP T.L. Saaty’ego.
- Metoda opiera się na psychologii poznawczej, gdzie dane wejściowe są zgod- ne psychologicznie.
- Metoda ta, pomimo iż opiera się na osądach ludzkich, to jednak je w dużym stopniu obiektywizuje, stąd ludzie będą uważać ją za sprawiedliwą, co jest głównym postulatem oceniania pracowników.
- Metoda jest na tyle elastyczna, że daje możliwości tworzenia nowych syste- mów oceniania pracowników.
- Możliwość stosowania zaprezentowanej metody dla ocen wszystkich pracow- ników w danej organizacji.
- Oparcie metody oceniania pracownika na psychologii poznawczej i mate- matyce stosowanej otwiera nowe możliwości w nauce zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach.
Bibliografia
Adamus W. (2009a), A New Method of Job Evaluation , http://www.isahp.org/2009Proceedings/ Final_Papers/106_Adamus_REV_FIN.pdf. Adamus W. (2009b), Wartość stanowiska pracy jako determinanta konkurencyjności i rozwo- ju współczesnych organizacji , [w:] Zarządzanie organizacjami w warunkach konkurencyj- nej gospodarki , red. S.L. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź. Adamus W. (2009c), Zintegrowany system wartościowania stanowisk pracy , [w:] Zarządzanie or- ganizacjami w warunkach konkurencyjnej gospodarki , red. S.L. Lachiewicz, A. Zakrzewska- -Bielawska, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź. Adamus W., Gręda A. (2005), Wspomaganie decyzji wielokryterialnych w rozwiązywaniu wy- branych problemów organizacyjnych i menedżerskich , „Badania Operacyjne i Decyzje”, nr 2, s. 5–37. Adamus W. (red.) (2008), The Analytic Hierarchy and Network Processes. Application in Solving Multicriteria Decision Problems , Jagiellonian University Press, Kraków.
Współczesna metoda oceniania pracowników 199
Armstrong M. (2009), Zarządzanie wynagrodzeniami , Wolters Kluwer Business, Kraków. Armstrong M. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie i działanie , Oficyna Eko- nomiczna, Kraków. Armstrong M. (2005), Zarządzanie zasobami ludzkimi , wyd. 3 poszerzone, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Atamańczuk K. (2001), Ocena pracowników w strategii zarządzania zasobami ludzkimi , Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Olsztyn. Banfield P., Kay R. (2008), Introduction to Human Resource Management , Oxford University Press, New York. Baszyński A. (2000), Ile za jeden punkt , „Personel”, nr 13/14. Blumenthal A.L. (1977), The Process of Cognition , Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ. Borkowska S. (2006), Strategie wynagrodzeń , Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Coulter J. (1992), Job Evaluation: Historical Context and Contemporary Issues , Public Sector Research Centre, University of N.S.W., Kensington. Czajka Z., Jacukowicz Z., Juchnowicz M. (1998), Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami , Difin, Warszawa. Czubaszkiewicz H. (2005), Okresowe ocenianie pracowników. Konfiguracja i projektowanie sys- temu , Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Dudek E. (2003), Sztuka oceny , „Personel”, nr 8, sierpień. Erev I., Cohen B. (1990), Verbal versus Numerical Probabilities: Efficiency, Biased, and the Preference Paradox , „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, no. 5, s. 1–18. Filik A. (1995), Zasady oceniania pracowników. Jak konstruować arkusze ocen? , „Personel”, nr 10 (14), maj/czerwiec. Glick A., Tarczyńska M. (1999), Motywowanie pracowników. Systemy – techniki – praktyka , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Jędrzejczak J. (2000), Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie , Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk. Jones P.W. (2008), Practical Job Evaluation: the Applications of Wage Determination to Wage Structures , vol. 60, University of California, Los Angeles. Juchnowicz M. (1998), Ocena pracy i wyników pracy , Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa. Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł. (2006), Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji , Difin, Warszawa. Kahneman D., Slovic P., Tversky A. (red.) (1982), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases , Cambridge University Press, Cambridge. Kopertyńska W. (1996), Od oceny do wyceny , „Personel”, nr 1. Kostera M. (1994), Zarządzanie Personelem , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Król H., Ludwiczyński A. (red.) (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Larichev O.I. (1984), Psychological Validation of Decision Methods , „Journal of Applied Systems Analysis”, no. 11, s. 37–46. Larichev O.I., Moshkovich H.M., Rebrik S.B. (1988), Systematic Research into Human Behavior in Multiattribute Object Classification Problems , „Acta Psychologica”, no. 68, s. 171–182. Larichev O.I., Moshkovich H.M. (1997), Verbal Decision Analysis for Unstructured Problems , Kluwer Academic Publishers, Boston. Listwan T. (red.) (2000), Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław. Ludwiczyński A., Król H. (red. naukowa) (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
