Zachowanie organizacyjne - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zachowanie organizacyjne - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!

1)Istota zachowań organizacyjnych (nauka interdyscyplinarna) Przedmiotem zachowania org.jest systematyczne badanie działań i podstaw ludzi w obrębie organizacji. Zajmuje się badaniem jednostek i grup społecznych w systemie organizacyjnym. Celem tych badań jest rozwijanie teorii, systemu pojęciowego oraz modeli przydatnych do opisu i zrozumienia zachowań ludzi w organizacji, a także ich przewidywania i kształtowania, ETAPY PROCESU ORGANIZOWANIA

1. ustanowienie całej pracy
2. podział pracy na czynno œci logiczne możliwe do zrealizowania
3. łšczenie pracy w zespoły wg podobieństwa realizowanych zadań
4. koordynowanie pracy członków organizacji w harmonijnš cało œć
5. sprawdzenie skuteczno œci organizacji i wprowadzenie p

2)Typy osobowości wg Hollanda Holland akceptując model człowieka zdeterminowanego społecznie, wyróżnia sześć typów osobowości: realistyczny, badawczy, społeczny, konwencjonalny, przedsiębiorczy i artystyczny.

Badawczy: docieka, bada sprawdza, analizuje, poszukuje prawdy, ocenia, stawia problemy, formuje teorie Realistyczny: sprawność fizyczna, zręczność, koordynacja ruchowa, opanowanie, praktyczność realnie ocenia rzeczywistość, lubi realizować zadania (wysiłek fizyczny) Problemy rozwiązuje poprzez działanie. Artystyczny : zajmuje się muzyką, sztuką, literaturą, ciągle tworzy nowe rzeczy, lubi sytuacje zaskakujące i niezaplanowane, nie praktyczny Dociekliwy : woli czynności wymagające myślenia, organizowania i zrozumienia. orginalny ciekawy, niezależny. Biolog, ekonom., matem., dziennikarz Przedsiębiorczy: pobudzania innych do działania, pod warunkiem własnych korzyści, jest typem władczym, lubi sprawować kontrole, kierować, przewodzić i zdobywać pieniądze, Konwencjonalny: odpowiedzialność, wytrwałość w dążeniu do celu, umiejętności urzędnicze i obliczeniowe nie lubi nowych wyzwań, Ceni uporządkowany styl życia,porządek, bezpieczeństwo, jest tradycyjny. Rozwiązuje problemy kierując się uznanymi zasadami i regułami. Typ społeczny otwartość na kontakty z ludźmi, zainteresowanie ludźmi, uczuciowość, wrażliwość, potrzeba wspierania, pomagania, odpowiedzialność, tolerancja. Jest otwarty, naturalny, taktowny. Rozwiązuje problemy kierując się uczuciami.

3)Model wielkiej piątki „Wielka piątka” odwołuje się do badań nad językiem, w strukturze którego poszukuje podstawowych opisów odnoszących się do osobowości Założenie koncepcji brzmi następująco: najważniejsze różnice indywidualne między ludźmi zostały zakodowane w języku. Te właściwości czy cechy, które były ważne ze względu na przetrwanie jednostki oraz jej społeczne funkcjonowanie, znalazły odzwierciedlenie w języku Cechy: Istota tego podejścia polega na tym, że szuka się cech ogólnych zawierających w sobie cechy mniej ogólne, współwystępujące ze sobą.

Koncepcja ta nie stanowi więc prostego zestawienia różnych opisów osobowości, a pogrupowane zbiory cech, które zazwyczaj współwystępują ze sobą

• Ekstrawersja serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozytywne emocje, poszukiwanie doznań, asertywność
• Ugodowość szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność
• Sumienność Samodyscyplina, obowiązkowość, kompetencje, dążenie do osiągnięć, rozwaga, porządek
• (Nie)stabilność emocjonalna Lęk, wrogość, depresja, impulsywność, podatność na zranienie
• Otwartość na doświadczenia Fantazja, estetyka, uczuciowość, działanie, idee, wartości

4)Postawy pracowników i czynniki otoczenia je kształtujące to oceny (pozytywne ub negatywne) przedmiotów ludzi i zdarzeń. Odzwierciedlają one uczucia danej osoby na określony temat. Inna definicja – mówi, że to ustalony sposób myślenia

Jednym z podstawowych wew. czynników wpł. na postawy pracowników jest poziom uświadomienia znaczenia kadr prawniczych przez kierownictwo. SKŁADNIKI POSTAW :

• element efektywny – odzwierciedla emocje i uczucia wywoł. daną sytuacją,
• elem. poznawczy – wynika z wiedzy na temat danej sytuacji,
• elem. intencjonalny – odzwierciedla zamierzony sposób zachowania w danej sytuacji,

