„Wybrane aspekty zarządzania zasobami ludzkimi na ..., Streszczenia z Historia

Pobierz „Wybrane aspekty zarządzania zasobami ludzkimi na ... i więcej Streszczenia w PDF z Historia tylko na Docsity! UNIWERSYTET EKONOMICZNY WE WROCŁAWIU WYDZIAŁ EKONOMII, ZARZĄDZANIA I TURYSTYKI W JELENIEJ GÓRZE „Wybrane aspekty zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie Wirtualnej Studenckiej Firmy Konsultingowej” Autorzy: Aleksandra Glądała Kamila Zych Joanna Manacka Mateusz Oś Praca pisana pod kierunkiem: mgr I. Kutzner Katedra Nauk o Przedsiębiorstwie, EZiT JELENIA GÓRA 2015 2 Spis treści Wstęp ......................................................................................................................................... 3 1. Ogólna charakterystyka organizacji ................................................................................... 4 Forma organizacyjno – prawna ............................................................................................................ 4 Branża .................................................................................................................................................... 4 Rodzaj organizacji ................................................................................................................................. 5 Wielkość organizacji: ............................................................................................................................ 6 Przedmiotem działalności podstawowej WSFK jest: ............................................................................. 6 Działalność pomocnicza WSFK to: ....................................................................................................... 6 Historia .................................................................................................................................................. 6 2. Otoczenie organizacji (bliższe i dalsze, identyfikacja kluczowych interesariuszy) ........ 14 3. Struktura organizacyjna ................................................................................................... 20 4. Realizacja funkcji zarządzania ......................................................................................... 23 5. Elementy zarządzania strategicznego .............................................................................. 28 6. Charakterystyka zasobów ludzkich ................................................................................. 32 7. Pozyskiwanie pracowników w Wirtualnej Firmie Symulacyjnej (planowanie zatrudnienia dobór pracowników -rekrutacja i selekcja oraz wprowadzenie pracowników do organizacji)37 8. Utrzymanie i rozwój pracowników w Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej V- Student Consulting .................................................................................................................. 40 9. Kultura organizacyjna ...................................................................................................... 43 10. Przejawy Społecznej Odpowiedzialności ........................................................................ 46 11. Propozycje usprawnień w zakresie Zarządzania zasobami ludzkimi w WSFK .............. 49 Zakończenie ............................................................................................................................ 52 Bibliografia ............................................................................................................................. 53 Spis tabel ................................................................................................................................. 54 Spis rysunków ......................................................................................................................... 54 Spis zdjęć ................................................................................................................................ 54 Spis wykresów ........................................................................................................................ 54 Spis załączników ..................................................................................................................... 54 Załączniki ................................................................................................................................ 55 5 USTAWA z dnia 5 lipca 1996 r. o doradztwie podatkowym (Dz.U. 1996 Nr 102 poz. 475), Dz.U.2014.0.94 t.j. - Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o obrocie instrumentami finanso- wymi - Art. 76. Umowa o doradztwo inwestycyjne. Rodzaj organizacji WSFK jest organizacja inteligentną, która opiera swoją działalność o zarządzanie wie- dzą, co sprawia, że wszyscy jej członkowie mogą stale się uczyć. Jest to nowoczesna forma organizacji. Pozwala w elastyczny sposób realizować cele organizacji, komunikować się po- między współpracownikami, wymieniać wzajemne doświadczenia oraz wiedzę i radzić sobie z pojawiającymi się problemami. Pracownicy potrafią analizować otoczenie firmy i wykorzy- stywać pojawiające się okazje do poprawienia efektywności działania przedsiębiorstwa. Pra- cownikami firmy są studenci Wydziału Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Uniwersytetu Eko- nomicznego we Wrocławiu i pozyskują wiedzę zarówno w trakcie zajęć dydaktycznych na uczelni, ale także poprzez kontakty z otoczeniem (np. osoby prowadzące szkolenia na ze- wnątrz), klientami, a także poprzez pracę w niej. Siedziba przedsiębiorstwa gwarantuje pra- cownikom odpowiednie warunki, w których mogą się wymieniać zgromadzoną wiedzą. Każdy zaangażowany członek zespołu uczy się od innych, uzupełnia swoją wiedzę, uczy się logicz- nego myślenia i wnioskowania. Pod opieką wykładowców tworzą interesujące projekty bazu- jąc na swojej wiedzy i doświadczeniach, podnoszą swoje kwalifikacji biorąc udział w szkole- niach i kursach, mają możliwość zastosowania wiedzy teoretycznej w innowacyjne rozwiąza- nia. Osiągnięcie wysokich rezultatów w działaniu nie byłoby możliwe, gdyby nie zaangażo- wanie zasobu ludzkiego. Według J. Penca zarządzanie zasobami ludzkimi to interesujący spo- sób realizacji funkcji personalnej w organizacji, oznaczającym proces wspólnego pożądania ludzi i organizacji do celów, które są ze sobą zbieżne2. Na etapy zarządzania zasobami ludz- kimi składa się3:  planowanie zatrudnienia,  rekrutacja i selekcja pracowników,  szkolenia personelu,  ocenianie pracowników,  motywowanie pracowników. 2 J. Penc, Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, s. 79. 