Zachowania organizacyjne: zachowania jednostkowe, w organizacji, otoczeniu. Przywódca, menadżer, Skrypty z Inżynieria organizacji i zarządzania

Pobierz Zachowania organizacyjne: zachowania jednostkowe, w organizacji, otoczeniu. Przywódca, menadżer i więcej Skrypty w PDF z Inżynieria organizacji i zarządzania tylko na Docsity!

Notatki na podstawie

wykładu Prof. dr hab. inż.

Zbigniewa Malary

Autorstwa Dawida Żurawskiego

Zachowania

organizacyjne

Spis treści

• Wykład I 6.10.10
• Wykład II 20.10.10.........................................................................................................................
  • Zachowania Jednostkowe
• Wykład III 27.10.10.........................................................................................................................
  • Zachowania Grupowe w organizacji....................................................................................................
• Wykład IV 03.11.10.........................................................................................................................
  • Zachowania międzyorganizacyjne i podstawowe relacje z otoczeniem
• Wykład V 10.11.10.........................................................................................................................
  • Reakcje strategiczne organizacji na otoczenie
• Wykład VI 24.11.10.........................................................................................................................
  • Przywództwo, styl kierowania i profil kompetencyjny współczesnego menadżera
• Wykład VII 1.12.10...........................................................................................................................
  • Konflikty wewnątrzorganizacyjne
• Wykład VIII 8.12.10...........................................................................................................................
  • Zmiany w organizacji
• Wykład IX 15.12.10.........................................................................................................................
  • Standardy etyczne i biznesowe
• Wykład X 05.01.11.........................................................................................................................
  • Etyka w biznesie – społeczna odpowiedzialność organizacji

Wykład II 20.10. Zachowania Jednostkowe

1. Istota zachowań organizacyjnych Jednostka = Część składowa=

Element organizacji

2. Teoria oczekiwań i zachowania (D. Nadler, E. Lawler)

• Zachowania jednostki są wynikiem kombinacji czynników własnych i otoczenia
• Zachowanie to wynik świadomej decyzji
• Zachowania są zdeterminowane odmiennymi potrzebami lub celami (ludzie zachowują się tak, aby osiągnąć swoje cele)
• Wybór zachowania zależy od rodzaju modeli oczekiwań przyjętych przez jednostkę lub grupę Model definiowany jest przez odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

1. Czy za włożony wysiłek uzyskamy nagrodę?
2. Czy ta nagroda będzie adekwatna do wysiłku?
3. Czy mam szansę na uzyskanie takiej nagrody

3. Wybór zachowania – jest kombinacją okoliczności oraz cech własnych i środowiska

4. Zachowania a nagrody

Cechy własne

Cechy środowiska

Wybór Zachowań

Okoliczności wewnętrzne:

• świadomość własnych osiągnięć
• szacunek do samego siebie
• zadowolenie z uzyskania nowych umiejętności
• itp.

Nagrody

zewnętrzne:

• pochwała
• awans
• gratyfikacje
• itp.

5. Teoria sprawiedliwości (Adams) Sprawiedliwość czynów (np. nagradzanie) podlega subiektywnej ocenie na podstawie doświadczeń historycznych jednostki.
6. Warunki poprawnego funkcjonowania teorii oczekiwań

• Rozpoznane są dokładnie potrzeby jednostki
• Określone są wzorce zachowań
• Określone są warunki efektywnego działania
• Wyniki są powiązane z systemem nagród
• Zidentyfikowane są bariery i czynniki niepożądane
• Sprecyzowane są odpowiednie systemy potrzeb

7. Teoria wzmocnień (B.F. Skindera)

• Skutek (zachowanie) jest sumą reakcji na określone bodźce
• Reakcje wzmocnione konsekwentnie bodźcami prowadzą do stanu wyższej motywacji

8. 4 możliwe typy bodźców:

• Wzmacnianie pozytywne (nagroda)
• Wygaszenie (brak wzmocnienia pozytywnego)
• Uczenie się unikania negatywnych skutków (brak wzmacniania negatywnego)
• Wzmacnianie negatywne (kara)

9. Sześć reguł służących modyfikacjom zachowania

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo
2. Pamiętaj, że brak reakcji to też reakcja
3. Nie zapominaj, że nagroda jest zawsze za coś
4. Piętnuj złe zachowania i postawy (reaguj)
5. Nagradzaj publicznie, a karz na osobności
6. Staraj się być sprawiedliwy

10. Warunki przyjęcia zachowań i postaw przez jednostkę i grupę Zachowania i/lub postawy są:

• Celowe
• Sprawiedliwe
• Możliwe do realizacji

kompletny & komplementarny

idealnie wpasowana w całość

Wykład III 27.10. Zachowania Grupowe w organizacji

1. cele jednostki = cele organizacji
2. GRUPA : co najmniej dwie osoby kierowane przez osobę trzecią

KOMITET:

Grupa powołana do powzięcia decyzji

ZESPÓŁ:

Grupa złożona z trenera i jego współpracowników

KOŁO:

grupa osób, które współpracują dla rozwiązania konkretnych celów.