5)Wymiary kultury organizacyjnej wg G. Hofstede

• Zasięg władzy, zakres akceptacji przez społeczeństwo, nierówności podziału władzy w organizacji.
• unikanie niepewności,zakres niepokoju społecznego rodzącego się z zagrożeń przez niepewne i dwuznaczne sytuacje oraz wynikających z nich starań w celu uniknięcia sytuacji, poprzez tworzenie systemów zapewniających stabilność zawodową.
• indywidualizm, zakłada, że ludzie powinni interesować się sobą i najbliższą rodzinną Przeciwieństwem jest KOLEKTYWIZM, charakteryzujący się ścisłym podporządkowaniem norm i interesom grupy oraz absolutną lojalnością wobec niej
• internalizacja - kolektywizacja,
• męskość – kobiecość( Męskość- stopień dominacji cech męskich w społeczeństwie, dla których charakter. Jest zdobywanie pieniędzy, rzeczy, brak zainteresowań innymi i jakość życia.Kobiecość – dominacja cech kobiecych w społeczeń, charakterystyczne jest położenie dużego nacisku na stosunki wzajemne(ważniejsze niż pieniądze), ochronę środowiska, troskę o innych.) Kultura organizacyjna jest to zbiór wartości i reguł, które obowiązują i należy je przestrzegać w danym przedsiębiorstwie. W tym konkretnym przypadku zbiór tych wartości ma szeroki zasięg i jej założeniem jest unikanie odpowiedzialności. Kultura organizacyjna ze swoimi wartościami i regułami tworzy nam klimat organizacyjny, wszystko oczywiście indywidualnie do poszczególnych organizacji. Wymiar kultury organizacyjnej wg Hofszteta jest szeroki i swoim zasięgiem obejmuje całą organizację.

6)Teoria potrzeb Maslowa Maslow opracował teorię potrzeb w gospodarstwach domowych...

7)Dwuczynnikowa teoria Herzberga Herzberg mówił że człowiek zbudowany jest z dwóch elementów - męskości i kobiecości. Ważne jest który z tych dwóch elementów przeważa w człowieku. Jeśli męskość to jest silny, zdecydowany, często zaborczy, jeśli przeważa "pierwiastek kobiecości" jest delikatny, wrażliwy, wyrozumiały, opiekuńczy.

Motywatory - właściwości pracy; obowiązki, wielkość ponoszonej odpowiedzialności, uznania ze strony organizacji, które motywują do dobrego wykonania zadań. Czynniki higieny – właściwości środowiska pracy, takie jak polityka firmy, jakość przywództwa i wielkość wynagrodzenia, które są zewnętrzne wobec rzeczywistych wymagań pracy i mogą prowadzić do niezadowolenia. Wzbogacanie pracy – próby poszerzania pracy w taki sposób, by pracownik mógł odgrywać większą role w planowaniu, realizacji i ocenie swoje pracy

8)Teoria wzmocnienia (B.F. Skinner. ) Teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie człowieka, jego osiągnięcia w uczeniu się i pracy twórczej, jego kontakty interpersonalne i działalności organizacyjne są zależne od wyposażenia genetycznego oraz od środowiska fizycznego i społecznego. Środowisko to steruje ludzkim działaniem i w rzeczywistości struktura zachowania jest w dużym stopniu kopią struktury środowiska. Relacje między bodźcami sterującymi a reakcjami człowieka nie są do końca proste, gdyż to człowiek prawie całkowicie kształtuje swoje otoczenie. Zatem między środowiskiem a zachowaniem występuje sprzężenie zwrotne. Sytuacje społeczne i instytucje wpływają na zachowanie człowieka, ale to człowiek w pewnym sensie jest organizatorem swojego otoczenia, gdyż jego zachowanie jest sprawcze. Tym niemniej przyjmuje się, że oddziaływanie otoczenia na zachowanie ma charakter bardziej fundamentalny niż wpływ zachowania sprawczego na otoczenie. Środowisko jest bowiem układem aktywnym, a jednostka układem reaktywnym, odpowiadającym na bodźce pochodzące z otoczenia. Teoria wzmocnienia jest więc koncepcją człowieka zewnątrzsterownego, kontrolowanego przez świat zewnętrzny. Zgodnie z teorią wzmocnienia zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań kończących się karą jest mniejsze. Stąd wynika, że można wpływać na zachowanie człowieka stosując tzw. wzmocnienia. Cztery podstawowe ich rodzaje to: wzmocnienie pozytywne, unikanie (wzmacniają pożądane zachowanie), karanie i eliminacja (osłabiają lub redukują zachowania niepożądane).

9)Teoria ERG - teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :

• E - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. -R - potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi. Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

-G- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa. Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja. Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

Obie koncepcje- Maslowa, Alderfera- różnią się w dwóch ważnych aspektach. Według Maslowa jednostka przechodziła na kolejny poziom w hierarchii potrzeb w miarę zaspokajania kolejnych potrzeb, według Alderfera jednostka może być motywowana kilkoma kategoriami potrzeb jednocześnie. Kolejna różnica przejawia się w tym, że Maslow utrzymywał że jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długa, aż dana kategoria potrzeb nie zostanie zaspokojona, teoria ERG sugeruje natomiast element frustracji i regresji.

10)Pojęcie kultury organizacyjnej i jej elementy składowe w koncepcji SchnieKultura organizacyjna to:

• zbiór wartości, norm, poglądów dzielonych przez grupy ludzi, które warunkują ich postępowanie, -zbiór wartości, wiedzy, tradycji i zwyczajów, - system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych, -jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej.

