Zakres analizy strategicznej makrootoczenia - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zakres analizy strategicznej makrootoczenia - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! 62. Znaczenie i zakres analizy strategicznej makrootoczenia Analiza strategiczna makrootoczenia jest pierwszym, standardowym elementem nieomal każdej analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Znamienny w tym wypadku jest jednak fakt, że mimo jej powszechnego uwzględniania wydaje się ona najsłabszym, najbardziej niedocenianym ogniwem analiz strategicznych. Z reguły jest ona nad wyraz ogólnikowa, bazuje na ogólnodostępnych, pobieżnie analizowanych danych, nie posiłkuje się celowo prowadzonymi badaniami, kluczowych wyzwań makrotoczenia. Jest to stan wysoce niekorzystny zwłaszcza w sytuacji gdy czynniki makrootoczenia są coraz bardziej nieprzewidywalne, a ich wpływ na możliwości rozwojowe przedsiębiorstw dynamicznie rośnie. Zwłaszcza w dobie globalizacji, ekspansji polityki do sfer gospodarczych, gwałtownych zmian zachowań społecznych i standardów technicznych. Są to czynniki, które jednoznacznie wskazują na konieczność zdecydowanego podniesienia rangi analizy strategicznej makrootoczenia. Podstawowa trudność skutecznej analizy makrootoczenia tkwi w jej wielostronności, obejmowaniu obszarów bardzo różnych, a zarazem niezwykle trudnych do zbadania. 102. Kryteria wyboru optymalnego wariantu strategii Kluczowym kryterium wartościowania wariantów strategii w każdym przypadku jest niewątpliwie ich zgodność z aspiracjami rozwojowymi zawartymi w misji, wizji i celu nadrzędnym przedsiębiorstwa. W tym momencie następuje weryfikacja trafności sformułowania owych założeń rozwojowych. Jeśli wcześniej zostały sformułowane w sposób trafny, konkretny to stanowią niezwykle dogodny punkt odniesienia dla hierarchizacji opcji rozwojowych. Jeśli jednak, jak często się to zdarza, mają nadmiernie ogólnikowy, enigmatyczny charakter to takiej roli nie są w stanie spełnić. W tym przypadku pożądane może być ponowne przemyślenie założeń rozwojowych. Stopień zbieżności z założeniami rozwojowymi stanowi czołowe, ale nie jedyne kryterium oceny wariantów strategii. Pożądana jest ich ocena z punktu widzenia poziomu ryzyka, możliwości realizacyjnych, spodziewanych efektów ekonomicznych, czasu oczekiwania na owe efekty. Możliwe jest zastosowanie i innych, podobnych, bardziej szczegółowych kryteriów oceny. Choć żadna z tych ocen nie może mieć charakteru przesądzającego o wyborze to ich suma może mieć wpływ istotny. Trudno decydować się na określone rozwiązania głównie dlatego, że są mało ryzykowne i akceptować kierunki rozwoju mało atrakcyjne z punktu widzenia celów nadrzędnych. Podobnie łatwość realizacji koncepcji rozwojowej nie powinna mieć roli decydującej, zwłaszcza w zderzeniu ze stopniem spełnienia założeń. Jeśli jednak okazałoby się, że ocena opcji strategicznej z punktu widzenia wszystkich powyższych kryteriów cząstkowych jest zadawalająca może to stanowić znaczący impuls do ponownego przemyślenia i ewentualnego zweryfikowania założeń i ambicji rozwojowych. Wybór wariantu strategii choć jednoznaczny nigdy nie ma charakteru ostatecznego. Trzeba zawsze zakładać możliwość weryfikacji wybranej drogi w zderzeniu z rzeczywistością. Konieczność korekty może zajść zarówno na etapie doprecyzowywania koncepcji strategicznej jak i w fazie jej praktycznej realizacji. Maksymalna elastyczność jest przy tym niezwykle ważna gdyż chroni przed popełnieniem poważnych, trudnych do odwrócenia błędów. Oznacza to w praktyce, że wybór strategii nie kończy się z chwilą wytypowania określonego wariantu do realizacji. Musi mieć charakter ciągły, a zatem należy doń ciągle wracać, weryfikować trafność, a w razie potrzeby korygować przyjęte rozwiązania. 