3. Funkcje grup

• Utrzymują i wzmacniają zachowanie i postawy oraz normy i wartości członków
• Zaspokajają potrzeby afiliacji (akceptacji), pozycji i bezpieczeństwa
• Umożliwiają wykształcenie nieformalnych kanałów komunikowania się
• Członkowie grupy udzielają sobie nawzajem wsparcie

4. Cechy grupy Cechy, które powinna zawierać grupa:

• przywództwo
• normy i wartości grupowe
• jedność, zwartość (swoista solidarność)

5. Ewolucja grupy (etapy życia)

1. Narodziny
2. Bunt
3. Dojrzałość
4. Rozwiązanie

kształtowanie norm zasad funkcjonowania

ścierają się wartości i osobowości

w oparciu o ustrukturowane normy i wartości powstaje tożsamość grupy (grupa staje się spójna)

następuje rozwiązanie grupy

6. Normy grupowe Założenia i oczekiwania grupy jako całości wywodzące się z zasad etyki i moralności. Rola norm grupowych: Korygują wszelkie odchylenia od przyjętych standardów za pomocą instrumentów formalnych i nieformalnych, Przykłady:

• wszelkie regulaminy,
• krytyka słowna, itd.

7. Metody uzyskiwania zwartości grupy:

• Identyfikacja jednostki z celami grupy (organizacji)
• Wykonywanie konkurencyjnych ale spójnych zadań (Rywalizacja)
• Intensywność oddziaływań rozumiana jako częstość spotkań (relacji)
• Ujednolicenie losów

8. Solidarność (Guzzo & Shea)

• jest czynnikiem zdeterminowanym przez 3 zmienne:

Współzależność działań

Współzależność wyników

Siła grupy

Wybór zachowania

Wykład V 10.11. Reakcje strategiczne organizacji na otoczenie

1. Strategia „Strategia to plan działania w długim horyzoncie czasowym” Charakteryzuje się cechami:

• cele
• zasoby

2. Relacja Każda organizacja tworzy określony system, w ramach podsystemu złożonego z tej organizacji oraz organizacji znajdujących się w otoczeniu. System to relacja.
3. Relacje to:

• gra o pozycje na rynku oraz zasoby
• gra o przetrwanie, trudna zwłaszcza dlatego, że interesy poszczególnych organizacji nie są spójne
• Trudna gra. Trudna gra bo:
• rynek nie jest uczciwy, ani sprawiedliwy
• rynek jest dynamiczny, otwarty oraz nieprzewidywalny

4. Gra Organizacja walczy o:

• pozycję
• zasoby
• prestiż
• klienta
• informację
• przywileje
• łaskawość władzy
• akceptację społeczną.

5. Relacje strategiczne organizacji Relacje strategiczne organizacji oznaczają gry z otoczeniem i wybory strategiczne polegające na:

• podejmowaniu takich działań, które umożliwiają realizację celów (zamierzeń)
• opracowaniu i realizacji grupy strategii (różnych dla różnych obszarów aktywności), które przyjmują charakter wiązki strategicznej (strategie główne oraz strategie cząstkowe)
• tworzeniu potencjału i kształtowaniu warunków do realizacji strategii
• tworzeniu programów wymagających dyscypliny i konkurencji oraz jasnych reguł co do ich wdrożenia
• ograniczeniu niepewności

6. Cele strategii Domyślny cel: pokonanie konkurencji Inne cele:

• unikanie zagrożeń
• pokonywanie słabości
• wykorzystanie szans i silnych stron organizacji

7. O strategii:

• Strategie wygrywające nie oznaczają porażki konkurenta, gdyż jest to gra o sumie niezerowej i przymusowej
• Reakcje strategiczne organizacji powodowane są dostrzeganiem przez nie korzyści bądź zauważaniem niektórych strat
• Realizacja strategii wymaga gry ciągłej w której uczestniczą wszyscy członkowie organizacji przy czym strategię tworzą najwyższe szczeble zarządzania
• Udana strategia prowadzi do uzyskania pozycji i korzyści drogą produktywną lub pasożytniczą