Kultura organizacyjna to tak dobrana struktura organizacyjna, która pozwala na maksymalne wykorzystanie zasobów jednostek. Istotnym elementem jest dążenie do zachowania stałej kultury organizacyjnej oraz wyeliminowanie spekulantów Kultura organizacyjna jest to ideologia organizacyjna czyli pewne zachowanie organizacji kształtujące zachowanie danej organizacji. Polega na tym aby wszyscy pracownicy w danej organizacji czuli dobry komfort psychiczny w czasie pracy byli z niej zadowoleni. Elementy składowe kultury organizacyjnej według Sheina to: motywacja do pracy, odpowiednie wynagrodzenie, komunikacja, dobre warunki socjalne, bezpieczeństwo pracy.

11)Profile kultury organizacyjnej wg Cameron i Quinn Kultura klanu przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają,

• przypomina wielką rodzinę,
• szefowie i przełożeni pełnią rolę doradców, nauczycieli ,a nawet rodziców,
• organizacja trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązaniu do tradycji,
• wysoki stopień zaangażowania,

zajmowały się administracją płac i pełniły rolę pomocniczą 2 faza zwana menedżerską w latach 1945 – 1980. Polegała na tym, że zarządzanie ludźmi było funkcją sztabową, tzn., że służyło fachową radą kierownikom liniowym. Dział kadr był usytuowany na szczeblu centralnym i zajmował się administrowaniem, współpracą z rynkiem pracy, a także rekrutacją pracowników. 3 faza (strategiczna) od 1980 do dziś. Funkcja personalna jest ściśle związana ze strategią firmy, a strategie firmy formułuje szczebel centralny. Wyróżnikiem jest również to, że zarządzanie potencjałem społecznym firmy jest często zdecentralizowane, a jego znaczenie dorównuje randze marketingu i produkcji (świadczenie usług w zakresie turystyki i sportu).

13)Rodzaje konfliktów Konflikt definiowany jest jako sytuacja społeczna, w której ma miejsce sprzeczność interesów, poglądów między jednostkami albo grupami społecznymi współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie. Dynamika konfliktów objawia się w postaci: -prywatnego, pojedynczego przedmiotu sporu, -naruszenia równowagi stosunków,

• przyjętej złej postawy drugiej strony, -wysuwanych osobistych zarzutów w stosunku do drugiej strony. Typologia konfliktów: I Ze względu na uczestników konfliktu:
• konflikty o charakterze jednostkowym, czyli osobisty konflikt ról, wewnętrzne sprzeczności,
• konflikty międzyludzkie: a)jednostka – jednostka, b)jednostka – grupa, c)grupa – grupa. II Ze względu na przedsiębiorstwo: -konflikty komórek liniowych -konflikty komórek sztabowych. Rodzaje konfliktów występujących w organizacji:
• konflikty intrapersonalne i interpersonalne
• konflikty międzygrupowe
• konflikty organizacyjne
• konflikty negocjacyjne
• konflikty innowacyjne
• konflikty etyczne

KONFLIKTY INTRAPERSONALNE

• występują gdy określona osoba jest zmuszona dokonywać wyborów w zakresie celów, postaw, zachowań, a to prowadzi do powstania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji
• występują 3 sytuacje konfliktu wewnętrznego kiedy pracownik zmuszony jest dokonać wyboru pomiędzy dwoma lub więcej wariantami: a) które są dla niego pozytywne, lub są równie atrakcyjne; b) mającymi dla niego negatywne konsekwencje; c) które są dla niego zarówno pozytywne jak i negatywne
• wewnętrzny konflikt jest ściśle związany z zakresem czynności, które ma do wykonania pracownik, ważna jest różnica pomiędzy zakresem obowiązków a realnymi

oczekiwaniami, często pracownik nie wie jakiej pracy się od niego oczekuje, wymagania są sprzeczne z zadaniami, które są przed nim stawiane, oczekuje się więcej niż on uważa że jest w stanie zrobić. KONFLIKTY INTERPERSONALNE