3 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 6 Wielkość organizacji: Na podstawie kryteriów zaprezentowanych w poniższej tabeli ustalono, że WSFK jest małą organizacją, gdyż zatrudnia 16 pracowników. Tabela 1 Kryteria definiowania statusu przedsiębiorstwa Kategoria przedsiębiorstwa Liczba osób zatrudnionych Roczny obrót Całkowity bilans roczny Średnie <250 ≤ 50 mln euro ≤ 43 mln euro Małe < 50 ≤ 10 mln euro ≤ 10 mln euro Mikro <10 ≤ 2 mln euro ≤ 2 mln euro Źródło: opracowane własne na podstawie strony internetowej Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, [https://www.nfosigw.gov.pl/oferta- finansowania/pomoc-publiczna/wielkoprzedsibiorstwa/] [dostęp z dnia: 14.12.2015]. Przedmiotem działalności podstawowej WSFK jest:  oferowanie usług analityczno-konsultingowych, w tym przede wszystkim analizy biz- nesowe,  zapoznanie się studentów-pracowników firmy z praktycznymi aspektami działania rze- czywistych firm konsultingowych,  wymiana doświadczeń i dobrych praktyk z pracownikami krajowych i zagranicznych firm symulacyjnych,  pobudzanie kreatywnej pracy zespołowej. Działalność pomocnicza WSFK to:  Uczestnictwo w kursach i szkoleniach – zdobywanie nowych doświadczeń i wiedzy. Historia Historia WSFK obfituje w wiele wydarzeń związanych z pozyskiwaniem, rozwojem oraz utrzymywaniem swoich pracowników, co bezpośrednio wpływa na tworzenie polityki personalnej w prezentowanym przedsiębiorstwie. W projekcie poświęcono wiele uwagi na zaprezentowanie dużej ilości przebytych szkoleń przez pracowników firmy, a także wizyt stu- 7 dyjnych, co jest ściśle związane z założeniami organizacji. Chronologiczny układ wydarzeń prezentuje się następująco:  Przygoda zaczęła się 28 listopada 2012 roku, kiedy Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki otrzymał dofinansowanie w wysokości 1 000 000 złotych. Nagroda w konkursie o milion została przyznana za najlepszy program studiów. Zdjęcie 1 Wirtualna Studencka Firma Konsultingowa. Źródło: [http://www.ezit.ue.wroc.pl/konkurs_o_1_mln/2951/galeria_zdjec.html] [dostęp z dnia: 14.12.2015].  W okresie czasu od listopada 2012 roku do stycznia 2013 roku sprecyzowano cele, na które zostanie przeznaczona nagroda. Wśród wielu pomysłów, znajdujących się w Mobilnym Obserwatorium Ekonomicznym pojawił się również pomysł Wirtualnej Studenckiej Firmy Konsultingowej, w której studenci wcielą się w rolę pracowników w poszczególnych działach.  23 stycznia 2013 roku członkowie zespołu roboczego uczestniczyli w spotkaniu stu- dyjnym w firmie symulacyjnej, zlokalizowanej w Zespole Szkół Ekonomicznych w Świdnicy. Spotkanie miało na celu ukazanie jak wygląda organizacja firmy symulacyjnej w placówce dydaktycznej 10 Źródło: [http://www.ezit.ue.wroc.pl/konkurs_o_1_mln/2951/galeria_zdjec.html] [dostęp z dnia: 14.12.2015]. Zdjęcie 6 Logo Wirtualnej Studenckiej Firmy Konsultingowej Źródło: [http://www.ezit.ue.wroc.pl/konkurs_o_1_mln/2951/galeria_zdjec.html] [dostęp z dnia: 14.12.2015].  W dniach od 7 do 9 czerwca 2013 roku pracownicy firmy uczestniczyli w pierwszym seminarium naukowym z cyklu „Mobilne Obserwatorium Ekonomiczne MOE”. Spotkanie odbyło się w Zachełmiu, a jego tematyka dotyczyła dotychczasowej działalności firmy, omó- wienia funkcjonowania MOE oraz zaprezentowania planów związanych z organizacją intere- sujących szkoleń, a także wykładów otwartych. Zdjęcie 7 Zachełmie 7-9 czerwca 2013 roku. 11 Źródło: [http://www.ezit.ue.wroc.pl/konkurs_o_1_mln/2951/galeria_zdjec.html] [dostęp z dnia: 14.12.2015].  Następnym osiągnięciem było zdobycie nowych umiejętności w czasie kursu „Podsta- wy analizy danych i obsługi oprogramowania STATISTICA” zorganizowanym przez firmę StatSoft Polska Sp. z o.o. w dniach 13 i 18 czerwca 2013 roku. Tematyka kursu dotyczyła elementów opisowej analizy danych oraz skali pomiarowej i elementów analizy wielowymia- rowej.  W dniach 13-14 listopada 2013 roku pracownicy firmy oraz opiekunowie uczestniczyli w Międzynarodowej Konferencji "ACK i Transfer Technologii w Euroregionie Neisse-Nisa- Nysa" zorganizowanej w Karkonoskiej Państwowej Szkole Wyższej w Jeleniej Górze. Efek- tem Konferencji stanie się publikacja naukowa, w której znajdzie się także artykuł dotyczący Wirtualnej Studenckiej Firmy Konsultingowej, jako przykład praktycznego wykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce.  14 listopada 2013 roku – Pierwszy dzień w pracy. Po raz pierwszy spotkali się pracow- nicy i wykładowcy oraz pomysłodawcy projektu. Praca rozpoczęła się od gry integracyjnej, która rozluźniła atmosferę wśród uczestników i pozwoliła na lepsze poznanie się.  21 listopada 2013 roku miał miejsce drugi dzień pracy zespołu wirtualnej firmy. Spo- tkanie uświadomiło pracownikom, jak ważne ogniwo stanowią wśród zasobów organizacji. Dzięki wspólnym siłom i zaangażowaniu stworzone misję firmy.  Na trzecim spotkaniu, które odbyło się 28 listopada 2013 roku rozdzielono zadania po- śród poszczególnych pracowników oraz określono zakres obowiązków dla każdego z nich. Zespół skupił się także na opracowaniu struktury organizacyjnej, co okazało się nie lada wy- zwaniem. Na szczęście grupa młodych i kreatywnych studentów doskonale sprostała zadaniu.  Na optymistyczny początek nowego roku zespół firmy spotkał się z Dyrektorem Ob- sługi Klienta jeleniogórskiego oddziału Banku PKO BP Panią Moniką Szulak-Olesiak, która zaprezentowała aktualne oferty pracy oraz możliwości i warunki odbywania studenckich prak- tyk zawodowych. Zespół zapoznał sięz zasadami dotyczącymi przebiegu rozmowy kwalifika- 12 cyjnej w Banku PKO BP. Pani Dyrektor zaznajomiła pracowników firmy z obowiązującymi standardami obsługi klienta banku.  Rok 2014 i 2015 były dla firmy bardzo „obfitym” w wiele wydarzeń, ale także praco- witym czasem. Pojawiły się pierwsze zlecenia ze strony firm: LBF Sp. z o. o., Colian S.A. Zespół poświęcił wiele uwagi na opracowanie dokumentacji związanej z wpisem do Krajowe- go Rejestru Sądowego oraz przygotowanie się do realizacji projektów. Ogromne zadowolenie wśród pracowników i opiekunów firmy wywołała wizyta studyjna w Parlamencie Europejskim w Brukseli zorganizowana w ramach „Konkursu o milion”. Pracownicy firmy symulacyjnej V- Student Consulting odbyli również wizytę studyjną w siedzibie europejskiej centrali światowej firmy kurierskiej UPS. Zadbano o stworzenie umów o pracę a także identyfikatorów dla nowo zrekrutowanych pracowników. Firma rozważała plany nt. zawiązania nowych kontaktów z firmami symulacyjnymi. Dzięki działalności firmy możliwe było zorganizowanie, jak również wzięcie udziału w konferencji „Skrzydła sukcesu”. Firma może pochwalić się także odwiedzi- nami wybitnych osobistości, wśród których pojawili się: Marek Zuber oraz Leszek Balcero- wicz.  Obecnie Wirtualna Studencka Firma Konsultingowa częściowo zakończyła rekrutację i przystępuje do działania. Jak zawsze jest bardzo mało czasu, a pracy dużo. W planach poja- wiają się kolejne wizyty znanych i cenionych ekonomistów oraz organizacja ogromnej liczby interesujących przedsięwzięć, w których firma będzie odgrywać kluczową rolę. Kolejne spo- tkania mają na celu „zliftingować” obecną misję oraz poszerzyć cele strategiczne. 