1.Definicja strategii, kluczowe jej elementy i ich znaczenie • Strategia- długofalowa koncepcja rozwoju określająca cele i sposoby ich realizacji. • Strategia- pomysł na długofalową unikalność przedsiębiorstwa. • Strategia- koncepcja radykalnej zmiany dokonywanej z myślą o odległej przyszłości. • Strategia- koncepcja przejmowania inicjatywy, raczej kształtowania swego losu niż poddawania się. • Strategia - koncepcja wyboru przedsięwzięć priorytetowych dla przyszłości i rezygnacji z działań w mniej znaczących 4 typy strategii: 1.rzeczywista – wszelkie działania, które miały miejsce w rzeczywistości, oceniamy po działaniu w kategorii sukcesu lub porażki 2. rozważna (planowana) – wszelkie działania, które zostały zapisane w planie strategicznym np., biznes plan 3.wyłaniająca się – wszelkie działania rzeczywiste, które zostały podjęte (at hoc), a nie były ujęte w planie strategicznym 4. porzucona – wszelkie działania, które zostały ujęte w planie strategicznym, a nie zostały zrealizowane w rzeczywistości (brak środków, nierealne) każda strategia powinna zawierać: -domenę czyli sprecyzowanie podstawowego obszaru w jakim przedsiębiorstwo zamierza funkcjonować, -przewagę, czyli wskazanie głównych sposobów wyróżnienia się na tle konkurentów, umożliwiające zajęcie domeny, -cele realizacyjne czyli główne zadania warunkujące osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, -programy realizacyjne czyli działania umożliwiające realizacje podstawowych celów. 2. Jaki powinien być i od czego jest zależny horyzont czasowy strategii? Długofalowość strategii to wymóg stojący w pozornej sprzeczności z burzliwością i nieprzewidywalnością warunków rozwoju współczesnych przedsiębiorstw. Mimo to strategia musi przewidywać nieprzewidywalne i kształtować przyszłość w perspektywie czasowej wykraczającej poza możliwości dokładnego prognozowania. Przyjmowanie co najmniej 5-letniego, a tylko w bardzo wyjątkowych wypadkach 3-4 letniego horyzontu myślenia strategicznego to wielkie wyzwanie dla strategii, ale w krótszej perspektywie istotniejsze zmiany strategiczne w przedsiębiorstwach są z reguły niewykonalne. Nowatorskie pomysły i rozwiązania raczej nie mają szans pojawić się w trakcie bieżącego zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa. Presja wydarzeń i trudności aktualnych jest zwykle tak duża, że w krótkiej perspektywie czasowej bardzo niewiele można zrobić. Zupełnie odmiennie wygląda sytuacja gdy zmieni się punkt widzenia z bieżącego na długofalowy. Przyjmując horyzont pięcio- czy dziesięcioletni okazuje się, że osiągalne jest niemal wszystko, co oznacza, że dopiero wówczas dostrzec można zupełnie nowe możliwości i wyznaczyć sposób ich wykorzystania. 3. W jakich przypadkach horyzont czasowy strategii może być skrócony i do jakiego poziomu? W praktyce przedsiębiorcy i zarządzający przedsiębiorstwami wykazują niezwykle silną tendencję do przesadnego skracania horyzontu czasowego strategii. Argumentując to pragmatyzmem, niemożliwością długofalowego przewidywania w burzliwej gospodarce ograniczają się do bieżącego czy średnioterminowego planowania skupiając się na najbliższym roku, a w najlepszym razie na 2-3 latach. Plany i projekcje tego typu mogą być ze wszech miar pożądane i przydatne przedsiębiorstwu, ale nazywanie ich strategicznymi jest zasadniczym nieporozumieniem. Dwuletnie plany rozwoju czy inwestycji dla banku, stoczni, czy przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego, choćby najtrafniejsze, w żadnym przypadku nie być traktowane jako plany strategiczne, a za takie są często uznawane. Są to ewidentne nadużycia terminu strategia w odniesieniu do przedsięwzięć, które na takie miano nie zasługują. 