8. Przykłady strategii

• wyjątków: przykład strategii ofensywnej polegającej na podejściu niestandardowym wykorzystującym zasadę Pareto 20 – 80
• kontynuacji: oparte na zasadzie małych kroków. Unika się tutaj zmian zwłaszcza radykalnych na rzecz kontynuacji stanu poprzedniego
• strategia rozmytych decyzji (frontalna), którą można zaliczyć do działań opartych na wykorzystaniu nadmiarów
• kombinacyjna: wykorzystująca okazje i warunki występujące w otoczeniu

9. Instrumenty i metody służące wdrażaniu strategii

Instrumenty twarde:

• wymiana techniczna
• wymiana technologiczna
• ustalanie wspólnych cen
• podobne koszty funkcjonowania i jakości

Instrumenty miękkie (które leżą po stronie ekonomii, socjologii i psychologii) dotyczą one wspólnych działań w zakresie:

• reputacji
• wizerunku
• zaufania fizycznego
• kultury organizacyjnej

Wykład VI 24.11. Przywództwo, styl kierowania i profil kompetencyjny współczesnego menadżera

1. Elementy przywództwa:

• Wiedza: ⇒ Baza bez której nie można się obejść. ⇒ Wiedza jest egzekwowana dokumentami (certyfikatami, dyplomami, zaświadczeniami, itp.) Źródła wiedzy: ⇒ Wiedza formalna ⇒ Wiedza nieformalna - Umiejętności: ⇒ Nabywane przez doświadczenie. ⇒ Zdobywane wraz ze stażem. - Osobowość: ⇒ Charyzma ⇒ Albo się ją ma, albo się jej nie ma.

2. Pożądane cechy menadżera:

• Menadżer musi być dobrym wizjonerem (powinien widzieć naszą pozycję za jakiś czas)
• Menadżer musi być dobrym strategiem (wie, jak to wykonać)
• Menadżer wie, jak pociągnąć za sobą innych swoją charyzmą
• Menadżer posiada umiejętność klasyfikacji ryzyka
• Menadżer potrafi znaleźć się w trudnych czasach
• Menadżer posiada umiejętność sterowania zachowaniami innych ludzi (socjotechnika)

3. Umiejętność sterowania zachowaniami

• socjotechnika
• umiejętności psychologiczne
• znajomość psychiki
• odpowiedni poziom kompetencyjny
• wiedza zawodowa
• instrumenty socjologiczne i psychologiczne
• odporność psychofizyczna
• umiejętność pracy w stresie
• zdolność zachowania proporcji emocji do stresu

Styl kierowania: sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych

4. Wola bycia szefem

• Specyficzna motywacja
• Charyzma: ⇒ Formalna (świadomość powinności uczestnictwa) ⇒ Nieformalna (świadczy o tym, że ludzie chcą za nim iść przyjemność bycia w grupie)

5. Cechy menadżera:

• Inteligencja
• Zdolność uczenia się
• Spryt
• Umiejętność odnajdywania się w różnych sytuacjach
• Zdolność współpracy z ludźmi
• Umiejętność zdobywania doświadczenia
• Musi mieć konkretne umiejętności i musi mieć wolę dzielenia się nimi
• Musi trafić w swój czas i swoje środowisko (nie w każdym przedsiębiorstwie będzie dobrze pracować i funkcjonować)
• Umiejętność identyfikacji ryzyka
• Zdolność do poświęcenia

Wykład VII 1.12. Konflikty wewnątrzorganizacyjne

1. Konflikt:

• Konflikt jest immanentną cechą każdej organizacji
• Istotą jest nauczyć się z nimi żyć i posiąść umiejętność radzenia sobie z konfliktem
• Należy stosować reguły tzw. poprawności funkcjonowania zespołów

2. Sześć reguł poprawności funkcjonowania zespołów:

1. Zadania stawiane to konkrety a nie uogólnienia
2. Stosować zasadę dekompozycji przed przydzieleniem ich grupom i poszczególnym pracownikom
3. Dobór pracowników do zespołu powinien opierać się o kryterium umiejętności i przydatności
4. Przydzielając zadania należy pamiętać o sprawiedliwości w przeciwnym razie praca może być wykonana nieuczciwie
5. Musi być zapewniony właściwy system komunikacji oraz jakości informacji
6. Kierownicy muszą prowadzić politykę zaangażowania i otwartości polegającej na zaufaniu Nieprzestrzeganie reguł rodzi konflikty

