Pobierz Wyzwania współczesnego menedżera w zarządzaniu i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity!
Złożenie pracy online: 2020-05-29 18:22: Kod pracy: 10308/37916/CloudA
Justyna Górecka (nr albumu: 24150 )
Praca magisterska
Wyzwania współczesnego menedżera w zarządzaniu
wielopokoleniowym zespołem pracowniczym – na
przykładzie wybranego przedsiębiorstwa
Challenges of a modern manager in the management of a
multi – generational team – based on the example of a
chosen company
Wydział: Wydział Nauk Społecznych i Informatyki Kierunek: Zarządzanie Specjalność: zarządzanie kapitałem ludzkim Promotor: dr Jan Waśkiewicz
Nowy Sącz, 2020
Szczególne podziękowania kieruję w stronę promotora dr Jana Waśkiewicza za inspirację, wyrozumiałość, wszechstronną pomoc oraz wsparcie merytoryczne przy realizacji niniejszej pracy magisterskiej. Bardzo dziękuję, Justyna Górecka
I
2 / 130
Abstract
The environment in which modern organizations are created and operate is subject to radical changes, and given technological progress, these processes are happening even faster than ever. For team managers, this means that many challenges must be met. The new roles and challenges facing modern managers are mainly dictated by the changing environment, the employment market, and in particular the presence of different generations of employees. Each generation comes with a unique set of skills, a leadership style, a perception of work-life balance and a communicative attitude, shaped by experience, historical events, economic conditions or culture. This diversity can be beneficial to the company as it promotes creativity and expands the spectrum of different problem-solving opportunities. On the other hand, it can pose challenges for managers. The main objective of this thesis was to check, analyse and evaluate the sources of challenges of a modern manager in managing a multi-generational team. The author conducted her own research on a given field in a selected company, against the background of theories contained in the first and second chapter of the thesis. The research was conducted on randomly selected managers of various levels of management in an organization. Based on the results of the research, it was found that effective management of an age-differentiated team is influenced by an individual managerial approach to each of the generations of employees and that the presence of employee teams composed of representatives of different generations contributes to the increase in the value of the team and the entire organization.
Keywords
management, generation, team, multi-generational, manager, company
III
4 / 130
- Wstęp Spis treści
- Rozdział 1........................................................................................................................................................
- Zarządzanie zespołem pracowniczym. Podstawy teoretyczne
- 1.1 Pojęcie i istota zarządzania zespołem pracowniczym
- zachęcającego do pracy......................................................................................................................... 1.2 Cechy i rola menedżera jako organizatora pracy, wyznaczającego cele, motywującego i
- 1.3 Komunikacja w zarządzaniu zespołem pracowniczym
- 1.4 Błędy w zarządzaniu zespołem oraz rozwiązywanie konfliktów
- Rozdział 2......................................................................................................................................................
- Zarządzanie różnorodnością pokoleniową
- 2.1 Pokolenia – pojęcie i istota
- 2.2 Charakterystyka pokoleń występujących na rynku pracy
- 2.3 Zarządzanie wielopokoleniowym zespołem pracowniczym
- wielopokoleniowym.............................................................................................................................. 2.4 Wyzwania stojące przed współczesnym menedżerem wynikające z zarządzania zespołem
- Rozdział 3......................................................................................................................................................
- Wrexham (Oscar Mayer)........................................................................................................................... Miejsce i rola menedżera w zarządzaniu zespołem pracowniczym w przedsiębiorstwie Rowan Foods
- 3.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa i personelu
- 3.2 Lokalizacja, struktura organizacyjna i zakres działania przedsiębiorstwa
- Rozdział 4......................................................................................................................................................
- Praktyczne ujęcie zarządzania zespołem wielopokoleniowym w wybranym przedsiębiorstwie
- 4.1 Metodyka badań własnych
- 4.1.1 Cel, przedmiot i podmiot badań
- 4.1.2 Główny i szczegółowe problemy badawcze.........................................................................
- 4.1.3 Hipotezy badawcze
- 4.1.4 Metody, techniki i narzędzia badawcze
- 4.1.5 Analiza zgromadzonego materiału badawczego
- 4.1.6 Wnioski z przeprowadzonych badań..................................................................................
- Podsumowanie
- Bibliografia
- Spis Tabel
- Spis Schematów
- Spis Wykresów............................................................................................................................................