5. Jak zrozumieć strategię jako koncepcję zmiany? W niestabilnych i nieobliczalnych warunkach rozwoju jedynym niekwestionowanym pewnikiem dotyczącym przyszłości jest fakt, że będzie ona istotnie odmienna od teraźniejszości i przeszłości. Głębokie zmiany mają nie tylko bardzo dynamiczny, ale często nieciągły charakter co znacznie utrudnia przedsiębiorstwom dostosowanie się do nich. W tych warunkach można jednoznacznie stwierdzić, że przedsiębiorstwo, które zaniecha zmian wkrótce stanie się anachroniczne. Gdy konkurenci dynamicznie podążają do przodu trwanie na stabilnych pozycjach równoznaczne jest z bardzo szybkim cofaniem się. Dogłębne zmiany w przedsiębiorstwie wymagają czasu i konsekwencji. Jedyną skuteczna drogą ich wprowadzenia jest z reguły strategiczny proces. Najgłębsze rewolucyjne zmiany najlepiej wprowadzać w ewolucyjny sposób. Widząc jasny cel, rozkładając przedsięwzięcia w czasie można zrealizować nawet najtrudniejsze przeobrażenia. 6. Jak zrozumieć strategię jako koncepcję wyboru? W dzisiejszych realiach szanse na sukces mają jedynie przedsiębiorstwa perfekcyjnie zaspokajające określone potrzeby. Trzeba być najlepszym przynajmniej pod jakimś względem by pozyskać klientów. Nie sposób tego osiągnąć gdy rozproszy się zasoby i działania. Jest to najprostsza droga ku przeciętności. Szanse na sukces daje skoncentrowanie się na kluczowych czynnikach sukcesu i osiągnięcie perfekcji w danej kategorii. Może to oznaczać specjalizację w wytwarzaniu określonego, nieosiągalnego dla innych produktu, zdolność dostosowania się do wymagań określonej grupy klientów, wykreowanie przewagi nad konkurentami w jednym z aspektów działalności. Skoncentrowanie się na działaniach o szczególnej randze i rezygnacja z zaangażowania w sfery mniej znaczące możliwa jest tylko w wymiarze strategicznym. W perspektywie bieżącej wszystkie przedsięwzięcia wydają się niesłychanie ważne. Trudno cokolwiek potraktować jako czynnik drugorzędny. Dopiero wydłużając perspektywę czasową, stawiając pytanie, które inicjatywy autentycznie przesądzają o sukcesach bądź porażkach w przyszłości, a które takiego wpływu nie mogą mieć, można dokonywać hierarchizacji przedsięwzięć jakimi się zajmujemy. Nie jest łatwo jednoznacznie stwierdzić, które działania zasługują na drugorzędne potraktowanie. Z reguły pojawia się silna presja na mnożenie priorytetów, ale w wymiarze strategicznym oczywistym jest, że nadmiar priorytetów oznacza faktycznie ich brak. To oznacza, że strategia staje się dziś trudną sztuką wyboru przedsięwzięć o decydującym, strategicznym charakterze. Im mniej wyrazista staje się koncepcja rozwoju, im bardziej rozproszone i mniej spójne inicjatywy w niej zawarte, tym mniejsza szansa na sukces strategiczny. Badane przedsiębiorstwa w swych strategiach nie wykazują wystarczającej determinacji w dokonywaniu wyrazistych wyborów. Zdecydowanie przeważa w nich tendencja do maksymalnie wszechstronnego kierunku rozwoju uwzględniającego możliwie wiele wszelkiego rodzaju inicjatyw. Nie wyklucza się natomiast żadnej z możliwych tendencji rozwojowych. Wysoce charakterystycznym potwierdzeniem tej sytuacji jest generalna niezdolność do wyrazistego wyboru między kosztową przewagą strategiczną a przewagami związanymi z jakością i prestiżem. Przedsiębiorstwa z reguły deklarują równoległe budowanie obu typów przewagi, traktowanych jednakowo poważnie nie do końca zdając sobie sprawę z praktycznej niemożliwości ich połączenia w wielu sytuacjach. Bardzo trudno sobie bowiem wyobrazić by przeciętne dziś przedsiębiorstwo zdołało nawet w kilkuletniej perspektywie strategicznej osiągnąć pozycje lidera kosztowego a zarazem sięgnąć po prymat w dziedzinie jakości i prestiżu. Z reguły skończyć się to musi zdryfowaniem na pośrednie, wyjątkowo niewygodne pozycje zagrożone zarówno przez firmy skuteczniej realizujące strategie kosztowe jak i wyróżnienia. Objawem niezdolności do dokonywania strategicznych wyborów jest też powszechne odcinanie