Wybrane modele rozwoju organizacji*, Ćwiczenia z Gospodarka

Pobierz Wybrane modele rozwoju organizacji* i więcej Ćwiczenia w PDF z Gospodarka tylko na Docsity! mI:? 577 Ewa Kozień Katedra Pod.taw Organlza'll I Zarzqdzanla Wybrane modele rozwoju organizacji* 1. Przesłanki I założenia metody 2002 Interesujące ujęcie problematyki rozwoju organizacji prezentuje H. Min­ tzberg, twórca dwóch modeli. Szczególnie interesujący jest model polityki sil­ nej ręki, w którym autor zwraca uwagę na istotny, a nie uwzględniany we wcześniej przedstawionych modelach element, a mianowicie ustrój przedsię­ biorstwa. W 1979 r. opracował on model rozwoju organizacji, w którym wyróżnił cztery podstawowe fazy'. Etap pierwszy: al Crqft Structure - pracownicy podejmują wspólne działa­ nia razem z przedsiębiorcą. Wzajemna koordynacja działalI ma charakter nie­ formalny. Podział pracy jest ściśle związany z umiejętnościami pracowników; bl Entrepreneurial Structure - charakteryzuje się wertykalnym podziałem pracy. Właściciel-przedsiębiorca osobiście podejmuje decyzje oraz koordynuje pracę zespołu poprzez bezpośrednie zarządzanie i kontrolę. Kierowanie ma charakter scentralizowany a struktura organizacyjna oraz system komunikacji jest nieformalny . Etap drugi: Bureaucratic Struc/ure - związany jest z podjęciem przez przedsiębiorcę produkcji masowej jednego lub grupy wyrobów. Rozpiętość kierowania jest tak duża, że prowadzi do podziału pracy w sferze wykonaw­ czej, funkcjonalnej oraz w sferze kierowania. Struktura organizacyjna jest roz­ budowana, pojawiają się sztaby doradcze ma ona charakter sformalizowany. Etap trzeci: Divisionalized Struc/ure - charakteryzuje się dywersyfikacją działalności. Dywizjonalizację struktury wymusza powstanie nowych produk- • Artykuł ten jest kontynuacji} rozważ!lJl nad modelowym lIj~cicm rozwoju organizacji, p['zccl~ stawionych w artykule: E. KozicJl, Niektóre modele rozwoju organizacji, Zeszyty Naukowe, AE w Krakowie, Kraków 1998, nr 519, '.125-138. J H. Mintzbcrg, Sll'IIklllre ill Fives: Desiglli/lg E/lec/ive Orgllllizaliolls, Prcnticc I"lall Interna­ tional cd., Engclwood CliFfs, New Ycrscy 1979, s. 241. I Ewa Kozieł' tów oraz wejście przedsiębiorstwa na nowe rynki i regiony dzialalności gospo­ darczej. Głównymi zadaniami kierownictwa jest określenie strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz koordynacja działalności poszczególnych dywizji. Etap czwarty: Matrix Struclure - związany jest z umiędzynarodowieniem dzialalności i związanym z tym wzrostem złożonośc i re lacji produkt-rynek. Na etapie tym występuje tendencja do synchronizacji wielu wymiarów przedsię­ biorstwa . H. Mintzberg jest również twórcą innego bardzo oryginalnego ujęcia zagad­ nieni a rozwoju przedsiębiorstwa, które prezentuje w modelu polityki silnej ręki' (rys. 1). Powszechnie przyjęto traktować przedsiębiorstwo jako kategorię spoleczno-ekonomiczną, natomiast ]-1. Mintzberg interpretuje przedsiębiorstwo przede wszystkim jako system polityczny z jego wewnętrznymi i zewnętrz­ nymi grupami interesu, zmierzającymi do osiągnięcia określonego celu, przy­ znając wladzę określonym członkom organizacji. Faza powstani.\ Faza rozwoju Faza dojrzałośc i Faza upadku l ' - - - - _. - _ •• _. - - - - - --- -- - - -- - - - - - _. - - - - - - -- - -- - - - - - - - - - - _. - - - - -- _. - - - - - - - --_. --', ~ Orientacja ~ .J przedmiotowa t ił <- , , , , ., ." i ~ Komplelny r:--:-c:-...,.