• występują tam gdzie współpracują ze sobą ludzie
• są konsekwencją różnorodności potrzeb, celów, przekonań i sposobów reagowania na różnorodne rodzaje sytuacji
• ma miejsce gdy jedna osoba lub obie strony konfliktu oceniają zachowanie innych jako niekorzystne dla siebie, zagrażające realizacji własnych interesów
• każdy konflikty musi mieć swój podmiot(dobra materialne, dobra symboliczne- władza, prestiż i inne cienione wartości)
• w zależności od charakteru ludzi i sytuacji istnieją 3 obszary konfliktu interpersonalnego w organizacji: a) podział ograniczonych zasobów b) sprawowanie kontroli nad innymi c) koordynacja działań
• właściwości konfliktu interpersonalnego: a) przyczyny konfliktu (pierwotne – są wynikiem ludzkich potrzeb i uznawanych wartości; wtórne- wynikają z przyczyn pierwotnych, są to spory kompetencyjne, niezgodne wartości, ograniczone zasoby, niezgodne cechy osobowościowe) b) częstotliwość występowania c) znaczenie konfliktu KONFLIKTY MIĘDZYGRUPOWE
• są wynikiem różnic w postawach i zachowaniach (działaniach) całych grup
• w odczuciu poszczególnych grup pracowniczych te same zadania mogą być różnie oceniane (jako łatwe, trudne, proste, złożone, zrutynizowane lub o wysokiej treści pracy, lepiej lub gorzej płatne)
• tłem konfliktów międzygrupowych jest odczucie pewnej niesprawiedliwości lub okazji do zapewnienia jej „komfortu pracy”
• osoby uczestniczące w konflikcie charakteryzują zachowania będące funkcją ich działań, interesów i przynależności grupowej a nie własnych indywidualnych skłonności
• na przebieg konfliktu międzygrupowego składa się 5 etapów: a) przedkonfliktowy b) wzbudzenia emocji c) stabilizacji d) zakończenia e) stabilizacji osiągniętych przez grupę pozytywnych efektów konfliktu KONFLIKTY ORGANIZACYJNE
• jednym z najważniejszych czynników konfliktogennych jest rozpiętość struktury organizacyjnej
• konflikty wewnątrz organizacji mogą obejmować także otoczenie organizacji (konflikty z dostawcami, bankami, odbiorcami, organizacjami związkowymi, instytucjami samorządowymi)
• najczęściej występują konflikty zachodzące między liniowymi komórkami organizacyjnymi, a jednostkami sztabowymi oraz konflikty między związkami zawodowymi a zarządem przedsiębiorstwa; w sporach tych występują różnice czasowe, w podejmowaniu celów, w orientacjach interpersonalnych, kadrowych i co do sposobu realizacji zadań. KONFLIKTY NEGOCJACYJNE

Opór wobec zmian wynika także mogą z niepewności co do przyczyn i skutków zmian i niechęć do realizacji z dotychczasowych korzyści i przywilejów. Przyczyny powstawania konfliktów:

• współzależność pomiędzy ludźmi i komórkami organiz.
• różnice we władzy, statusie(ludzi o niższym statusie od pracowników o wyższym), kulturze(narodowość, wyznania religijne, inne tradycje i przyzwyczajenia)
• niejednoznaczność- rożne zrozumienie zakresu obowiązków lub sposobu wykonania zadań
• niedobór zasobów i konieczność ich limitowania
• różne style kierowania i style wykonania
• sprzeczność między celami organizacji, celem grup i pojedynczych pracowników,
• preferowanie różnych wartości i wyrażenie odmiennych poglądów.

15)Kierownik a lider W tradycyjnym ujęciu kierownik zespołu pracowników jest to osoba wyznaczona przez władze organizacji, będąca zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego, posiadająca z tytułu zajmowanego stanowiska odpowiednie uprawnienia decyzyjne i kontrolne. Prowadzi to do hierarchicznego (służbowego) podporządkowania i uzależnienia wykonawców. Kierownik pełni w zespole rolę reprezentanta interesów organizacji, wytycza końcowy cel działania, określa jego ogólny kierunek i sporządza ramową instrukcję wykonywanych czynności oraz dostosowuje w razie potrzeby sposób działania do zmieniających się warunków. Miarą oceny pracy kierownika jest jego zdolność do pobudzania wykonawców do realizacji przydzielonych im zadań. Obowiązki, ale też i szczegółowe zadania kierownika, zawsze wymagają od niego podejmowania decyzji, przekazywania ich, stwarzania dla podwładnych sytuacji pobudzających, kontrolowania ich działań i ponoszenia odpowiedzialności. Lider jest pewnym typem przywódcy, jest to profesjonalista i pragmatyk, który potrafi rozwiązywać problemy i prowadzić do pozytywnych zmian oraz jednocześnie ma jasno określoną wizję celu, wie czego chce i umie wywierać wpływ na ludzi. Jest on nastawiony nowatorsko i ukierunkowany jest na dalekosiężne wizje przyszłości. Lider rozwija kompetencje swoich podwładnych i traktuje ich jak współpracowników. Stara się zwiększać ich zaangażowanie, samodzielność i odpowiedzialność. Jedną z najważniejszych funkcji lidera jest kierowanie rozwojem ludzi, które przejawia się m.in. budowaniem i utrzymywaniem ich wiary w siebie. Jest to osoba reagująca emocjonalnie, podatna na nowe wizje, wczuwająca się w cudze potrzeby i nastroje, zafascynowana projektami wielkich innowacji. Musi on reprezentować przekonanie, że za niepowodzenie odpowiada cały zespól, a nie jego poszczególni członkowie. Dobry lider jest świadom, że nie zna wszystkich rozwiązań pojawiających się problemów, a zatem nie będzie się upierał przy samodzielnym ich wymyślaniu. Zdaje on sobie sprawę, że sukces osiągany jest poprzez połączenie wysiłków wszystkich członków zespołu

16)Praca grupowa a zespołowa Grupa t 2 lub więcej osób które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji określonego celu. Nie są sumą osób z ich specyficznymi cechami, lecz samodzielnymi jednostkami ze swoimi szczególnymi procesami współdziałania (tzw, dynamice grupowej) Zespół to grupa ludzi spełniających dodatkowo pięć warunków:

Nie może być zbyt liczne, interakcje pomiędzy członkami zespołu powinny przekraczać określony poziom pod względem nasilenia, natężenie i częstotliwości, interakcje powinny być zachowane w odpowiednio długim okresie czasu, Każdy z członków zespołu odczuwa poczucie przynależności, utożsami się z tym zespołem

17)Opór wobec zmian 1.wyraza pewien stan psychiczny który na zewnętrza wyraza się albo podjeciem działąn utrudniających wprowadzanie zmian;opór czynny, albo w powstrzymaniu się od działań przyczyniających się do wprowadzenia zmian,gdy te zależą od samych pracowników 2.objawia się w obszarze struktury organizacyjnych formalnych i nieformalnych 3.moze mieć charakter jednostkowy, grupowy i globalny 4.moze wynikac z odmiennej percepcji skutków zmiany przez poszczególnych pracowników grupy zawodowej i cała społeczność organizacji.

RODZAJE OPOROW WOBEC ZMIAN -jednostkowy, grupowy lub globalny

• swiadomy i nieuświadomiony -jawny i ukryty -wyimagowany i rzeczywisty -patologiczny i konstruktywny

1.odmerażanie, obejmuje złamanie dotychczasowych metod, wzorców zachowan 2.zmiana wprowadzas się do wprowadzenia modyfikacji 3.zamrozenie(stabilizacja)oznacza uzasadnienie i utrwalenie wprowadzonych przekształcen

PRZYCZYNY OPORU WOBEC ZMIAN

1. opór pojawia się wówczas gdy pracownicy, których zmiana ma dotyczyć, nierozumieja jej gdyz dostarczona im informacja na temat zmiany jest pełna i niejasna lub tez gdy w zakładzie pracy funkcjonuja sprzeczne opinie na jej temat 2 .opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy pracownicy obawiaja się ze może ona zagrozic ich interesom, zmusic ich do forsowego uzupełniania kwalifikacji pogorszyc relacje pomiedzy wysiłkiem wkładowym w prace a otrzymywanym wynagrodzeniem.obnizyc ich prestiż i ważność w zakładzie pracy, wysokość nieudolności w pracy lub zbędności wykonywanych czynności. Obawy takie sa tym silniejsze im wyższy jest stopien zadowolenia w pracy w okresie poprzedzającym zmiane 3 .opor przeciwko zmianom pojawia się wówczas gdy pracownicy którzy maja im poddan, podlegaja jednoczesnie oddziaływaniu silnych, przeciwnie skorelowanych, popychających w kierunku zmian i przeciwdziałający zmianie 4. opor przeciwko zmianie jest tym wiekszy im bardziej pracownicy którzy ma ona dotyczyc, odczuwają ją jako narzuconą z zewnątrz, a tym mniejszy im wiecej czują się jej współtwórcami, i mogą uczestniczyć w jej przygotowaniu 5 .wiekszy opor budza zmiany personalne, niż zmiany dotyczące bez osobowych norm, wzorców , regół postępowania i procedur 6 .opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w zakładzie pracy nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów interpersonalnych powiązań.

Władza oparta na identyfikacji może dysponować nia jedna osoba lub grupa, opiera się ona na tym że podwładny posiada chęć upodobnienia się do kogoą lub do naśladowania tego, kto ten rodzaj władzy sprawuje. Uwzględniając wyniki badań stwierdzono, że efektywni kierownicy najczęściej opierają się na władzy eksperckiej i odniesienia. Uzyskano dodatnią korelację tego rodzaju wpływu z zadowoleniem i efektywnością podwładnych, ujemną korelację zaobserwowano w przypadku władzy wymuszonej i z mocy prawa, natomiast związek nagradzania z efektywnością nie został jednoznacznie ustalony.

19)Teoria X i Y McGregora Wyróżnił dwa zestawy założeń na temat natury człowieka; ludzie mają wyobrażenia co do tego, jaki jest człowiek i zgodnie z nimi działają autor podzielił podwładnych na dwie diametralnie odmienne kategorie i dostosował do nich przeciwstawne style X i Y. Teoria x

• Człowiek jest z natury leniwy i niechętny do jakiegokolwiek wysiłku,
• ludzie czują wrodzony wstręt do pracy,
• większość osób trzeba siłą przymuszać do pracy, stale kontrolować, pilnować, popędzać, grozić oraz karać,
• większość osób unika odpowiedzialności oraz ma niewielkie ambicje.

Motywowanie pracowników przy takim podejściu ogranicza się wyłącznie do potrzeb bezpieczeństwa oraz potrzeb fizjologicznych. Ma ono charakter groźby pozbycia pracownika pracy oraz możliwości zaspokajania tych potrzeb, niż oferty ich uzupełnienia.

Teoria Y

- Ludzie traktują pracę jako przyjemność i odpoczynek. -Stała kontrola oraz groźby kary nie mają żadnego wpływu na zwiększenie wysiłków oraz wzrost wydajności. Wpływ na zwiększenie wydajności oraz wzrost poświęcenia ma tylko nagroda związana z osiągnięciem pewnego założonego celu. Przeciętna osoba w odpowiednich warunkach uczy się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale również zabiegać o nią. Przeciętny człowiek, jeśli stworzy mu się odpowiednie warunki, szybko uczy się nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność lecz również dążyć do niej Kreatywność, twórczość oraz pomysłowość - cechy potrzebne do rozwiązywania problemów firmy, są zjawiskiem powszechnym wśród pracowników, jednak zazwyczaj niedostrzeganym przez przełożonych oraz niedostatecznie wykorzystanym.