się od strategii specjalizacji i kierowanie się ku koncepcjom dywersyfikacji. Choć same strategie dywersyfikacji nie mogą być uznane za błędne to sytuacje gdy relatywnie słabe ekonomicznie przedsiębiorstwa bez umiaru mnożą produktu z nadzieją, że przysporzą im dodatkowych, choćby nieznacznych dochodów, mogą się okazać najprostszą drogą do rozproszenia środków. Podobnie niebezpieczna może się okazać powszechnie dominująca tendencja wchodzenia w kolejne segmenty rynku, nowe rynki geograficzne. Tego typu rozwój dokonywany metodą prób i błędów, a nie według jasnych kierunków rozwojowych może się okazać wyjątkowo kosztowny i mało skuteczny. 7. Jak rozumieć strategię jako koncepcję przejmowania inicjatywy? Ofensywny charakter koncepcji strategicznych właśnie w dzisiejszych okolicznościach wydaje się szczególnie istotny. W sytuacji gdy przyszłości często nie sposób przewidzieć znacznie korzystniejsze może być jej kształtowanie. Zdolność przejmowania inicjatywy, a często wręcz agresywne postawy stają się warunkiem sukcesów. Gdy zachowania konsumentów stają się coraz bardziej brutalne, gdy tworzą się warunki hiperkonkurencji pasywność, dryf strategiczny, przesadna ostrożność nie pozwala skutecznie odpowiedzieć na agresywne działania rywali. Zadaniem strategii jest zmiana optyki przedsiębiorstwie z defensywnej, zachowawczej typowej dla bieżących działań wynikających z realistycznej oceny aktualnego potencjału ku typowemu dla podejścia długofalowego optymizmowi wynikającego z konstatacji, iż bieżące ograniczenia w długiej perspektywie nie mają charakteru trwałego. Oczywiście nie każda ofensywna koncepcja strategiczna jest drogą do sukcesu, zwłaszcza w warunkach gdy tak, jak w dzisiejszej gospodarce, bardzo łatwo popełnić błąd, a jego skutki mogą być nieodwracalne. Decydująca w tym momencie staje się trafność wyborów strategicznych. Jej ranga jest na tyle istotna, że właściwe staje się definiowanie 8. Jak rozumieć strategię jako koncepcję osiągania unikalności? W współczesnych realiach rosnącego natężenia konkurencji coraz większego znaczenia nabiera unikalność przedsiębiorstwa. Coraz intensywniej dzisiejsza praktyka gospodarcza potwierdza stare, ogólnie znane formuły w rodzaju „przeciętność jest pierwszym krokiem ku zbędności” lub „wyróżniaj się lub zgiń”. Faktycznie dziś coraz więcej przedsiębiorstw o mocnej, solidnej pozycji rynkowej, oferującej dobrej jakości produkty przegrywa z konkurentami unikalnymi, lepszymi choćby pod wybranymi względami. Znacząca, warunkująca sukces unikalność przedsiębiorstwa nie może zostać wykreowana w krótkiej perspektywie czasowej. Wymaga zazwyczaj dłuższego czasu, konsekwencji w realizacji działań, a zatem ma charakter strategiczny. W tych warunkach można przyjąć, że czołowym zadaniem strategii staje się kreowanie owej unikalności. To oznacza, że sama strategia musi być unikalna, a więc niestereotypowa, łamiąca schematy, idąca pod prąd tendencjom dominującym w sektorze. Koncepcje rozwoju dzisiejszych przedsiębiorstw są strategicznymi tylko w takim stopniu w jakim są unikalne, a przez to tworzą unikalne pozycje rynkowe przedsiębiorstw. W jakim stopniu strategie krajowych przedsiębiorstw odpowiadają tego rodzaju wymogom? Nie ulega wątpliwości, że generalnie w stopniu niewielkim. Badane przedsiębiorstwa w przytłaczającej większości koncentrują się na standardowych przedsięwzięciach rozwojowych zorientowanych na racjonalizacji kosztów, intensyfikacji działań inwestycyjnych, usprawnianiu procesów technologicznych, rozwijaniu sieci dystrybucji, przy czym z reguły są to działania typowe, absolutnie podobne do tych jakie podejmowane są przez rywali. Zakłada się, że skuteczna realizacja słusznych przedsięwzięć, udane naśladownictwo liderów sektora wystarczą do osiągnięcia sukcesu. Stąd na rynku pojawiają się kolejne