- Spis Fotografii
- Załącznik: Kwestionariusz ankiety - 5 /
3
z generacji pracowników; H2 – Występowanie zespołów pracowniczych złożonych z przedstawicieli różnych generacji przyczynia się do wzrostu wartości zespołu pracowniczego a także całej organizacji. Do przeprowadzenia badań został wykorzystany kwestionariusz ankiety. Praca składa się z wstępu, czterech rozdziałów i podsumowania. W pierwszym rozdziale autorka przedstawiła podstawy teoretyczne zarządzania zawarte w literaturze przedmiotu. Wskazane zostało pojęcie i istota zarządzania zespołem pracowniczym, koncepcje, metody i techniki a także zasady, wyzwania i trendy współczesnego zarządzania. Omówione zostały pojęcia menedżera, komunikacji oraz najczęstsze błędy w zarządzaniu i rozwiązywanie konfliktów. W rozdziale drugim autorka skupiła się na zarządzaniu różnorodnością pokoleniową. W tym celu określone zostało pojęcie i istota pokolenia oraz dokonana została charakterystyka różnych generacji występujących na rynku pracy. Dodatkowo, przedstawione zostały treści związane z wyzwaniami stojącymi przed współczesnym menedżerem wynikające z zarządzania zespołem wielopokoleniowym. W rozdziale trzecim scharakteryzowany został podmiot badań, czyli przedsiębiorstwo Rowan Foods. Przedstawiono strukturę, zakres działalności, lokalizację, zatrudnienie, pozycję na rynku a także główne jego cele. Opisany został również profil menedżera przedsiębiorstwa. Rozdział czwarty miał charakter empiryczny. Zaprezentowane zostały wyniki badań własnych. Ponadto rozdział ten zawierał opis metodyki prowadzenia badań, a w nim: cel, przedmiot i podmiot badań, problemy badawcze, hipotezy badawcze, metody, techniki i narzędzia badawcze oraz analiza wyników przedstawiona w postaci tabel i wykresów, a także ich interpretacja. Rozdział zawiera też wnioski z przeprowadzonych badań. Praca kończy się podsumowaniem, gdzie przedstawione zostały ogólne refleksje autorki wynikające z problematyki pracy w zderzeniu z zaprezentowaną teorią a wynikami badań własnych.
7 / 130
4
Rozdział 1
Zarządzanie zespołem pracowniczym. Podstawy teoretyczne
1.1 Pojęcie i istota zarządzania zespołem pracowniczym W literaturze przedmiotu poświęcone zostało wiele miejsca na określenie pojęcia i istoty samego zarządzania, jak i zarządzania zespołem pracowniczym. Zarówno w teorii, jak i w praktyce występuje duża różnorodność interpretacji pojęcia zarządzanie, co sprawia, że występuje wiele jego definicji, które akcentują odmienne aspekty. W polskiej literaturze naukowej takie pojęcia, jak: zarządzanie, kierowanie, administrowanie czy sterowanie mają wiele znaczeń. W literaturze zachodniej pojęcia kierowania i zarządzania traktuje się jako tożsame. Pojęcie zarządzania, wyznaczające większość zagadnień, związanych z funkcjonowaniem współczesnych organizacji jest w literaturze opisywane w różnorodny i wszechstronny sposób. Kotler zarządzanie traktuje jako ustawiczny proces przygotowania i podejmowania różnych decyzji kierowniczych, a ich istota sprowadza się do opierania wszystkich podejmowanych decyzji w przedsiębiorstwie na informacjach rynkowych, czyli z punktu widzenia jak najlepszego zaspokojenia potrzeb nabywców^1. Zarządzanie wyjaśniane jest również z dwóch punktów widzenia: instytucjonalnego i funkcjonalnego. Pierwsze wskazuje na zarządzanie z perspektywy grupy osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń innym jej członkom, zaś drugie nawiązuje do działań, jakie są konieczne dla sprawnego kierowania tymi procesami^2. Inne spojrzenie na zarządzanie przedstawia polski praktyk i badacz, Stanisław Sudoł, który zarządzanie traktuje zarówno jako sztukę i umiejętność, która to wynika z doświadczenia, intuicji i talentu^3. Najbardziej kompleksowa definicja zarządzania przedstawiona przez R. W. Griffina określa zarządzanie jako proces obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie i przewodzenie oraz kontrolowanie zużycia zasobów organizacji (ludzkich, finansowych, rzeczowych, organizacyjnych, relacyjnych i intelektualnych) żeby osiągnąć zamierzone cele w sposób sprawny i skuteczny^4. Szczególne znaczenie w takim podejściu przypisuje się poszczególnym czynnościom składającym się na wyodrębnione
(^1) P. Kotler, Marketing: Wprowadzenie, Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa 2016, s. 13. (^2) Tamże, s. 17. (^3) S. Sudoł, Nauki o zarządzaniu. Podstawowe problemy, kontrowersje i propozycje, PWE, Warszawa 2012, s. 15. (^4) R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2017, s. 36.