15 Rysunek 1 Model otoczenia przedsiębiorstwa Griffina Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s.76 Analizując otoczenie zewnętrze i wewnętrzne WSFK wyróżniono następujące elementy: a) Otoczenie bliższe: -klienci: Klientami wirtualnej firmy będą zarówno przedsiębiorstwa funkcjonujące na rynku, jak i firmy symulacyjne. Firmy symulacyjne z sieci CENSYM I EUROPEN-Pen International, firmy, instytucje, organizacja (realne), studenci, uczniowie, osoby uczące się, pracownicy nau- kowi. - substytuty: usługi, agencje doradztwa oraz firmy symulacyjne na poziomie szkół średnich - dostawcy: wykładowcy, pracodawcy - konkurenci istniejący: Firmy konsultingowena obszarze Dolnego Śląska (WNP Ekspert, Abw Consulting, AC Consulting Centre, Acf, Acord'Next, Acquis Consulting, Acquis Consulting, Ad-Meb, Adin, Adp Polska, Adviser, AdytonAgat Consulting & Management, Agencja Roz- 16 woju Aglomeracji Wrocławskiej, Agnes) na obszarze Jeleniej Góry (Consulting MS, Eko- Spec, Firma Konsultingowo-Szkoleniowa Kuty & Partnerzy, Karkonoska Agencja Rozwoju Regionalnego, Kontysta, Max-Center S.C., PCS-Poland Consulting Services Blotenkaemper, T.T.-Partner) - konkurenci potencjalni: nowopowstałe firmy konsultingowe b) Otoczenie dalsze -ekonomiczne: poziom i tempo rozwoju gospodarczego wpływa na tego rodzaju działalność, ponieważ im większy poziom wzrostu rozwoju tym więcej firm korzysta z tego rodzaju usług np. z zakresu badań i analiz rynku, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną -prawno-polityczne: Wirtualna Firma Symulacyjna działa na bazie spółki z ograniczoną od- powiedzialnością i dotyczy ją ustawa o doradztwie podatkowym i inwestycyjnym -demograficzne: w tym rodzaju działalności znaczenie ma poziom wykształcenia, a co za tym idzie poziom dochodów społeczeństwa, aspiracje pracowników oraz wymagania i oczekiwania konsumentów, ponieważ to wpływa na intensywność i chęć korzystania z tego rodzaju usług. -technologiczne: dla tej firmy z tego obszaru mają znaczenie nowoczesne programy i opro- gramowania komputerowe umożliwiające wykonywanie usług na wyższym poziomie Charakteryzując otoczenie bliższe oraz dalsze nie można zapominać o najważniejszych pod- miotach, tzn. tworzących daną organizację. Pracownicy przedsiębiorstwa to jedyni z interesa- riuszy. Nazwa ta odnosi się do interesu organizacji, co jest równoznaczne z zabieganiem o wpływ na organizację, a także dbałością o działalność firmy7.  Interesariusze wewnętrzni: -pracownicy-są to studenci odpowiedzialni za wykonanie całego projektu/ zadania, a także za jego wdrożenie.  Interesariusze zewnętrzni: -klienci- ich rola polega na wymianie środków pieniężnych na wyroby lub usługi organizacji. -dostawcy - są to wykładowcy i zaopatrują organizację w wiedze praktyczną i teoretyczną. -konkurenci- konkurencja korzystnie wpływa na rozwój organizacji motywując ją do rozsze- rzania swej działalności, a także do uzyskiwania lepszych efektów, dążenia do ekspansji na nowe rynki. 7R. W. Griffin, Podstawy…, s.86-87 17 -banki-z których organizacje czerpią środki finansowe na rozwój firmy, realizację projektu itp. -media- umożliwiają kontakt między zewnętrznymi i wewnętrznymi podmiotami rynku, po- magają w rozpowszechnianiu informacji o działaniach firmy, a także o realizacji projektu. W celu dokonania bardziej szczegółowej analizy otoczenia bliższego wykorzystano model pięciu sił Portera. Według Portera zdolność organizacji do konkurowania na danym rynku wy- znaczają jej zasoby techniczne i ekonomiczne oraz pięć sił w jej otoczeniu, z których każda ma znaczący wpływ na organizację. Do tych pięciu sił Porter zaliczył8:  groźbę nowych wejść,  groźbę pojawienia się substytutów,  siłę przetargową dostawców,  siłę przetargową nabywców,  rywalizację pomiędzy organizacjami w sektorze. Rysunek 2 Siły wpływające na konkurencję w sektorze według modelu pięciu sił Portera. Źródło:K. Szymańska, Kompendium metod i technik zarządzania, Wydawnictwo: Oficyna Wolter Kluwer SA, Warszawa 2015. 8K. Szymańska, Kompendium metod i technik zarządzania, Wydawnictwo: Oficyna Wolter Kluwer SA, Warsza- wa 2015, s. 254. 20 3. Struktura organizacyjna Obecna struktura Wirtualnej Studenckiej Firmy Konsultingowej Źródło: [http://www.ezit.ue.wroc.pl/konkurs_o_1_mln/3160/struktura_organizacyjna_i_opis_stanowisk_pracy.html] [dostęp z dnia 14.12.2015] Rysunek 3 Struktura organizacyjna WSFK 21 Struktura WSFK ze względu na liczbę szczebli kierowania zalicza się do struktur pła- skich. Struktury płaskie charakteryzują się małym spiętrzeniem kierowania, niewielką liczbą szczebli kierowania mimo stosunkowo dużej rozpiętości kierowania13. Tabela 2 Wady i zalety struktury płaskiej Zalety Wady Krótsze drogi oraz czas przepływu informa- cji Utrudniona koordynacja pionowa Małe zniekształcenia informacji Brak rezerw kadry kierowniczej Lepsze warunki dla rozwoju innowacji od- dolnej Ograniczona możliwość wykorzystania awansów jako sposobu motywacji Lepsze wykorzystanie możliwości kierow- niczych Łatwa koordynacja pionowa Sprzyja decentralizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie publikacji: M. Przybyły, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 168 Ze względu na przyjęte zasady określające relacje pomiędzy kierownikami a pracowni- kami jest to struktura liniowa. Struktura liniowe charakteryzuje się przede wszystkim domina- cją więzi służbowej, pozostałe są podporządkowane. Każdy podwładny ma jednego przełożo- nego, od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada za realizację powierzonych zadań. Odpowiedzialność ta jest określona w sposób jednoznaczny. W strukturze tej mogą występować doradcy funkcjonalni na różnych szczeblach zarządzania, jednak swoje role do- radcze odgrywają zawsze wobec swoich przełożonych14. 13 Pod.red. M. Przybyły, organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s.165 14 Red. naukowa A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2000, s. 279 22 Tabela 3 Wady i zalety struktury liniowej Zalety Wady Jednoosobowe kierownictwo i jednolitość kierowania Wysoka centralizacja Prostota i stabilność Sztywność organizacji - mała elastyczność, długie drogi przepływu informacji i możliwość ich zniekształcania Przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzial- ności Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywację pra- cowników szczebli niższych Stworzenie warunków do szybkiego podejmo- wania decyzji i egzekwowania ich Utrudnienia w koordynacji poziomej Łatwość utrzymania dyscypliny Możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla Łatwiejsza mobilność i zastępowalność kie- rowników liniowych Brak możliwości wykorzystania kreatywno- ści pracowników. Źródło: opracowanie własne na podstawie publikacji: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacją, Polskie Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 