sieci handlowe, firmy odzieżowe, restauracje, prywatne wyższe uczelnie, przedsiębiorstwa branży mleczarskiej, operatorzy telekomunikacji, zakłady opieki medycznej, które niemal klonują wcześniej funkcjonujące rozwiązania. Podobieństwo do liderów postrzegane jest jako najwłaściwszy i najpewniejszy klucz do sukcesu. Strategie przedsiębiorstw stają się trudne do rozróżnienia, ale przez to tracą swój sens. Skoro w badanych przedsiębiorstwach w ani jednym przypadku nie zdecydowano się zakwestionować metod i sposobów działania dominujących w sektorze to trudno liczyć na osiągnięcie znaczącej unikalności a w konsekwencji odbiera to szanse na spektakularne sukcesy na jakie liczyć mogą wyłącznie nowatorzy. 9. W czym wyraża się burzliwość warunków rozwoju przedsiębiorstw i jaki ma wpływ na zarządzanie strategiczne? Stwierdzenie, iż współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w coraz bardziej burzliwych warunkach nie jest dziś kontrowersyjne. Czas w gospodarce płynie coraz szybciej. Produkty, które kiedyś ewoluowały dziesiątkami lat dziś starzeją się i znikają z rynku często w przeciągu miesięcy. Całe sektory znikają z gospodarczej mapy świata, a inne zajmują w krótkim czasie ich miejsce. Zaskakująco szybko zmienia się sytuacja potentatów, w przyspieszonym tempie wyrastają nowe potęgi, zmieniają się modele biznesowe gwarantujące sukces rynkowy. O ile sam fakt głębokości, intensywności zmian w dzisiejszej gospodarce nie wzbudza wątpliwości to nie do końca rozumiany i akceptowany wydaje się zasięg tych procesów. W licznych sektorach, przedsiębiorstwach, nie przyjmuje się do wiadomości powszechności zmian. Wielu przedsiębiorców, menedżerów wciąż tkwi w przekonaniu, że w ich sektorze, na ich rynku czas mimo wszystko płynie wolniej. Głęboko wierzą, iż tkwią w enklawie, której powszechne przyspieszenie nie dotknie, przynajmniej w bliższej perspektywie. Zarzuca się, że w tej sytuacji zarządzanie strategiczne to gra pozorów, zabiegi formalne o niewielkim znaczeniu merytorycznym. 13. Funkcje zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne we współczesnych przedsiębiorstwach ma do spełnienia dwie podstawowe funkcje: - uporządkować rozwój – koordynacja przedsięwzięć rozwojowych, nadawanie im spójnego charakteru, - odkryć nowe możliwości rozwojowe- dostrzeganie możliwości i podejmowanie przedsięwzięć nieosiągalnych w działalności bierzącej, - Edukowanie kadry zarządzającej – tworzenie płaszczyzny poglądów i wypracowanie opinii na temat kluczowych problemów organizacji 14. Na czym polega porządkująca rozwój rola strategii? W dzisiejszej gospodarce sukcesy osiągają tylko ci, którzy perfekcyjnie zaspokajają wybrane potrzeby. Niezbędna jest w tym celu bezwzględna koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, unikanie rozproszenia działań i środków. Zarazem naturalnym stanem wielu przedsiębiorstw jest chaos. Pod presją bieżących potrzeb podejmuje się zbyt wiele działań, z których wszystkie wydają się niezbędne. Poszczególnie inicjatywy nieraz są wzajemnie sprzeczne. Często brak czasu czy środków wyklucza ich równoległą realizację W tej sytuacji zarządzanie strategiczne może być niezwykle dogodnym narzędziem porządkującym rozwój. Spojrzenie przyszłościowe pozwala na dokonanie hierarchizacji zadań. Na plan pierwszy można wysunąć te które mają decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa, a na dalszym planie umieścić inne, które na perspektywy rozwojowe wywierają wpływ mniejszy, choćby w perspektywie bieżącej wydawały się niezmiernie ważne. Wybór priorytetów rozwoju, pozwala na nich skupić największą uwagę. Pozostałe przedsięwzięcia można wówczas realizować w miarę możliwości, byle nie kosztem działań priorytetowych. 