8 / 130
6
zarządzania stanowią istotę kierowania jako procesu i wypełnienie ich stanowi o jego skuteczności a ich realizacja jest niezbędna w każdej organizacji, o ile chce ona osiągać wzrost swojej efektywności, zaspokojenie potrzeb pracowniczych oraz ich zaangażowanie i przystosowanie organizacyjne^9. Planowanie i podejmowanie decyzji jako pierwsze z elementów zarządzania, warunkujące podejmowanie dalszych czynności i działań, obejmuje wytyczanie celów organizacji przy zróżnicowaniu czasowym i rodzajowym (cele strategiczne, taktyczne i operacyjne) i decydowanie o najlepszym sposobie ich realizacji wraz z opracowaniem zwartej hierarchii planów w celu integracji i koordynacji poszczególnych działań 10. Możemy rozróżnić planowanie strategiczne i operacyjne. To pierwsze, planowanie strategiczne, jest to planowanie długookresowe, zawierające decyzje dotyczące alokacji zasobów, jak i działania niezbędne do osiągnięcia celów podmiotu. Planowanie operacyjne jest natomiast planowaniem krótkookresowym, skierowanym głównie na osiągnięcie celów bieżących. Do zakresu funkcji planowania można zaliczyć takie problemy jak: zarządzanie celami organizacji, zarządzanie strategią i planowanie strategiczne oraz narzędzia zarządzania wspomagające planowanie i podejmowanie decyzji^11. Planowanie pozwala utrzymać sprawność zarządzania, dostarcza bowiem cennych informacji umożliwiających ocenę podejmowanych działań, jak i tworzenie dalszych działań w przyszłości^12. Organizowanie jako kolejna funkcja zarządzania, oznacza określenie zadań do wykonania, ustalenie kto ma je wykonać i w jaki sposób. To proces podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności między wszystkich uczestników organizacji oraz kształtowanie zależności współpracy, podległości i obiegu informacji występujących między nimi tak, by określone cele były możliwe do osiągnięcia a także aby działania organizacji były jak najbardziej efektywne^13. W tym zakresie instrumentami skutecznego działania są takie czynności jak: grupowanie czynności i pracowników, przydzielanie zadań, kształtowanie więzi pomiędzy komórkami czy dobór kadr kierowniczych^14. Organizowanie ściśle wiąże się także z istotą struktury organizacyjnej i dostosowania jej zarówno do celów organizacji jak i posiadanych zasobów
(^9) J. M. Szaban, Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej,Difin, Warszawa 2011, s.
- 10 11 H. Szulce, J. Chawałek, W. Ciechomski, Ekonomika handlu, cz. II, WSiP, Warszawa 2004, s. 190. J. Bendkowski, Praktyczne zarządzanie organizacjami. Kompetencje menedżerskie, Wydawnictwo Naukowe Politechniki 12 Śląskiej, Gliwice 2010, s. 14. 13 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 185 – 207. A. Czermiński, M. Grzybowski, K. Ficoń, Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia 1999, s. 74. 14 R. Krupski, Podstawy Organizacji i Zarządzania, Prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wydawnictwo I-BiS, Wałbrzych 2004, s. 35.