ODNO

ŚNIE 2)2. ->

idealnie wpasowana w cało kompletny & komplementarny ZASADY DEKOMPOZYCJI

Wykład IX 15.12. Standardy etyczne i biznesowe

1. Etyka indywidualna - uwarunkowania

• Etyka – osobiste przekonania na temat dobrych i złych zachowań
• Zachowanie etyczne – zachowanie zgodne z ogólnie przyjętymi normami społecznymi
• Zachowanie nieetyczne – zachowanie, które nie jest zgodne z ogólnie przyjętymi normami społecznymi
• Uwarunkowania etyki indywidualnej: wpływ rodziny

czynniki sytuacyjne

wartości i morale doświadczenie^

wpływ rówieśników

Etyka indywidualna

o wpływ rodziny – jednostki formują swoje standardy etyczne jako dzieci poprzez percepcję o wpływ rówieśników – kiedy dziecko dorasta i idzie do szkoły jest na nie wywierany wpływ przez rówieśników, z którymi wchodzi w interakcję o doświadczenie życiowe – indywidualne wydarzenia (pozytywne i negatywne) kształtują życie ludzi i przyczyniają się do ich etycznych przekonań i zachowań o indywidualne wartości i moralność – jednostka zyskuje wartości i kodeks moralny w odniesieniu do jej/jego indywidualnych preferencji i potrzeb o czynniki sytuacyjne – uwarunkowania, jakie powstają w nieprzewidzianych sytuacjach, które powodują działania odpowiednie do okoliczności

2. Etyka kierownicza

• Standardy i zachowania, które prowadzą poszczególnych menedżerów w ich pracy
• Obszary troski etyki menedżerskiej: o stosunek firmy do pracownika: zachowanie menedżera określa standardy etyczne, zgodnie z którymi firma traktuje swoich pracowników:
  zatrudnianie i zwalnianie,
  płace i warunki pracy,
  prywatność. o stosunek pracownika do firmy: stosunek pracowników do firmy, zwłaszcza w odniesieniu do konfliktu interesów, tajemnicy i uczciwości w prowadzeniu ksiąg rachunkowych
  konflikt interesów,
  tajemnica,
  uczciwość i księgi rachunkowe.

o stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych: relacje między firmą i innymi podmiotami gospodarczymi sugerująca, że produkty będą bezpieczne, zaopatrzone w informacje o cechach produktu, użytecznościach i ograniczeniach oraz że będą w rozsądnej cenie:
klienci,
konkurenci,
interesariusze,
dostawcy, dealerzy, związki.

3. Etyka w kontekście organizacyjnym

• działania menedżerów i top menedżerów takie jak w kulturze organizacyjnej, przyczyniają się do etycznego kontekstu organizacji;
• punktem wyjścia dla zrozumienia etycznego kontekstu zarządzania jest posiadanie przez organizację własnych standardów etycznych;
• praktyki organizacji silnie wpływają na standardy etyczne pracowników. Niektóre organizacje otwarcie przyznają się do prowadzenia nieetycznego biznesu, tak długo, jak długo leży to w interesie firmy;
• każdy wysiłek w implementowaniu zachowań etycznych musi mieć początek w kierownictwie najwyższego szczebla, które formalizuje ich standardy etyczne;
• kodeks etyczny – zapisane oświadczenia o wartościach i standardach etycznych, którymi posługuje się firma. Wykład X 05.01. Etyka w biznesie – społeczna odpowiedzialność organizacji

1. Społeczna odpowiedzialność i organizacje Organizacja jako zbiór jednostek, odnosi się do otoczenia w sposób często powiązany z etycznymi dylematami i decyzjami.

• odpowiedzialność społeczna – zbiór zobowiązań organizacji do ochrony i wzmacniania społeczeństwa;
• doszło do trzech kluczowych punktów zwrotnych w ocenie społecznej odpowiedzialności:
  • era przedsiębiorczości – okres gdy pod koniec XIX wieku kilku właścicieli zbudowało ogromne imperia w różnych branżach (dyskryminacja cenowa, polityka, łapówki, szantaże i uchylanie się od podatków),
  • era depresji – okres pomiędzy rokiem 1929 a 1930, kiedy opinia publiczna obwiniała biznes za problemy ekonomiczne i starała się regulować biznes przy pomocy rządu, aby zapobiegać takim problemom w przyszłości (sprzedaż papierów wartościowych, ograniczenia nieuczciwych praktyk rynkowych akcji),