-"'~I Układ władzy '. I I układ II Autokratyzm __ . ___ w.w .. w.w" Układ za ll1klll~ty -., Układ władzy • konfrontacja i (lub) ~ władzy luźny układ władzy ~ 'f Układ włndzy ., r-::-:---,--, J;; Orientacja S podmiotowa Układ władzy : Układ władzy Rys. l. Model rozwoju przedsiębiorstwa wedlug H. Mintzberga - polityki silnej ręki Źródło; C. POmpin, J. Prange, Mallagement der UIIf(Jl'll tJhIllClISell(wicklllllg, Campus Vcrlag, Frankfmt-Ncw York 199 ł. 2 C. Pilmpin, J. Prangc, Mallagement der UlllernehlllellsellflVicklllllg, Campus Vcrlag Frank­ furt, New York 199 ł, s. S l-SS. Wybrane modele rozwoju organiZQc.ji I Takie rozwiązanie jak można zaobserwować w przeszłości prowadzi do silnych zakłóceń, a nawet upadku przedsiębiorstwa. Z kolei K. Bleicher opracował model rozwoju organizacji (przedsiębiorstwa) w podobnym kryzysowym ujęciu, jak L.R. Greiner, z tą różnicą, że K. Bleicher nie koncentruje się wyłącznie na wewnętrznym rozwoju organizacji, lecz wska­ zuje na zewnętrzne alternatywy rozwoju. Zewnętrzny rozwój organizacji może odbywać się poprzez zjednanie, współpracę lub restrukturyzację. K. Bleicher przedstawił model rozwoju przedsiębiorstwa w sześciu fazach4 (rys. 2). Każda faza rozwoju kończy się wystąpieniem specyficznego, poten­ cjalnego kryzysu, który z jednej strony - jak u Greinera - stanowi próg przy przejściu do następnej fazy rozwoju, a z drugiej strony, którego niepokonanie może spowodować upadek przedsiębiorstwa. Podczas trzech pierwszych faz rozwoju przedsiębiorstwo może wzrosnąć, opierając się na wewnętrznym potencjale. Dalszy rozwój przedsiębiorstwa może być realizowany poprzez połączenie z innym przedsiębiorstwem, co stwarza możliwość korzystania ze wspólnego potencjału. W pionierskiej fazie rozwoju przedsiębiorstwa istotny jest pomysł związany z tym,jaki wyrób będzie produkowany oraz działania skoncentrowane na pró­ bie opanowania technologii. W momencie gdy proces produkcyjny zostanie opanowany z sukcesem, nowy produkt, który zaspokoi potrzeby ograniczonego kręgu odbiorców, zostanie wprowadzony na rynek (wejście na rynek poprzez niszę). Aktywność w fazie pionierskiej skupiona jest wyłącznie w całości na idei technologicznej i wejściu na rynek. Założyciel przedsiębiorstwa jest czę­ sto zarówno wynalazcą i przedsiębiorcą, cechuje go kreatywność, innowacyj­ ność i gotowość poniesienia na siebie ryzyka. W zakresie wewnętrznej organi­ zacji można zauważyć wiele improwizacji, przedsiębiorca wydaje polecenia osobiście i bezpośrednio swoim podwładnym. Zarządza przedsiębiorstwem, opierając się na własnych umiejętnoścach, wiedzy, intuicji i doświadczeniu. Zachowania pracowników są wzmacniane przez osiąganie sukcesu. W opera­ tywnym działaniu na plan pierwszy wysuwają się problemy w zakresie reali­ zacji funkcji przedsiębiorstwa związane z zaopatrzeniem, gospodarką materia­ łową, produkcją, magazynowaniem i dystrybucją. Dużo uwagi poświęca się zabezpieczeniu finansowemu. Czynników kryzysogennych fazy pionierskiej można upatrywać w samej idei przedsiębiorczości oraz w niewystarczających zasobach lub też przyczyny kry­ zysu mogą tkwić w zbyt małych umiejętnościach menedżerskich przedsiębiorcy. W fazie zdobywania rynku udaje się zrealizować przedsiębiorstwu jego pod­ stawową ideę dotyczącą szerszego udostępnienia odbiorcom produktu (-ów) na rynku. Nisza rynkowa zostaje poszerzona. Zwiększa się niebezpie­ czetlstwo wystąpienia wqskich gardeł w zakresie dostaw. Z ciągłym wzrasta­ niem przedsiębiorstwa związane Sl) potrzeby finansowe, oznacza to niekiedy przyjęcie nowych wspólników lub zmianę formy prawnej przedsiębiorstwa <\ C. Plimpin, J. Prangc, op. cit., s. 55-60. I Ewa Kozieł! '0 • • • Kr)ltys • " .o "'-O • • 2 • • • • • • • • • Kryzys ......... • • • • Z • • • • 0 • • • • • • X • • • C • • • • • • • • Kryzys • A • • "'- Kryzys ~. • • • • • • • • • • ~ Faza • Fflza Faza Fnza Faza • Faza • Czas pionierska • zdobywania. dywcrsyfi- zjedno- wSjlól- • reslruk- rynku kacji cZenia pracy turyzacji • wewnętr7.llY • wewnętrzny rozwój zewnętrzny rozwój i zewnętrzny przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa rozwój • rzcdsiębiorslwa Rozwój na każdym etapie odbywa się poprzez