Ten pogląd pozwala na położenie mniejszego nacisku na stałe kontrolowanie pracowników i stwarza duże możliwości wykorzystania ich indywidualnego potencjału.

20)Postawy ludzkie i czynniki je kształtujące POSTAWY – to oceny (pozytywne lub negatywne) przedmiotów, ludzi i zdarzeń. Odzwierciedlają one uczucia danej osoby na określony temat. Inna def. mówi, że to ustalony sposób myślenia.

Niektóre czynniki zewnętrzne kształtujące postawy i wynikające z nich zachowania pracowników zatrudnionych w organizacji:

• Kultura przedsiębiorstwa: m.in. legendy, anegdoty, rytuały, język ustrój ubiór.
• Kultura narodowa: m.in. wizja natury człowieka i stosunków międzyludzkich, rola pracy, poziom indywidualizmu.
• Kultura grupy zawodowej: m.in. poglądy na temat roli danego zawodu w życiu gospodarczym i społecznym.
• Polityka personalna organizacji: m.in. sposób traktowania ludzi przez kierownictwo, style kierowania, system motywacji.
• Poziom i styl życia będący efektem uwarunkowań społeczno-gospodarczych, poziom obciążeń fiskalnych.
• Klimat organizacyjny: m.in. atmosfera panująca miedzy ludźmi wynikająca z głównych dążeń.
• Inne: postawy członków rodzin i przyjaciół, styl życia w otoczeniu, płace, percepcje ról, czas pracy.

21)Inteligencja emocjonalna to umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami i zdolność rozumienia innych ludzi. Ma ona decydujące znaczenie w kwestii tworzenia dobrych relacji ze swoim otoczeniem i poczucia spełniania się w życiu. Ponieważ decyduje o umiejętności realizacji wyznaczonych sobie celów jeszcze bardziej niż iloraz inteligencji IQ - inteligencja emocjonalna jest szczególnie ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie. Niezależnie czy mamy na uwadze sukces w rozwoju duchowym, w życiu rodzinnym czy karierze zawodowej.

1. Znajomość własnych emocji
2. Kierowanie Emocjami -umiejętności kierowania impulsami
3. Zdolność motywowania się(AUTOMOTYWACJA) to umiejętność wytrwania mimo niepowodzeń i przeciwieństw
4. Empatia to umiejętność rozpoznawania uczuć innych ludzi
5. Umiejętności społeczne to umiejętności radzenia sobie z emocjami innych ludzi, zapewniają popularność, zapewniają skuteczność w stosunkach interpersonalnych

22)Style kierowania wg Redlina Charakterystyka stylów kierowania Reddina Wyróżnił on cztery podstawowe style: 1)Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych. 2)Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. 3)Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom. 4)Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w

Kompetencja jest rozumiana w aspekcie sprawnościowym. Kompetentny menadżer to osoba , która bardzo dobrze wykonuje swoją prace, ma stosowną wiedzę i umiejętności, które potrafi właściwie wykorzystać MODEL AMERYKAŃSKI-cechą menadżera może być: motyw, cecha, umiejętność, zakres wiedzy, której używa menadżer, rola społeczna. Wykonuje dobrze swoją pracę i wyraża różnicę między średnim a najlepszym wykonawcą MODEL ANGIELSKI zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu, czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami. Kompetencja dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu, które potwierdzone są określonymi rezultatami. Menadżer powinien posiadać wiele cech i charakterystyce. Skutecznego menadżera powinny posiadać: motywy, charakterystyki osobowości, umiejętności poznawcze i personalne zaś ich poziom zależny jest od posiadanej wiedzy na którą składają się zdolności osobiste, kwalifikacje i doświadczenie UMIEJĘTNOŚC OSOBISTA;

• doskonalenie własnej świadomości, diagnozowania własnych mocnych, słabych stron, zdolność określania oraz precyzowani własnych wartości i priorytetów
• zdolność wiertownia sterem
• umiejętność twórczego rozwiązania problemów UMIEJĘTNOŚĆ OSOBISTA:
• zdobywanie władzy i wpływów
• zwiększenia motywacji podwładnych i motywowaniu innych, skutecznym delegowaniu,
• kierowaniu konfliktami(identyfikacja źródeł konfliktu, asertywnym zachowaniu, radzenia sobie z krytyką)
• usprawniwnui grupowego podejmowania decyzji

24)Formalny i nieformalny system uczenia się organizacji System uczenia się organizacji włącza elementy organizacji formalnej, jak i nieformalnej. Wiele organizacji koncentruje się na formalnych procesach rozwoju. Jednak niejednokrotnie sukcesem może okazać się nieformalny system uczenia się- wskazuje on,że