10 / 130
7
oraz otoczenia, w którym ona funkcjonuje. Struktura organizacyjna jest także narzędziem zarządzania, pozwala na powiązanie organizacji z jej otoczeniem, zapewnia ciągłość realizacji zadań i właściwą koordynację^15. Kolejną, trzecią funkcją zarządzania jest motywowanie i przewodzenie. Funkcja przewodzenia – kierowania ludźmi – jest to zespół procesów wykorzystywanych w celu nakłonienia członków organizacji do współpracy w interesie organizacji; zwykle podstawowym z nich jest motywacja. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku^16. W literaturze można spotkać wiele rozważań na temat definicji oraz istoty pojęcia motywacji i motywowania. Wielość definicji powoduje trudność w jednoznacznym określeniu tych pojęć. Motywacja w teorii zarządzania jest czynnikiem wyznaczającym poziom, kierunek i trwałość wysiłków podejmowanych w pracy^17. Inna z definicji tłumaczy motywację jako proces, w wyniku którego dochodzi do pobudzenia, ukierunkowania i zorganizowania naszej aktywności^18. Podobnie o motywacji piszą J.A.F. Stoner i Ch. Wankel. Według nich motywacją jest to, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi^19. Motywowanie natomiast jak wskazuje R.W. Griffin to układ sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób i celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania zachowania, kiedy pracownik daje z siebie wszystko, i minimalizowanie ograniczeń wysiłku do minimum. W organizacji, w procesie kierowania zespołami ludzkimi potrzeba motywację właściwie rozbudzać i kształtować poprzez wprowadzanie odpowiednich czynników – motywatorów oraz stworzyć własny system motywacyjny, który dzięki stwarzaniu sytuacji motywacyjnych zachęci uczestników procesu do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania niekorzystnych, demotywujących. Dobrze skonstruowany, przemyślany, racjonalny i wewnętrznie spójny zestaw instrumentów, w ramach których staramy się oddziaływać na pracowników powinien zapewniać im możliwość zaspokajania ich potrzeb, jednocześnie zachęcając ich do angażowania się w realizację celów organizacji. Z kolei, zarządzanie rozumiane jako administrowanie to wprowadzenie struktur organizacyjnych, celów, planów oraz ocen. Przy tak rozumianym zarządzaniu mówimy raczej o narzędziach i ideach niż o ludziach. Dlatego w XXI wieku mówi się często nie o zarządzaniu
(^15) R. W. Griffin. Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 345-354. (^16) K. W. Krupa, Zarządzanie oraz ewolucja funkcji zarządzania, cyt. za: Zarządzanie organizacjami, Państwowa Wy 17 ższa Szkoła Zawodowa im. Stanisława Pigonia w Krośnie, Krosno 2018, s. 54 – 55. 18 J. R. Schermerhorn, Zarządzanie – kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa 2008, s. 259. M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – kreator – inspirator, AKADE, Kraków 2000 s. 136. 19 J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1997, s. 358.
11 / 130
9
opublikowanym przez siebie w 1906 roku dziele pt. „Administracja przemysłowa i ogólna” opisał zasady postrzegania wszystkich funkcji – czynności, związanych z życiem przedsiębiorstw, wyodrębniając przy tym sześć kategorii czynności: technicznych, handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych, rachunkowych i administracyjnych^24. Wychodził on przy tym z założenia, że dobra praktyka kierowania tworzy pewne wzorce i standardy, które można zidentyfikować, a następnie powielać, traktując jako punkt odniesienia. Wymieniając swe zasady, autor podkreślał celowe użycie tego pojęcia zamiast określeń prawo czy reguła, a jednocześnie tłumaczył najważniejsze podejście do stosowania sformułowanych przez siebie zasad. Autor najchętniej używał wyrazu zasada, aby uniknąć jakiegokolwiek odczucia sztywności, gdyż według niego nie ma niczego sztywnego i absolutnego. Kolejne cenne uwagi tego autora mówią, że niemal nigdy nie stosuje się danej zasady dokładnie w ten sam sposób, gdyż musimy uwzględniać różne i zmienne warunki czy równie zmieniających się i różnych ludzi. Autor podkreśla, że jego zasady są elastyczne i mogą być dostosowywane do każdej potrzeby^25. Trzeba w tym miejscu odwołać się do zasad zarządzania H. Fayola, które obejmowały 14 wymogów i norm, określonych przez niego jako skuteczne w praktyce zarządzania, odnoszących się do różnych aspektów funkcjonowania organizacji. Zasady Fayola opisane są w tabeli poniżej. Tabela 1. Zasady zarządzania H. Fayola
Zasady Charakterystyka
- Konieczność specjalizacji i podziału pracy
Przyczynia się do wzrostu efektywności; zastosowana zarówno w pracy technicznej, jak i kierowniczej
- Konieczność posiadania autorytetu przez osoby zarządzające
Autorytet formalny i nieformalny jest niezbędny do wykonywania obowiązków kierowniczych
- Konieczność stworzenia i przestrzegania określonej dyscypliny
Zasady i reguły obowiązujące w organizacji
- Jedność rozkazodawstwa Wyraża się w tym, że każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego
- Jedność kierownictwa Podobne czynności w organizacji powinny być łączone i podlegające tylko jednemu kierownikowi
- Podporządkowanie własnego interesu interesowi ogółu
Żadne interesy własne jednostek nie powinny być stawiane ponad interes organizacji
(^24) S. Saczyńska – Sokół, Podejście administracyjne, cyt. za: W. Matwiejczuk, Koncepcje i metody zarządzania, Wydawnictwo Politechnika Białostocka, Białystok 2009, s. 15. 25 J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, op. cit., s. 54.