169-171; A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2000, s. 279-280 Struktury liniowe należą do grupy struktur biurokratycznych (mechanistycznych). Posiadanie takiej struktury przez WSFK wskazuje, że firma ma stałe cele, które są niezależne od otoczenia oraz sztywne procedury. Pracownicy posiadają konkretne stanowiska i pełnią na nich stałe obowiązki. Smukły kształt struktury sprzyja centralizacji i hierarchii władzy, w tym przypadku skupia ją prezes firmy. Pracownicy muszą przestrzegać dużej liczby reguł formalnych, a ich główny sposób porozumiewania się z przełożonymi ma formę odgórnych rozkazów.15 Struktura ta nie sprzyja rozwojowi organizacji uczącej się, ponieważ jest w niej za duża roz- piętość pionowa, co może prowadzić do zniekształcania informacji na drodze pracownik- prezes. Ponadto pracownicy nie mają okazji do grupowej pracy nad projektami oraz wspólne- go rozwiązywania problemów, gdyż każdy z nich posiada kompetencje potrzebne wyłącznie na stanowisku, które zajmuje. Przez to pracownikom ciężko jest zdobywać nowe umiejętności. 15 A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warsza- wa 2000, s. 279-280 25 Organizowanie: Organizowanie jako jedna z funkcji zarządzania jest uporządkowaną sekwen- cją działań prowadzących do utworzenia organizacji w znaczeniu instytucji oraz przyjęcia określonej struktury organizacyjnej. Natomiast skupiając się na organizowaniu jako funkcji kierowania ludźmi odnosi się do konkretnej wyodrębnionej jednostki i/lub komórki organiza- cyjnej oznaczając porządkowanie działań podległych pracowników, przydzielanie mim okre- ślonych prac oraz zadań oraz koordynowanie ich na bieżąco18 W przypadku WFSK prezentuje się to następująco.  Naczelne kierownictwo (Rada Nadzorcza) W tym przypadku będzie to przyjęcie odpowiedniej struktury organizacyjnej, podział firmy na działy. Dobór kadry odpowiedzialnej za kierowanie i funkcjonowanie tej firmy. Stworzenie warunków pracy dla ludzi w przedsiębiorstwie. Wybór odpowiedniej osoby do pełnienia funk- cji prezesa WSFK.  Wyższy szczebel kierownictwa (Prezes i Wiceprezes) Wybór kierownictwa dla każdego działu. Podział środków i przydzielenie zadań między pod- ległe działy (komórki organizacyjne). Projektowanie stanowisk pracy dla rekrutowanych osób. Przydzielanie przez Prezesa WSFK zadań poszczególnym komórkom organizacyjnym złożo- nym ze studentów.  Kierownictwo poziomu operacyjnego (Kierownicy poszczególnych działów) Każdemu z pracowników przydzielana jest określona funkcja i powierzenie realizacji określo- nych zadań (rozdział zadań pomiędzy pracowników działów). Określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności poszczególnym jednostkom organizacyjnym (pracownikom – studentom) działów. Motywowanie będące jednym z elementów szerszego procesu kierowania ludźmi zakłada roz- poznawanie potrzeb podwładnych oraz celowym oddziaływaniem na nich w celu pobudzenia do odpowiedniego działania, zgodnego z założeniami kierownika, a w konsekwencji prowa- dzące do zaspokojenia potrzeb pracowników. Kluczowym elementem tego procesu jest identy- 18 J. Koziński, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s.150-151 26 fikowanie potrzeb, co pozwala w odpowiedni sposób dobrać system motywacyjny przez kie- rownictwo 19.  Naczelne kierownictwo (Rada Nadzorcza) Określenie zasad funkcjonowania personelu firmy. Ustalenie norm i wartości, których każdy uczestnik organizacji ma obowiązek przestrzegać. Tworzenie i określanie metod i technik mo- tywacyjnych dla kierowników wyższego szczebla.  Wyższy szczebel kierownictwa (Prezes i Wiceprezes) Kształtowanie postaw i zachowań kierowników działów i jednostek podległych. Tworzenie systemów motywacyjnych, sposobów wynagrodzeń. Poszerzenie CV o doświadczenie z zakre- su kierowania ludźmi oraz firmą konsultingową, co w przypadku studenta będzie istotnym elementem przy przyszłym szukaniu pracy.  Kierownictwo poziomu operacyjnego (Kierownicy poszczególnych działów) Kształtowanie postaw pracowników działów (jednostek wykonawczych). Motywowanie pra- cowników (podwładnych) w sposób odpowiedni do stanowiska, wykonywanych działań, po- noszonej odpowiedzialności oraz efektów realizacji powierzonych funkcji. Pobudzanie w spo- sób odpowiedni efektywności jednostek w wykonywanych zadaniach. Motywowanie może być zarówno nie materialne oraz materialne (premie, nagrody za realizowane zlecenia, indy- widualne certyfikaty dla każdego uczestniczącego w danym projekcie, możliwość zdobycia doświadczenia w pracy w firmie o charakterze konsultingowym, szkolenia, podwyższanie kompetencji). Kontrolowanie zasadniczo jest ważnym elementem zarządzania ludźmi. Funkcja kontrolowa- nia polega na dążeniu do kształtowania procesów realizowanych w organizacji, aby były zgodne z założonymi normami, a następnie sprawdzenie zgodności występujących działań z planowanymi oraz w końcowej fazie, gdy różnice z normami przekraczają określone progi tolerancji podejmowane zostają działania korygujące20. Kontrolowanie jako niezbędny element zarządzania, pozwala sprawdzać czy zaistniałe działania zgodne są z planowanymi.  Naczelne kierownictwo (Rada Nadzorcza) 19 J. Koziński, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s.267-269 20 J. Koziński, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s.306-307 27 Kontrola ogólnego stanu przedsiębiorstwa, realizacji zadań i stopnia wypełniania planów (za- łożeń) strategicznych firmy. Analiza funkcjonowania firmy pod względem efektywności jej działania i ładu organizacyjnego. Kontrola stanu finansowego przedsiębiorstwa. Podejmowa- nie działań i korygowanie potencjalnych odchyłów od realizacji celów i strategii firmy. Ogól- nie rzecz biorąc jest to kontrolowanie zgodności realizacji celów przedsiębiorstwa z jego za- mierzeniami i podejmowanie ewentualnych działań korygujących.  Wyższy szczebel kierownictwa (Prezes i Wiceprezes) Kontrola realizacji zadań przez poszczególne działy. Kontrola struktury i poziomu wydatków, kontrola stanu powierzonych środków ( sprzętu, elementów wyposażenia biura). Określenie zakresu kontrolowanego obszaru (np. działu marketingu, kadr, promocji itp.).  Kierownictwo poziomu operacyjnego (Kierownicy poszczególnych działów) Kontrola sposobów i efektów realizacji powierzonych zadań i określonych funkcji. Kontrola stopnia realizacji wykonanych projektów i analiz oraz kontrola terminów ich zakończenia. Podejmowanie działań korygujących ewentualne niezgodności z planami określonych zadań. 30  Cele operacyjne 1. Uzyskanie wysokiego poziomu (min 80%) rozpoznawalności marki firmy oraz WEZiT na poziomie wirtualnych firm studenckich oraz w regionie dolnośląskim a) utworzenie strony internetowej wirtualnej studenckiej firmy konsultingowej- zrealizowane b) zorganizowanie dwóch spotkań otwartych do końca roku 2014 odbycie dwóch wizyt studyj- nych w przedsiębiorstwach zlokalizowanych na Dolnym Śląsku do końca roku 2014 r.