• formalne procesy uczenia się mają charakter zinstytucjonalizowany, wyrażający się poprzez stosowanie sprawdzonych, powtarzalnych i ujednoliconych sposobów oraz procesów uczenia się -nieformalne procesy maja chartka. Spontaniczny, związany z fascynacją, indywidualnym zainteresowaniem, ukierunkowaniem na sam fakt uczenia, z którego czerpie się satysfakcję, głownie w wyniku możliwości wykorzystania efektów uczenia się w organizacji

25)Cechy gospodarki opartej na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy nie podejmuje pochopnych decyzji, wie na co ją stać. Jej rozwój jest dość szybki, nie powinna się załamać. Cechuje ją trafność podejmowanych decyzji Gospodarka jest podstawowym podmiotem sfery konsumpcji. Gospodarkę tworzą ludzie m. in. powiązani więziami rodzinnymi, wspólnie mieszkających podejmujących wspólne decyzje dotyczące nabywania i konsumpcji dóbr i usług w oparciu o

uzyskiwane dochody przez wszystkich domowników bądź tylko niektórych. Gospodarkę tworzą również ludzie posiadający firmę poprzez zakup dóbr, półfabrykatów, dóbr i przetwarznie ich w celu sprzedaży i uzyskiwania dochodów z tego tytułu. Gospodarkę tworzą wszyscy ludzie zarówno od strony popytu jak i podaży.

• Jest to gospodarka szybko rozwijająca się,
• aby gospodarka działała podstawą musi być wiedza. Bez niej gospodarka mogłaby źle działać. Tak więc pracownicy jednostek gospodarczych powinni być dobrze wyszkoleni na konkretne stanowiska. W przyciwnym razie jeśli jedna osoba - źle wykształcona - wykona źle zadanie, złą podejmie decyzję, może to doprowadzić do gorszego działania jednostki. Co potem może wpływać

26)Proces organizacyjnego uczenia się i jego elementy składowe W ujęciu procesu organ.uczenia się wyróżnia się dwa podejścia:

• technicznego: interpretacja i odpowiedź na informacje zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Rozpatruje się między innymi uczenie się za pomocą pojedynczej i podwójnej pętli
• społecznego: występuje koncentracja na zrozumieniu doświadczenia i wyprowadzaniu z niego wniosków, przy czym nauka wyprowadzana jest na podstawie interakcji społecznej. To podejście traktuje się 1)jako konstrukcje społeczną, w której proces uczenia się polega na przekazywaniu wiedzy przez ludzi o dużym doświadczeniu osobom o doświadcz. Mniejszym 2)jako proces polityczny, koncentruje się na politycznej naturze pracy wykorzystując dialog między ludźmi reprezentującymi odmienne kultury zawodowe 3)jako kulturowy aspekt stanowiący element kultury organizacji.

Konieczne jest uzyskanie dodatkowej zdolności w postaci odpowiedniej zmiany norm regulujących działaniem w sytuacji, gdy okażą się nieodpowiednie czy zdezaktualizowane w danych warunkach. Wówczas to system zaczyna działać inteligentnie uzyskując zdolność do samoorganizacji. Określona jest jako podwójna pętla uczenia się. U podłoża tej koncepcji leży zrozumienie uczenia się jako procesu wykrywania i koordynowania błędów, przy czym pętla pojedyncza obejmuje wykrycie błędu bez kwestionowania podstawowych założeń, a podwójna włącza kwestionowanie i zmianę rządzących działaniem reguł, żeby osiągnąć pożądane wyniki. Organizacja będzie się uczyć jeśli,np.

• wystąpi stała zmiana w sposobie działania organizacji,
• wystąpi zmiana nietrwała, ale zawierająca nowe, dotąd niestosowane elementy.
• nastąpi zmiana w ilości posiadanych przez organizację informacji lub ich strukturze, bądź też zmiana w ilości lub także jakości posiadanej wiedzy. Do szczególnie istotnych walorów uczenia się organizacji można zaliczyć:
• uczenie się, jak się uczyć, czyli doskonali nie tylko sposób bieżącego funkcjonowania organizacji, ale też procesy uczenia się,
• prowadzi do zmian w zasobach informacji/wiedzy, które mogą powodować trwałe / nietrwałe zmiany zachowań organizacji
• jest procesem społecznym i narzędziem modyfikacji kultury organizacyjnej
• stanowi mechanizm integracji wewnętrznej organizacji
• ma formalny/nieformalny charakter

• budowana jest struktura instytucji kierowania pracą kół jakości (tab.3.1) 2)szkolenia (kierowników kół jakości) 3)inicjacji pracy kół (koła) jakości 4)pracy kół (koła) jakości

Najważniejsze zasady budowy kół jakości: •Stworzyć możliwość pracy w kołach jakości oraz aktywnego uczestnictwa wszystkim pracownikom danej części przedsiębiorstwa, w której są one organizowane; •Udział pracowników w pracy koła jest absolutnie dobrowolny; •Członkowie koła jakości winni wywodzić się z jednej komórki organizacyjnej, chyba, że rozwiązywane problemy wykraczają poza zakres funkcjonowania tej komórki; •Członkowie koła mogą podjąć decyzję (w sposób demokratyczny) o wykluczeniu z jego prac pracownika niezdyscyplinowanego, utrudniającego prace związane z rozwiązywaniem problemów lub opuszczającego nagminnie zebrania kół; •zalecana ilość członków koła wynosi 3-10 osób maksymalnie.