13 / 130
10
- Sprawiedliwe wynagrodzenie Zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji
- Centralizacja władzy i autorytetu
Na wyższych szczeblach organizacji umożliwiająca dalszą delegację uprawnień oraz sprawne zarządzanie
- Hierarchiczność władzy Pionowa hierarchia – z góry na dół, powinna być bezwzględnie przestrzegana
- Konieczność przestrzegania ładu w organizacji
Dotycząca prawidłowej koordynacji w miejscu i czasie zarówno zasobów rzeczowych, jak i ludzkich
- Sprawiedliwość w stosunkach z podwładnymi
- Stabilizacja personelu Unikanie zbyt dużej fluktuacji i rotacji kadr
- Inicjatywa podwładnych jako ich prawo
- Harmonia w organizacji Jako idea popierana i podtrzymywana w pracy zespołowej, poczuciu jedności i przynależności do organizacji Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 55. Sformułowane w powyższy sposób zasady zarządzania odnosiły się do różnych sfer funkcjonowania organizacji i jej obszarów, wskazując na zachowania i reguły, typowe dla kadry kierowniczej, umożliwiające osiąganie przez organizację jej celów strategicznych. Mając na uwadze powyższe rozważania, należy określić czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi oraz podkreślić jego rolę dla osiągania celów organizacji. Aleksy Pocztowski, uważa, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów^26. Armstrong określa zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji, to znaczy zatrudnionymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągnięcia celów tej organizacji^27. Autor ten podkreśla, iż ludzie w organizacji są niewątpliwie jej najcenniejszym zasobem, umożliwiającym osiągnięcie sukcesu. Uogólniając, autorka przyjmuje, że zarządzanie zasobami ludzkimi można określić jako proces i jednocześnie filozofię nabywania, rozwoju,
(^26) A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa 2007, s. 36 – 37. (^27) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Kraków 2007, s. 29.
14 / 130
12
- Kompetencje, czyli wiedza, umiejętności, uzdolnienia, osobowość, kondycja psychofizyczna, style działania, wyznawane zasady, zainteresowania oraz inne cechy, które prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji.
- Kultura organizacyjna, czyli nieformalny system postępowania i wzorów myślenia w organizacji.
- Kontakty interpersonalne, które obejmują relacje międzyludzkie, a także system komunikacji i informacji w organizacji.
- Klimat organizacyjny, czyli atmosfera panująca w organizacji subiektywnie odczuwana przez pracowników, zależna od indywidualnych cech osobowych pracowników i uwarunkowań organizacyjnych^30. Następnym pojęciem, na które warto zwrócić uwagę jest zespół pracowniczy, który jest definiowany wielorako w zależności od nauki, która nim się zajmuje. Profesor psychologii Barbara Kożusznik określa zespół pracowniczy jako specyficzną grupę społeczną, będącą elementem organizacji, powiązaną formalnymi i nieformalnymi więzami, wykonującą określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej^31. Bardziej szczegółowo charakteryzują pojęcie zespołu badacze Kezsbom i Edward, według których jest on czymś więcej niż tylko grupą ludzi dostrzegających, że mają wspólny cel. To zbiór ludzi, którzy muszą polegać na skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu^32. Podsumowując powyższe można dojść do wniosku, że zespół to grupa osób, posiadających stosowne umiejętności do wykonania określonych działań i poprzez wspólny wysiłek generująca pozytywną synergię. Warto jednak zauważyć, że nie każda grupa osób jest zespołem, ponieważ aby nim była musi spełniać określone cechy, jak m.in.: posiadanie wspólnego celu, współpraca, wspólny system wartości i norm, zbiorowa odpowiedzialność a także wzajemne wsparcie. Można również dodać, że w literaturze często wymienia się kilka warunków, które mają wpływ na uformowanie się zespołu z grupy oraz jego efektywność, są to: mała liczba członków, posiadanie komplementarnych umiejętności, zaangażowanie w pracę na rzecz wspólnego celu oraz wspólne cele działania, wspólnie ustalone zasady oraz wspólna odpowiedzialność.