realizację następujących procesów: - opanowa- - zdobywanie - controlling - analiza slra- - joint .1 ~ "zwijanie" nic lech- rynków - struktura tcgiczna v~ntllrc dzi.alalności nałogU - system za- dywizjo- (port folio) - alianse slm- 1- fuzJe - uksztatto- r,qdzania lIalna - holding Icgicznc - sprzedaż Wilnie pro- - funkcjonał- - procesy strategiczny duktu ny typ ccnlmliza- i finansowy organizacji cji i dcccn- - umlędzyna- - pl7.cciijżcnie tralizacji rodowicnic kierow- nictwa Rys. 2. Model rozwoju przedsiębiorstwa według K. Bleichera Źródło: C. Piimpin, l. Prange, Mallagemel1t dcl' Ulltemel/luenSel1tlVickllll1g, Campus Vcrlag, Frankfurt, New York 1991. Wybrane modele rozwoju orgallizacji I celem zwiększenia zasobów finansowych . Przedsiębiorca zatrudnia menedże­ rów, którym stopniowo przekazuje część swoich kompetencji. W zakresie sys­ temu zarządzania uwaga zostaje skierowana na problem wewnętrznej organiza­ cji oraz standaryzacji zasad i procedur, a także tworzy s ię systemy planowania, informacji i kontroli. Przyczyny kryzysu fazy zdobywania rynku należy szukać w błędnym osza­ cowaniu możliwości wzrostu organizacji w stosunku do jej wewnętrznego potencjału, a także konkurencji w momencie wejścia przedsiębiorstwa na rynek i utrzymania na nim pozycji. Kryzys organizacji może być również konse­ kwencją zaniedbania tworzenia potencj alów strategicznych wskutek koncen­ trowania się na "mnożeniu" istniejącego. Faza dywersyfikacji polega na zróżnicowani u i opracowaniu nowych pro­ duktów, co wiąże się z wprowadzaniem innowacji poprzez szukanie nowych technologi i . W zależności od postępującego procesu dywersyfikacji produkcji może nastąpić skokowy (gwaltowny) rozwój organizacji. Ełementy, na które zwraca s ię szczegółną uwagę w tej fazie, to: narzędzia efektywnego ZarZ!ldza­ nia, kultura organizacyjna oraz kreaty wność pracowników. Zmiany dotyczą pre­ cyzyjnego sformułowania celów oraz okrcślenia polityki przedsiębiors twa. W fazie tej w wyniku zróżnicowania asortymentu produktów poszukuje się nowych pól działania w sferze technologicznej i rynkowej w celu zmniejszenia załeżnośc i od dotychczasowej domeny. Proces dywersyfikacji może przybierać różne formy i powodować dywizjonalizację struktury. W fazie tcj ze względu na ułatwienie kierowania może dojść do oddzielenia nowych segmentów i two­ rzenia prawie niezależnych filii. Zarządzanie strategiczne jest ukierunkowane na zróżnicowanie. Na znaczeniu zyskuje zarządzanie portfelowe. W fazie dywersyfikacji może wystąpić potencjalny kryzys, gdy przedsię ­ biOJ'stwo w zaawansowanym procesie dywersyfikacji nie opanuje w pełni pro­ cesów technologicznych produkowanych wyrobów lub straci pozycję na rynku . Kryzys może również zwiększyć niekompetentność kierowni ctwa. W fazie zjednoczenia, gdy przedsiębiorstwo nie może osi!mnqć określonych celów i wzmocnić swojego udzialu w ryn ku w wyniku wlasnej wewnętrznej aktywności, czy też postępujący - oparty na wewnętrznym potencjale - proces dywersyfikacji przebiega w wolniejszym tempie, to przedsiębiorstwo może wzrastać poprzez połączenie z innym przedsiębiorstwem i wykorzystanie jego potencjalu. Proces koncentracji kilku organizacji prowadzi do tworzenia takich form organizacyjno-prawnych jak holding. Uklad typu holdingowego nazywany jest potocznie układem matka-córka (spółka holdingowa-spółka filialna). Przed­ siębiorstwo macierzyste dziala jako holding strateg iczny i finansowy. (Holding finansowy pozwala na scentralizowane dysponowanie znacznymi środkami finansowymi bez ich bezpośredniego posiadania. Holding strategiczny umożli­ wia wladzom zajęcie się głównie podejmowaniem decyzji strategicznych, tj . zapewnieniem pomocy w zakresie rozdzialu środków finansowych, dostępu do nowych technologii, marketingiem , ku pnem i sprzedaż" przedsiębiorstw).