- zrealizowane c) zorganizowanie ogólnodostępnego seminarium, podsumowującego pierwszy rok funkcjono- wania wirtualnej studenckiej firmy konsultingowej w grudniu 2015 r. d) odbycie dwóch wizyt studyjnych w ciągu roku w innych wirtualnych firmach studenckich e) opracowanie strategii marketingowej na okres od 2014-2020 do końca 2014 roku 2.Uzyskanie wysokiej jakości usług (poziom obsługi klienta 99%) do 2015 i utrzymanie jej na danym poziomie do 2020 roku. a) opracowanie systemu jakości do końca roku 2014 b) opracowanie strategii obsługi klienta do końca 2014 c) akulturacja (ustalenie w wdrożenie norm i zasad zachowania w firmie i w relacji wewnętrz- nych i zewnętrznych) 3.Zamknięcie luki kompetencyjnej firmy do końca 2015 roku a) ustalenie profilu kompetencji firmy do czerwca 2014 r.- zrealizowane b) opracowanie ścieżki rozwoju kariery dla pracowników wirtualnej studenckiej firmy konsultin- gowej do końca roku 2014 r. c) opracowanie systemu rekrutacji pracowników do WSFK do końca czerwca 2014 r.- zrealizo- wane d) przeprowadzanie rocznie, minimum czterech szkoleń pracowników WSFK e) opracowanie zasad i programu stażu dla uczniów szkół ponadgimnazjalnych i studentów do końca kwietnia 2014 r. 4. Pozyskiwanie minimum 3 nowych klientów rocznie i utrzymywanie dotychczasowych (na poziomie min 80%) 31 a) identyfikacja i analiza potrzeb potencjalnych klientów wśród przedsiębiorstw oraz innych wirtualnych firm symulacyjnych b) zorganizowanie minimum dwóch prezentacji ofert WSFK w ciągu roku dla potencjalnych klientów c) projekt kampanii reklamowej firmy do czerwca 2014 r. 5.Wprowadzenie min 1 nowego produktu / usługi rocznie i utrzymanie rosnącej dynamiki sprzedaży dotychczasowych produktów: a) opracowanie oferty szkoleń i warsztatów dla uczniów szkół ponadgimnazjalnych i studentów do końca roku 2014 r. b) organizacja otwartych spotkań z „gwiazdami biznesu” do końca roku 2015 r. 6.Zapewnienie rosnącej dynamiki zleceń (n – liczba zleceń w roku x, min n+1 zleceń w roku x+1) a) publikacja na firmowej stronie internetowej dotychczasowych sukcesów osiągniętych przez Firmę. Zaplanowane cele WSFK nie zostały w pełni realizowane z zasadą SMART, ponieważ zabrakło koordynatora, który mógłby się zająć elementami strategicznymi. Cele nie są dokład- nie skonkretyzowane i osiągalne w takim krótkim okresie przy posiadanych zasobach ludz- kich. WSFK nie skupiła się na strategii, lecz na działaniach bieżących - realizowaniu projek- tów, wyjazdach integracyjnych czy organizowaniu wykładów otwartych przez to elementy strategiczne zostały odłożone w czasie. 32 6. Charakterystyka zasobów ludzkich W WSFK występuje niewielkie zróżnicowanie struktury zatrudniania, ponieważ są w niej za- trudnieni wyłącznie studenci. W zeszłym roku akademickim większość pracowników WSFK zakończyło studia i/lub podjęło stałą pracę. W związku z tym zaprzestali oni swoją działalność w niej. Z poprzedniego składu pozostały cztery osoby, z których dwie obecnie tworzą zarząd, a pozostałe dwie zajmują kie- rownicze stanowiska. Obecnie nadal trwa rekrutacja nowych pracowników. Jest ona jednak uproszczona i przyśpieszona ze względu na brak możliwości działania WSFK w tak małym składzie. Na dzień dzisiejszy w firmie pracuje 14 pracowników, w tym dwunastu nowych. Analizę struktury zatrudnienia wykonano przy pomocy kwestionariusza ankiety (załącznik nr 1) wypełnianych przez pracowników, na potrzebę których przyjęto następujące przedziały: Wiek pracowników:  Pracownicy pomiędzy 19 a 22 rokiem życia  Pracownicy pomiędzy 21 a 22 rokiem życia  Pracownicy pomiędzy 23 a 24 rokiem życia  Pracownicy w wieku 25 lat lub starsi. Staż pracy w WSFK:  Poniżej 1 roku  1 rok  2 lata  3 lata  4 lata  Powyżej 4 lat 35 Wykres 3 Struktura zatrudnienia według poziomu wykształcenia pracowników. Źródło: Opracowanie własne Nieznaczne jest zróżnicowanie w strukturze zatrudnienia, dlatego wszyscy pracownicy firmy posiadają wykształcenie średnie- studenci I stopnia. 14 100% 0 0% 0 0% 0 0% Śrenie Wyższe licencjackie Wyższe magisterskie Inne 36 Wykres 4 Struktura zatrudnienia według płci pracowników. Źródło: Opracowanie własne Liczba kobiet i mężczyzn pracujących w WSFK jest do siebie bardzo zbliżona, choć zauważa się przewagę kobiet. Od tego czy ktoś będzie pracował w WSFK zależy chęć danej osoby do pracy oraz zaangażowanie podczas wykonywania przydzielonych mu zadań. 8 57% 6 43% Kobiety Mężczyźni 37 7. Pozyskiwanie pracowników w Wirtualnej Firmie Symulacyjnej (pla- nowanie zatrudnienia dobór pracowników -rekrutacja i selekcja oraz wprowadzenie pracowników do organizacji) Pozyskiwanie kompetentnych ludzi oraz tworzenie warunków skłaniających ich do ak- tywnego i efektywnego uczestnictwa w życiu firmy jest sztuką. Wymaga dużego zaangażowa- nia i przemyślanych wyborów, ponieważ to decyduje o dalszym funkcjonowaniu organizacji. „Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele”21. Jest to stały proces określania wy- magań w sferze zasobów ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych wymagań. Obej- muje określanie potrzeb personalnych, analizowanie istniejącego stanu i struktury oraz kultury personelu. Ten etap jest kluczem do sukcesu, gdyż od prawidłowego doboru pracowników zależy, jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywności pracy oraz współdziałania ludzi22. Planowanie zatrudnienia w WSFK opiera się na założeniu, że ludzie stanowią najważ- niejszy strategiczny zasób organizacji. Ma na celu określanie potrzeb oraz wskazanie sposo- bów zaspokojenia tych potrzeb w wymiarze ilościowym tj. ile osób powinniśmy zatrudnić oraz w wymiarze jakościowym tj. jakie warunki kompetencyjne powinny spełniać te osoby. Proces ten opisywanej firmie składa się z następujących elementów:  identyfikacji bieżących i przyszłych potrzeb kadrowych w oparciu o analizę stanowisk pracy  analizowanie dostępności zasobów ludzkich  budowa planu dostosowania potrzeb z dostępnością zasobów (popytu i podaży zaso- bów) Kolejnym etapem jest dobór pracowników czyli takie dopasowanie cech stanowiska pracy i kandydata, w których potencjał zawodowy pracownika jest jak najbardziej dopasowany do wymogów stanowiska pracy. Celem doboru jest więc pozyskanie pracowników w odpo- 21 M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi „,Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2009, s. 277 22 M. Król, A. Warzecha , M. Zieliński, „Funkcja personalna w przedsiębiorstwie: zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania”, Wydawnictwo Cedewu , Warszawa 2014, s.9-24 40 8. Utrzymanie i rozwój pracowników w Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej V-Student Consulting Ocena pracowników Ocena pracowników jest procesem porównywania ich wyników