(^30) M. Juchnowicz, Zarządzanie kapitałem ludzkim. Problemy – narzędzia – aplikacje, PWE, Warszawa 2014, s. 9. (^31) B. Kożusznik, Psychologia zespołu pracowniczego. Doskonalenie efektywności, Wydawnictwo Uniwersytetu Ś 32 l ąskiego, Katowice 2002, s. 44. M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2015, s. 219.
16 / 130
13
1.2 Cechy i rola menedżera jako organizatora pracy, wyznaczającego cele, motywującego i zachęcającego do pracy Sztuka zarządzania samoistnie podlegała zmianom, była dostosowywana do współczesności i zachodzących przemian gospodarczych. Zmiany polityczne i gospodarcze spowodowały konieczność wprowadzania nowych sposobów kierowania organizacjami, aby mogły one egzystować i osiągać sukcesy. W gospodarce opartej na wiedzy szczególnego znaczenia nabiera kapitał ludzki a realizacja założonych celów, egzystencja i rozwój wymaga od organizacji gromadzenia i wykorzystywania niezbędnych zasobów. W ogólnym ujęciu przez zasoby można rozumieć to, co przyczynia się do realizacji celów organizacji^33. Od współczesnych menedżerów wymaga się, aby jak najefektywniej wykorzystywali dostępne im zasoby. Zasoby organizacji są niezbędne do jej funkcjonowania na rynku a w zależności od rodzaju prowadzonej działalności gospodarczej wywierają różny wpływ na potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa. Najczęściej w literaturze można znaleźć informacje o zasobach finansowych, rzeczowych, informacyjnych i ludzkich. Te ostatnie, zasoby ludzkie są największym bogactwem w organizacji i to w dużej mierze od ich efektywności zależy sukces organizacji. Nowoczesna organizacja musi posiadać menedżerów, którzy realizując jej misję będą tak kształtowali elementy kapitału ludzkiego jak m.in.: postawy i zachowania, cele i wartości, motywacja do pracy, że staną się one źródłem trwałej i unikatowej przewagi konkurencyjnej. Wspomniane wcześniej zmiany polityczne i gospodarcze w ostatnich dekadach spowodowały, że coraz większego znaczenia nabiera pojęcie menedżer. Według źródeł literaturowych pojęcie to pochodzi od angielskiego słowa „manager”, co oznacza kierować, zarządzać. W rozumieniu tego słowa można wnioskować, że menedżerem jest osoba, której zadaniem jest kierowanie daną jednostką lub wydzielonymi obszarami jej działalności. Takie tradycyjne ujęcie nie jest jednak zadawalające. Według klasycznego podejścia, które zaproponował P. Drucker, menedżerem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy odpowiada za wkład pracy wpływający fizycznie na zdolność organizacji do osiągnięć^34. Współcześnie możemy spotkać się z wieloma definicjami tego pojęcia. Zestawienie wybranych definicji menedżera według koncepcji różnych autorów zostało przedstawione w tabeli poniżej.
(^33) B. Godziszewski, M. Haffer, M. J. Stankiewicz, S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka zarządzania, PWE, Warszawa 2011, s. 188. 34 P. F. Drucker, Menedżer skuteczny, AE, Kraków 1994, s. 17 – 18.
17 / 130
15
Dokonując podziału na miejsce menedżera w hierarchii organizacyjnej zarządzania można wyodrębnić:
- Kierowników naczelnych – podstawowym ich zadaniem jest wyznaczanie celu i strategii organizacji, planowanie strategiczne, analizowanie i kontrolowanie wyników organizacji a także utrzymywanie związków z otoczeniem^37.
- Kierowników średniego poziomu zarządzania – zadaniem ich jest podejmowanie decyzji operacyjnych, przekazywanie ich personelowi niższego szczebla oraz nadzorowanie i koordynowanie ich realizacji a także łączenie wyższych i niższych poziomów zarządzania organizacją oraz realizacja planów strategicznych^38.