Konkurent – postępuje etycznie Rywal – postępuje nieetycznie

• era socjalna – okres wielkich niepokojów społecznych w latach 60-tych XX wieku, w których biznes był postrzegany jako odpowiedzialny za problemy społeczne i został wezwany do pomocy w tych problemach.
• środowisko naturalne – rozwijające się ekonomicznie organizacje, starają się w realny sposób zapobiegać kwaśnym deszczom i globalnemu ociepleniu, aby uniknąć rozwarstwienia warstwy ozonowej i opracowują alternatywne metody składowania niebezpiecznych odpadów i zwyczajnych śmieci;
• ogólny dobrobyt społeczny – organizacje powinny promować ogólny dobrobyt społeczny poprzez wkład w organizacje charytatywne, filantropijne i fundacje non-profit, takie jak stowarzyszenia wspierające muzea, symfonie, publiczne radio i telewizje, organizacje wspierające zdrowie publiczne i edukację.

2. Argumenty za i przeciw odpowiedzialności społecznej

• Argumenty przeciw :
• celem biznesu we współczesnym społeczeństwie jest generowanie zysku dla właścicieli,
• zaangażowanie w programy społeczne przysparza biznesowi zbyt dużo władzy,
• potencjalny konflikt interesów,
• przedsiębiorca nie dysponuje doświadczeniem w prowadzeniu kampanii społecznych
• Argumenty za :
• biznes stwarza problemy i dlatego powinien pomóc je rozwiązywać,
• organizacje są „obywatelami” w naszym społeczeństwie,
• biznes często posiada zasoby niezbędne do rozwiązania problemów,
• biznes jest partnerem w naszym społeczeństwie, wspólnie z rządem ogółem populacji

3. Organizacyjne podeście do społecznej odpowiedzialności Organizacja może podjąć spoczywające na niej obowiązki leżące wzdłuż zakresu kontinuum od najniższego do najwyższego stopnia praktyk odpowiedzialności społecznej.

najniższy

przeszkoda społeczna

obowiązki społeczne

reakcja społeczna

ubezpieczenie społeczne

najwyższy

• przeszkoda społeczne – podejście do społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, w którym firmy robią tak mało jak to tylko możliwe, aby rozwiązać problemy społeczeństwa i środowiska;
• obowiązek społeczny – postawa społecznej odpowiedzialności, w której organizacja zrobi wszystko, co jest prawnie wymagane, ale nic więcej;
• reakcja społeczna – postawa społecznej odpowiedzialności, w której organizacja spełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a także w niektórych przypadkach wykracza poza społeczny obowiązek;
• wkład społeczny – postawa społecznej odpowiedzialności, w której organizacja postrzega siebie jako „obywatela” społeczeństwa i aktywnie poszukuje możliwości wniesienia wkładu społecznego

4. Rządy i odpowiedzialność społeczna

• wzrasta udział rządu w kształtowaniu roli organizacji we współczesnym społeczeństwie,
• organizacje i rząd posiadają kilka metod wpływania na siebie,
• rząd wpływa na organizacje bezpośrednimi i pośrednimi regulacjami:
• regulacja – rząd usiłuje wpłynąć na organizacje poprzez ustanawianie praw i zasad, które dyktują biznesowi co może, a czego nie może robić w określonych obszarach,
• regulacja bezpośrednia – w celu wdrożenia prawodawstwa, rząd tworzy specjalne agencje do monitorowania i kontrolowania niektórych aspektów działalności gospodarczej: Agencja Ochrony Środowiska zajmuje się problemami środowiska, Urząd Ochrony Konsumenta troszczy się o konsumentów, Sanepid pomaga chronić pracowników.
• regulacja pośrednia – pozostałe formy regulacji są pośrednimi Rząd wpływa na społeczną odpowiedzialność organizacji poprzez kodeks podatkowy, Rząd może tworzyć ulgi podatkowe, pod warunkiem, że przedsiębiorstwa będą otwierały środki szkoleniowe.

5. Organizacja wpływa na rząd

• organizacje mogą wpływać na rząd na wiele różnych powodów:
• kontakty osobiste – kadry kierownicze i liderzy polityczni podróżują tymi samymi ścieżkami społecznymi, kontakty osobiste są efektywną metodą wywierania wpływu
• lobbing – korzystanie z osób lub grup do formalnego reprezentowania spółki lub grupy spółek przed organami politycznymi aby wpływać ba ustawodawstwo,
• komitety akcji politycznych – organizacje utworzone w celu uzyskania i przekazywanie pieniędzy na rzecz kandydatów politycznych,
• przysługi – organizacje czasami odwołują się do przysług i innych taktyk wpływu w celu uzyskania wsparcia, np. gdy organizacja udostępnia za darmo odrzutowiec parlamentarzystom do celów prywatnych.