Zasady funkcjonowania kół jakości są następujące:

• pracę koła ( w tym wymagane szkolenia członków) organizuje jego kierownik (moderator),
• zebrania członków koła odbywają się okresowo (1-2 razy w tygodniu lub raz na dwa tygodnie) w miejscu pracy i trwają przeciętnie 1 – 2 godziny,
• zebrania organizowane są w czasie regulaminowym pracy lub po jej zakończeniu, ale wówczas konieczne jest dodatkowe wynagrodzenie osób biorących udział w zebraniu za prace w godzinach nadliczbowych,
• udział w zebraniach jest obowiązkowy,
• na zebrania koła zapraszani są kierownicy komórek organizacyjnych, pracownicy służb lub inne osoby, jeśli członkowie koła uznają to za niezbędne.

Koła jakości powoływane są na czas nieokreślony, dlatego cykl ich pracy jest cyklem zamkniętym Ich działania poddawane są systematycznej ocenie. A każdy sukces jest nagradzany, zgodnie z przyjętymi zasadami. Stanowią one dodatkowy kanał komunikacyjny między kierownictwem a personelem wykonawczym zapoznania ich z istniejącymi problemami i „oddolnego” proponowania rozwiązań tych problemów. To wszystko prowadzi u pracowników do wzrostu poczucia własnej wartości, wyzwala u nich pożądaną aktywność i twórcze zaangażowanie w prace. Koła jakości są przede wszystkim formą działania kolektywnego. Główne korzyści, jakie zostały zaobserwowane w wyniku stosowania metody to:

• Wykorzystanie wiedzy pracowników, którzy mogą lepiej znać problemy związane z pracą niż menadżerowie;
• Powiększanie wiedzy i umiejętności pracowników zaangażowanych w pracę kół jakości;
• Wzrost motywacji do pracy poprzez ukierunkowanie na współpracę, zrozumienie zasad gospodarności, przyznanie odpowiedzialności za wdrożenia pomysłów i powstające koszty;
• Identyfikacja z przedsiębiorstwem mierzona gotowością do rozwiązywania problemów w miejscu pracy i indywidualną kreatywnością;
• Wzrost efektywności kierowania ludźmi przez kierowników niższego szczebla;
• Zacieśnienie współpracy między kierownictwem a pracownikami;
• Ujawnienie się u pracowników sił twórczych i inicjatywy

29. Pojęcie i funkcje zarządzania Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji. organizowanie, przewodzenie. tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (tzn. wykorzystując zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (tzn. działając z powodzeniem). Zarządzanie to proces w wyniku którego następuje wykonanie określonych rzeczy sprawnie i skutecznie wspólnie z innymi ludźmi i przez nich.

• to realizacja założonych celów przez wysiłek innych ludzi, to koordynowanie wysiłku grupy ludzi dla osiągania wspólnych celów, — wg Gryfina to zestaw działań takich jak: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe, niematerialne) wykorzystywanych z zamiarem osiągania celu organizacji, — to nie tylko wiedza ale sztuka osiągania celów poprzez innych ludzi (podwładnych) a nie przez wykonywanie zadań osobistych,
• wg Bogusława Glińskiego to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu.

30.ŹRÓDŁA WŁADZY Podstawy władzy

• Władza wymuszania...
• Władza z mocy prawa...
• Władza ekspercka...
• Władza odniesienia...
• Władza o molestowaniu seksualnym jest to niepożądane zjawisko, które polega na wykorzystywaniu osób płci przeciwnej Władza to umiejętność wywierania wpływu przez jednostkę A na jednostkę B wpływu, tak, że B zrobi to co chce jednostka A. Aby dojść do władzy trzeba mieć odpowiednie cechy osobowości i kwalifikacje. Trzeba umieć stosować przepisy, reguły. Trzeba się kształcić i zdobywać wiedzę. Władzę można zdobyć łatwo poprzez odpowiednie znajomości, koneksje, układy, lub ciężko na nią zapracować przez zdobywanie umiejętności. Ten kto ma władzę ten rządzi w organizacji. Aby dojść do władzy trzeba być bezwzględnym. Władza daje prawo panowania nad innymi, ale trzeba ją dobrze wykorzystać. Podstawy władzy zaliczamy do jednych z podstaw. Podstawy władzy możemy wyróżnić, np. kierownika gdy postępuje zgodnie ze swoimi zasadami kierowniczymi dotyczące swoich obowiązków i norm. Następnym który może wyróżnić to podopieczny na którego można też w liczyć w różnej sprawie gdy potrzebujemy pomocy. Sprawowanie władzy musi spełniać kilka bardzo ważnych kryteriów: Władza może być sprawowana w kilka sposobów:
• władza demokratyczna,
• władza autokratyczna. Władza powinna mieć mocne fundamenty w zaufaniu. Powinna być stabilna i silnie rządzona. Podstawą władzy jest mocne usytułowanie w społeczeństwie osoby która ma predyspozycje do bycia osobą która ma cechy przywódcze .