pracy, posiadanych kwali- fikacji cech osobowościowych oraz przejawianych postaw i zachowań według ustalonych kry- teriów zgodnych z przyjętymi w organizacji normami (wzorcami)24. Pracownicy WSFK są poddawani okresowej ocenie. Polega ona na podsumowaniu udziału pracownika w działaniach podejmowanych przez firmę. Oceny okresowej dokonuje Rada Nadzorcza, prezes organizacji, vice prezes, a także cały zespół pracowników. Należy także podkreślić, że w opisowej ocenie okresowej istotna jest samoocena poszczególnych pracowni- ków. Dzięki zastosowanemu narzędziu każdy pracownik jest świadomy swojego wkładu w poczynania przedsiębiorstwa. Celem sporządzenia arkuszy z okresowymi ocenami jest podkre- ślenie znaczenia każdego pracownika dla całej organizacji (wyłonienie jego wad i zalet). Ocenę pracowników można postrzegać także przez pryzmat realizowanych projektów. Zre- alizowany przez pracowników pomysł jest oceniany przez nich samych pod kątem organizacji pracy przy przygotowywaniu projektów, trafności dobranych informacji, ale również przez odbiorców, dla których projekt był wykonywany (czy analiza i ocena dokonana przez pracow- ników okazała się przydatna). Motywowanie pracowników Motywowanie jest rozpoznawaniem potrzeb podwładnych oraz świadomym aktywizowa- niem tych potrzeb w celu pobudzenia podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wolą kierownika, a zarazem prowadzi do zaspokojenia potrzeb podwładnych25. Na motywowanie pracowników w omawianym przedsiębiorstwie ogromny wpływ ma jego misja, która podkreśla, że organizacja osiąga realne sukcesy. Oczywiście sukces odnosi się do całej firmy, ale także każdego pracownika z osobna. Co tak naprawdę sprawia, że misja jest największym motywatorem w tej firmie. Każdy z pracowników przychodzi do firmy z nadzie- ją, że zdobędzie nowe doświadczenia i umiejętności, a także dzięki pracy w w/w przedsiębior- stwie będzie mógł wzbogacić swoje CV o pozycję dotyczącą zatrudnienia w WSFK. Zespół pracowników wskazuje jako motywatory także możliwość pracy pod okiem kompetentnej ka- 24 J. Koziński, Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicz- nej im. Oskara Langego, Wrocław 2003, s.284 25 J. Koziński, Organizacja…, s. 267-271 41 dry – Rady Nadzorczej oraz zaistnienie w świecie biznesu podczas pracowania nad poszcze- gólnymi projektami. Kształtowanie ścieżek kariery Ścieżka kariery jest definiowana jako logiczna i spójna sekwencja kolejnych stanowisk, które są obejmowane przez pracowników podczas pracy w danej organizacji. Jej celem jest osiąganie celów osobistych, spełnienie własnych ambicji, podniesienie kompetencji, pozyska- nie nowych doświadczeń, ale także spełnienie oczekiwań firmy. Esencją kształtowania ścieżek kariery jest pozyskanie nowych umiejętności oraz doświadczenia praktycznego, a nie uzyska- nie dyplomów, które gwarantują ukończenie poszczególnych kursów czy szkoleń. Ścieżki ka- riery okazały się bardzo ważnym narzędziem wykorzystywanym w procesie planowania karier pracowników przez komórki zarządcze w organizacji. Przedsiębiorstwo powinno w jasny spo- sób przekazać pracownikom wyczerpujące i przejrzyste informacje o możliwościach dotyczą- cych ich kariery i rozwoju zawodowego, a także zachęcać ich do działań w tym kierunku, co skutkuje korzyściami zarówno po stronie pracowników (wzbogacenie umiejętności i poszerza- nie kwalifikacji), jak i samej organizacji (pozyskiwanie coraz lepiej wykwalifikowanych pra- cowników w obrębie wewnętrznego rynku pracy, co ogranicza konieczność poszukiwania no- wych pracowników na zewnątrz)26. Kształtowanie ścieżek kariery w WSFK jest możliwe dzięki odpowiedniemu podejściu Ra- dy Nadzorczej do rozwoju każdego pracownika, a także do zdobywania przez niego kolejnych doświadczeń. W organizacji możliwe jest osiągnięcie wyższego stanowiska w strukturze orga- nizacyjnej. Swoisty awans pracownika jest uzależniony od stażu pracy w firmie oraz predys- pozycji do rozwoju. Duże znaczenie w obejmowaniu wyższych stanowisk w przedsiębiorstwie ma zaangażowanie wśród pracowników (jeśli dana osoba rzetelnie pracuje w ciągu roku aka- demickiego angażując się w organizację wszelkich działań oraz zlecone projekty, a także regu- larnie pojawia się w firmie nie opuszczając spotkań i dodatkowo wykaże się pozytywną oceną w okresowej ocenie pracowników), które pozwala na awans pracowników. 26 Encyklopedia Zarządzania, [http://mfiles.pl/pl/index.php/%C5%9Acie%C5%BCka_kariery] [dostęp z dnia: 14.12.2015]. 42 Szkolenia pracowników Szkolenie personelu, inaczej nauczanie, jest procesem występującym zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpo- średnio kierowany proces szkolenia – uczenia się. Zgodnie z powyższą definicją zamieszczoną w książce pod redakcją T.Waścińskiego oraz K.Kiedrowskiej szkolenie może przebiegać na dwa sposoby. Pierwszym jest przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym problemem, sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego dotychcza- sowej wiedzy. Drugim sposobem jest poznanie przez pracownika rzeczywistości w sposób w pełni przewidziany i kontrolowany. Aby proces uczenia się przebiegał sprawnie, uczący się pracownik musi być poddany kontroli nauczającego. Kontrola jest, bowiem niezbędnym czyn- nikiem eliminującym błędy w procesie poznania, pozwala również zapobiegać ich ewentual- nym skutkom w przyszłości27. WSFK przykłada bardzo dużo uwagi do szkoleń pracowników. Przejawia się to dużą ilością wyjazdów, na których pracownicy są zapoznawani z ideą firm konsultingowych, a także z ro- dzajami narzędzi wykorzystywanych w analizach, które są przydatne w trakcie realizacji pro- jektów (produkty firmy konsultingowej). Szkolenia mają na celu podnosić kwalifikację po- szczególnych pracowników, podnosząc przy tym zdolności całego zespołu pracowników. W obecnych planach pojawiają się pomysły przeprowadzenia otwartych wykładów – wybitne osobistości z zakresu ekonomii odwiedzając firmę udzielają wskazówek pracownikom, doty- czących ich pracy (to szkolenie w „pigułce”). 27 Encyklopedia Zarządzania, [http://mfiles.pl/pl/index.php/Szkolenie_personelu] [dostęp z dnia:14.12.2015]. 45  nie spóźnianie się na spotkania w firmie,  rzetelne wykonywania zadań,  stałą obecność pracowników (3 nieobecności oznaczają zakończenie współpra- cy z pracownikiem),  okresowe ocenianie pracowników,  angażowanie się w problemy oraz poszukiwanie rozwiązań. 