- Kierowników najniższego poziomu zarządzania – nadzorują i koordynują pracę pracowników wykonawczych. Do ich zadań należy wdrażanie podjętych decyzji oraz bezpośrednie kierowanie procesem realizacji zadań^39. Można dostrzec, podążając za myślą L. Saylesa, że zadania kierownicze nie mają jednoznacznie określonych granic a menedżer nie znajduje się w wyznaczonym poziomie zarządzania, tylko znajduje się w sieci wzajemnych i zależnych powiązań i oddziaływań^40. Bez względu na poziom zarządzania czy zajmowane stanowisko od każdego menedżera wymaga się skuteczności i efektywności w wykonywaniu pracy kierowniczej, które są jednocześnie miarami jego powodzenia w zarządzaniu^41. Pracę menadżera charakteryzuje duża złożoność oraz dość rozbudowany obszar odpowiedzialności. Można ją opisać jako wykonywanie grup czynności lub pełnienie określonych ról, z jakimi utożsamia się jego stanowisko. Praca menedżera polega na ustalaniu celów oraz na podejmowaniu i przekazywaniu decyzji pracownikom. Menedżer jest także organizatorem, to on organizuje pracę i struktury, dobiera ludzi do zadań i poprzez właściwe przydzielanie tych zadań, jak i poprzez kontrolę działań i obiektywną ocenę pracowników inspiruje ich, motywuje, rozwija i pobudza do dalszego działania^42. Według autorki pracy, priorytetowymi zadaniami menedżera powinno być doskonalenie rozwoju i powiększanie sukcesu zawodowego organizacji oraz osiąganie przez nią prestiżu społecznego. Jak zauważa Drucker menedżer ma dwa specyficzne zadania, które odróżniają go od innych pracowników. Menedżer ma tworzyć całość, większą niż suma jej części składowych,
(^37) S. Banaszek, Menedżerowie w strukturze społecznej, WSKiZ, Poznań 2006, s. 28. (^38) Tamże, s. 29. (^39) J. A. F. Stoner, R.E. Frejman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit., s. 39. (^40) A. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, s. 45 – 48. (^41) P. F. Drucker, Menedżer skuteczny…, op. cit., s. 87. (^42) P. F. Drucker, Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2017, s. 502 – 503.
19 / 130
16
ma tworzyć produktywny byt, który produkuje więcej niż suma włożonych zasobów oraz ma harmonizować decyzje z perspektywy zarówno najbliższej jak i długofalowej^43. Moglibyśmy analizować pracę menedżera zgodnie z propozycją H. Fayola, gdzie zachowanie organizacyjne menedżera pełni cztery podstawowe funkcje, jak planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie i przewodzenie oraz kontrolowanie, które są dla menedżera wyjściową bazą wiedzy do tego, aby rozwijać swoje umiejętności i stać się menedżerem nowej ery. Zestawienie zachowań organizacyjnych menedżera – funkcje są przedstawione w tabeli nr 3. Tabela 3. Zachowania organizacyjne menedżera – funkcje
Planowanie i podejmowanie decyzji
Polega na wyborze i zdefiniowaniu celów, opracowaniu strategii ich osiągania oraz ułożeniu planu koordynacji aktywności skierowanej na osiąganie zamierzonego rezultatu. Organizowanie Obejmuje wyodrębnienie określonych zadań dotyczących realizacji celów cząstkowych, zapewnienie środków do ich realizacji oraz bieżące decyzje umożliwiające osiąganie celów organizacyjnych. Motywowanie i przewodzenie
Polega na motywowaniu ludzi do pracy, organizowaniu właściwych stosunków międzyludzkich, wyborze najefektywniejszych kanałów informacyjnych oraz minimalizowaniu konfliktów interpersonalnych. Kontrolowanie Obejmuje monitorowanie aktywności pracowników pod kątem zgodności zachowań organizacyjnych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Terelak, Psychologia menedżera, Difin, Warszawa 1999, s. 13-14. Możliwe jest wyróżnienie specyficznych ról jakie pełni menedżer w organizacji. Rozumie się je jako pewne oczekiwane społecznie sposoby zachowania a najczęściej role powstają w wyniku istnienia wzorców postępowania funkcjonujących w danej organizacji lub w jej otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Na podstawie funkcji kierowniczych możliwe jest wyróżnienie pewnych specyficznych ról, jakie w organizacji pełnią menedżerowie. Typologie ról zależą od przyjętych kryteriów ukazanych na schemacie poniżej.
(^43) Tamże, s. 504-506.
20 / 130