46 10. Przejawy Społecznej Odpowiedzialności Obecnie przedsiębiorstwa, działające w turbulentnym otoczeniu zmuszone są do podejmo- wania zmian w kwestii dotyczących ich działalności. Zmiany podejmowane przez przedsię- biorstwa muszą uwzględnić nowe, zmodyfikowane zasady, instrumenty służące do wdrażania nowych koncepcji oraz „postawić” w centrum zainteresowania interesariuszy firmy. Wobec zmian i nowych rozwiązań organizację przyjmują pozycję ostrożną, unikając szerokiej ekspan- sji. W tych turbulentnych warunkach coraz większe znaczenie zaczyna odgrywać społeczny wymiar, a przedsiębiorstwo „wsłuchuje się” w potrzeby swoich interesariuszy. Społeczna od- powiedzialność przedsiębiorstwa opiera się na zrównoważonym rozwoju oraz dialogu spo- łecznym29. Rysunek 5 Model społecznej odpowiedzialności A.B. Carolla. Źródło: www.gimversity.pl/files/ Model społecznej odpowiedzialności zaproponowany przez A.B. Carolla jest wzorowany pod względem hierarchii na piramidzie potrzeb Maslowa. Model ten został nazwany piramidą odpowiedzialności, na którą składają się cztery elementy:  odpowiedzialność ekonomiczna – jest odpowiedzialnością wymaganą przez społeczność, przejawia się w skutecznym zarządzaniu maksymalizacją przy- chodów, minimalizacją kosztów, osiąganiem zyskowności i utrzymywaniem płynności finansowej; 29 Sokołowska A., Społeczna odpowiedzialność małego przedsiębiorstwa. Identyfikacja – ocena – kierunki dosko- nalenia, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013, s. 20. 47  odpowiedzialność prawna – jest odpowiedzialnością wymaganą przez społe- czeństwo, przejawia się w: przestrzeganiu prawa z zakresu prowadzenia dzia- łalności gospodarczej, ochrony środowiska i konsumenta, prawa pracy, zobo- wiązań biznesowych itd.;  odpowiedzialność etyczna – jest postrzegana przez społeczeństwo jako odpo- wiedzialność oczekiwana, przejawia się w: przestrzeganiu norm etycznych z zakresu kodeksów i programów etycznych, ujawnianiu złych praktyk, unikaniu niewłaściwych zachowań itp.;  odpowiedzialność filantropijna – to odpowiedzialność, której przedsiębiorstwo pożąda, przejawia się w: poświęceniu przez przedsiębiorstwo części zasobów na rzecz społeczeństwa celem udzielenia konkretnej pomocy – np. mecenat i spon- soring zdrowia, nauki, edukacji, sztuki, sportu, działań charytatywnych. W prezentowanej firmie społeczna odpowiedzialność nie została dotychczas zidentyfiko- wana. Autorzy pracy wskazują jednak na działania związane bezpośrednio lub pośrednio ze społeczną odpowiedzialnością, które dotyczą:  stwarzania odpowiednich warunków pracy – obszar ekonomiczny,  czasu pracy, który nie jest absorbujący dla pracowników (spotkania w firmie od- bywają się zaledwie raz w tygodniu) – obszar ekonomiczny,  realizowania zadań zostało oparte na zaufaniu wśród pracowników – obszar etycz- ny,  wszyscy pracownicy mają umowę o pracę – zgodnie z Kodeksem Pracy – obszar prawny,  odnoszenia się do płci pracowników – żadna nie jest dyskryminowana – obszar prawny,  przedsiębiorstwa, które respektuje prawo pracy – obszar prawny,  kierowników działów udzielających pomocy swoim podwładnym – obszar etycz- ny,  Rady Nadzorczej, która chętnie przyczynia się do realizacji pomysłów – obszar etyczny,  ceny produktu - jest ściśle związana z jego jakością – obszar ekonomiczny,  harmonogramu – terminy poszczególnych przedsięwzięć – obszar ekonimczny,  pracowników przestrzegających zasad etycznych – obszar etyczny, 50  Biorąc pod uwagę fakt, że firma przeprowadziła niedawno nową rekrutację i jej nowi pracownicy nie są jeszcze w pełni wprowadzeni do organizacji należałoby postawić na dokładne zapoznanie ich z każdym elementem firmy. Zarówno pomóc im odnaleźć się w zadaniach, które będą wykonywali, ale także z charakterystyką ogólnej działalności organizacji, z jej budową, strukturą i kulturą organizacyjną. Pozwoli to na przyswoje- nie sobie celów do jakich wszyscy pracownicy będą dążyć aby przebiegało to sprawnie i efektywnie. Ponadto warto byłoby postawić na dodatkowe przeszkolenia pracowni- ków w celu poszerzenia ich kompetencji i umiejętności w przypadkach wykonywania określonych zadań, funkcji. Dodatkowo mogą to być podstawowe szkolenia wspoma- gające i poprawiające efekty pracy zespołowej, co na pewno będzie wzmacniało pozy- cję firmy poprzez osiąganie wyższych wyników.  Poszerzanie kontaktów z innymi konsultingowymi firmami wirtualnymi, ale także re- alnymi, co pozwoliłoby zarówno na zawiązywanie współpracy, pozyskiwanie nowych, często sprawdzonych wzorców i systemów, a w konsekwencji zbliżenie się efektami wykonywanych analiz i projektów do tych wykonywanych przez realne dobrze prospe- rujące firmy. Można byłoby się dodatkowo pokusić o zlecenie analizy działalności WSFK przez inną firmę, która oceniłaby jej działania i elementy wykonując określone analizy i przeprowadzając badania.  Ważnym usprawnieniem powinna być zmiana struktury organizacyjnej WSFK, ponie- waż obecna nie do końca sprawdza się dla tego typu organizacji. Wirtualna Studencka Firma Konsultingowa. Naszym zdaniem dla firmy lepsza byłaby struktura należąca według Rensisa Liekerta do modelu organicznego, a konkretnie struktura pjektowa. Model organiczny cechuje:  Traktowanie organizacji jako żywego organizmu  Zdolność do zmian wraz ze zmianami otoczenia  Uczenie się i poprawianie własnych błędów. Role pracowników są elastyczne, co pozwoli pracownikom na zdobycie kompetencji z szerszego zakresu i zwiększy ich inicjatywę. WSFK jest nastawiona na pracę w gru- pie zarówno przy pracach związanych z projektem jak i codzienną działalnością, dla- tego są tworzone zespoły zadaniowe, w których skład wchodzą pracownicy z różnych działów. Struktura projektowa ma wady jak i zalety, lecz w tym przypadku przynio- słaby firmie wiele dobrego np. ułatwienie przepływu informacji, wzrost aktywności członków zespołów projektowych czy szybkość reagowania na nowe problemy. 51  Dodatkowo trzeba zauważyć, że istotnym elementem podejmowanych czynności w kierunku uczestników (pracowników) organizacji należy uznać kwestią pewnego mo- tywatora jakim są otrzymywane certyfikaty imienne (indywidualne) przez pracowni- ków działających przy danym projekcie, bądź też uczestnictwie w określonych szkole- niach, spotkaniach. Takie dokumenty mogą być później zamieszczane w CV jako do- wód potwierdzający udział i wykonywanie danych czynności, czyli potwierdzający do- świadczenie danego pracownika w danej tematyce. Wirtualna Studencka Firma Konsultingowa jest organizacją w przypadku, której ważne jest, aby wszystkie jej elementy działały sprawnie i były odpowiednio skoordynowane. W szcze- gólności skupiając się na tematyce zasobów ludzkich i zarządzaniem pracownikami należy wziąć pod uwagę to, że efekty pracy i działalności firmy zależą od pracy ludzi, od koordynacji zadaniowej co do podziału, wykonania i kontrolowania wykonywanej pracy przez przełożo- nych. Osiągane wyniki tak więc zależą w dużej mierze od pracy zespołu (elementu współpra- cy), co sprowadza się do konieczności takiego zarządzania pracą, ludźmi w zespole, aby wraz z pozostałymi elementami firmy, była ona w stanie wypracować zadowalające dla kierownic- twa, zarządu i pracowników efekty i w pełni zrealizować zamierzone cele. Idąc w tym kierun- ku należy wspomnieć o tym, że aktualnie WSFK pracuje nad nowymi elementami zarządzania strategicznego ( strategia, misja, firma) i poza przedefiniowaniem na nowo tychże elementów zmienia się podejście do pracowników organizacji (m.in. zmiana procesu/metody rekrutacji model sita  model kapitału ludzkiego). Można więc wywnioskować, że stawia się w tej fir- mie na dużą wagę elementu zasobu ludzkiego. W konsekwencji zostanie prawdopodobnie zmieniona w pewnym stopniu także kultura organizacyjna, jednak na tą chwilę ciężko jest do- kładnie zdefiniować efekty i stopień wprowadzanych zmian z tego powodu, że firma jest w trakcie takowych czynności, ale na pewno możemy stwierdzić, że firma stosuje dobrą praktykę i krytycznie podchodzi do swojej działalności, kształtowania kultury organizacyjnej oraz trak- towania pracowników. Zapewne kierownictwo musiało zauważyć pewne niedoskonałości i nakierowało się na zmianę pewnych elementów, a więc dąży do rozwoju i poprawy efektów pracy. 52 Zakończenie Zasoby ludzkie stanowią najważniejszy element przedsiębiorstwa, bez którego nie mogłoby ono istnieć. Istotną rolę odgrywa podejście firmy do grupy pracowników, które przejawia się w dwóch znanych modelach, a mianowicie w modelu sita i modelu kapitału ludzkiego. Doko- nując badania w Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej V-Student Consulting autorzy projektu skupili swoją uwagę na zidentyfikowaniu przejawów firmy wobec pracowników, po- znaniu zasad związanych z rekrutacją i selekcją oraz oczywiście częstotliwości i jakości od- bywanych przez pracowników szkoleń. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż prezentowana firma jest firmą symulacyjną, która jednak w swym działaniu upodabnia się do firm realnych. Nie można zapominać o istocie tego projektu, a mianowicie skoro autorzy dokonali analizy przed- siębiorstwa, to musiała się ona zakończyć wstępną oceną oraz zaproponowaniem zmian, które pozwolą przedsiębiorstwu zrealizować ustanowione cele oraz stworzyć wybitną kadrę pracow- ników. Kreatorzy powyższego projektu mają ogromną nadzieję, że WSFK V-Student Consul- ting usprawni działanie przedsiębiorstwa skupiając całą swoją uwagę na pracownikach, którzy stanowią firmę i osiągnie pozycję lidera wśród symulacyjnych firm konsultingowych w Pol- sce. 55 Załączniki Załącznik 1 Ankieta dotycząca pozyskiwania pracowników do Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej:  Planowanie zatrudnienia  Dobór pracowników (rekrutacja i selekcja)  Wprowadzenie pracowników do organizacji 1. Jakie elementy obejmuje proces planowania zatrudnienia w Wirtualnej Firmie? (Moż- liwość zaznaczenia więcej niż jednej odpowiedzi) identyfikacja bieżących i przyszłych potrzeb kadrowych w oparciu o analizę stanowisk pracy b) planowanie warunków i stosunków pracy c) planowanie rozwoju pracowników d) planowanie rekrutacji i de rekrutacji personelu 2. Jaki rodzaj rekrutacji jest stosowany w Wirtualnej Firmie? a) zewnętrzna b) wewnętrzna c) zewnętrzna i wewnętrzna 3. Jaki rodzaj selekcji jest stosowany w Wirtualnej Firmie? a) selekcję negatywną (eliminacja kandydatów mało przydatnych) b) selekcje pozytywną (wybór kandydatów najlepszych) c) trudno powiedzieć d) inną …………… 4. Proszę wybrać narzędzia selekcji, którym został/a Pan/Pani poddany/a. (Możliwość zaznaczenia więcej niż jednej odpowiedz) a) Rozmowa kwalifikacyjna b) CV c) List motywacyjny d) Testy e) Formularz aplikacyjny 56 f) Inne……………… 5. Z ilu etapów składa się proces rekrutacji w Wirtualnej Firmie? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 i więcej e) Nie dotyczy 6. Czy uważa Pan/i, iż proces rekrutacji oraz selekcji został przygotowany w sposób obiektywny oraz kompetentny? a) Tak b) Nie c) Trudno powiedzieć 7. Jakie narzędzia są stosowane do wprowadzania pracowników do organizacji? (Możli- wość zaznaczenia kilku odpowiedzi) a) broszury i przewodniki w formie papierowej oraz elektronicznej zawierające in- formacje na temat charakteru organizacji, jej historii, misji, strategii, struktury, itp. a także obowiązujących procedur, regulaminów b) pokazy-prezentowanie właściwego sposobu realizacji działań c) mentoring (partnerska relacja między „mistrzem a uczniem”) d) wyjazd integracyjny e) zadania kształceniowe f) spotkania nieformalne g) szkolenia wstępne h) opieka koleżeńska 8. Ile trwa proces wprowadzania nowego pracownika do Wirtualnej Firmy? a) dzień b) tydzień c) miesiąc d) inna…….. 57 Pytania dotyczące utrzymania i rozwoju pracowników w Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej:  Ocena pracowników,  Motywowanie pracowników  Kształtowanie ścieżek kariery  Szkolenia pracowników 9. Czy jest Pan/i oceniana za swoją pracę? a) Tak b) Nie c) Nie wiem 10. Co Pana/i zdaniem jest wynagrodzeniem w Wirtualnej Firmie? ……………………………………………………………………….. 11. Jak często firma organizuje szkolenia dla pracowników? a) Raz na dwa miesiące b) Raz na pół roku c) Raz na rok d) Rzadziej niż raz w roku 12. Z jakiego zakresu szkolenia Pana/i zdaniem pracownikom przydałyby się najbardziej? a) Szkolenia zawodowe b) Szkolenia z kompetencji miękkich c) Szkolenia BHP d) Szkolenia językowe 13. Jak firma odnosi się do hasła „ścieżka kariery”? a) Firma rozpoznaje umiejętności pracowników i rozwija te umiejętności b) Pracownicy firmy przedstawiają koncepcję ścieżki kariery c) Firma składa propozycję pracy dla pracowników w innych przedsiębiorstwach d) Pracownicy zdobywają umiejętności, które będą przydatne w ich późniejszej karierze 60 25. Staż pracy w Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej a) Poniżej roku b) 1 c) 2 d) 3 e) 4 f) Powyżej 4 26. Czy misja, wizja i cele strategiczne są dla Pani/Pana zdaniem zrozumiałe i odpowied- nie dla działalności Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej ? a) Tak b) Nie c) Nie wiem 27. Czy wprowadzona jest kontrola strategiczna? a) Tak b) Nie c) Nie wiem 28. Czy strategia Wirtualnej Studenckiej Firmy Konsultingowej jest Pana/Pani zadanie skuteczna? a) Tak b) Raczej tak c) Nie 29. Jakie metody analizy strategicznej są stosowane w Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej? a) Metoda scenariuszowa b) Bilans strategiczny firmy c) Macierz BCG d) SWOT e) Model łańcucha wartości f) Inne………………………………………………………………………………… 61 Załącznik 2 Ankieta zawierająca pytania dotyczące funkcji personalnej w Wirtualnej Studenckiej Firmie Konsultingowej V-Student Consulting 1. Kontrola stanu zasobów ludzkich – czy występuje i jak często? 2. Jak misja inspiruje/ motywuje pracowników do działania? 3. Czy firma prowadzi metody analizy dotyczące wnętrza organizacji? (Jakie? W jakim celu?) 4. Czy firma sprawuje kontrolę strategiczną? 5. Czy w strategii ogólnej pojawiają się elementy dotyczące personelu? 6. Czy firma ma swoją osobną strategię personalną? 7. Jaki model rekrutacji i selekcji preferuje firma i w czym to się przejawia? 8. Jak firma wpływa na zaangażowanie pracowników?