15. Na czym polega odkrywanie nowych możliwości rozwoju poprzez zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie? Odkrywanie nowych możliwości i perspektyw rozwojowych to funkcja strategii co najmniej równie ważna jak porządkowanie rozwoju. Obecnie standardowe, tradycyjne metody działania nie dają najmniejszych nawet szans na sukces. Niezbędne jest poszukiwanie wciąż nowych możliwości rozwoju, nowatorskich w stosunku do doświadczeń dotychczasowych, a zarazem wyprzedzających konkurentów. Odkrycia mogą mieć fundamentalny charakter oznaczając zupełnie nowe produkty, zaspokajające dotąd nie zauważone potrzeby, kreujące zupełnie nowe rynki. Odkrywcze mogą być też i mniej rewolucyjne przedsięwzięcia, choćby modyfikujące dotąd stosowane metody działania, wykorzystujące nowe przewagi konkurencyjne. 25. Znaczenie właściwej procedury zarządzania strategicznego. Klasyczna, tradycyjna koncepcja planowania strategicznego swą uwagę koncentrowała wokół skutecznej procedury formułowania strategii rozwoju. Zakładano, że nadanie procesowi planowania strategicznego logicznego, uporządkowanego charakteru, powinno każdorazowo doprowadzić do stworzenia trafnych strategii sukcesu przedsiębiorstw. Zadaniem procedury było zarówno zwrócenie uwagi na poszczególne istotne elementy składowe procesu planowania rozwoju jak też właściwe ukształtowanie ich wzajemnych relacji. Tak uwzględnienie poszczególnych aspektów rozwoju jak też rozpatrywanie ich we właściwej kolejności wydawały się mieć decydujące znaczenie dla ostatecznego sukcesu strategicznego. 1) Wizja 2) Misja 3) Analiza strateg. Makrootoczenia 4) Analiza strateg. Mikrootoczenia 5) Wewnętrzna analiza strategiczna 6) Formułowanie wariantów strategii 7) Wybór wariantu strategii 8) Program wdrażania strategii 9) Wdrażanie i kontrola Odrzucenie tradycyjnej procedury planowania strategicznego nie zbiegło się z prezentacją nowych propozycji lepiej odpowiadających wymogom teraźniejszości. Współczesna nauka, jak się wydaje z pełną premedytacją nie zaproponowała takich procedur. Nowe koncepcje zarządzania strategicznego, już poczynając od ujęcia pozycyjnego czy zasobowego mają zdecydowanie bardziej holistyczny, intuicyjny niż sformalizowany, usystematyzowany charakter. Akcentują raczej idee, kierunki myślenia i działania strategicznego niż schematy postępowania. Współczesne zarządzanie strategiczne jawi się bardziej jako filozofia podejścia do rozwoju aniżeli jako nauka instrumentalna. współczesne zarządzanie strategiczne wymaga uporządkowanej procedury, która może istotnie ułatwić sukces strategiczny. Owa procedura, właściwie zaprojektowana, może wypełnić co najmniej dwa następujące zadania: - ułatwić zorganizowanie procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie, - Zwiększyć szansę na kreatywność twórców strategii. Wiadomo, że współczesne zarządzanie strategiczne to złożony proces, angażujący szeroką grupę osób. Nie można go zamknąć w wąskim kręgu autorów gdy warunkiem sukcesu jest zdobycie informacji z bardzo różnych źródeł, wykorzystanie informacji możliwie licznych osób i zaangażowanie w proces wdrażania strategii i jej rozwoju znacznej liczby uczestników. Procedura postępowania, podział procesu na części, etapy staje się w tym wypadku warunkiem skonstruowania harmonogramu prac i podziału ról osób w nich uczestniczących. Holistyczne ujęcie procesu zarządzania strategicznego grozi w tym wypadku chaosem bądź ograniczeniem prac do wersji autorskiej, dla uniknięcia nieporozumień. Z drugiej strony miarą jakości dzisiejszego zarządzania strategicznego jest oryginalność koncepcji, zdolność przełamywania stereotypów, schematów, a zatem kreatywność w generowaniu pomysłów. Właściwa procedura postępowania może dostarczyć inspiracji do kreowania nowatorskich rozwiązań. Logika postępowania, w której zachęca się do określonych przemyśleń czy badań po to by następnie na ich podstawie formułować pomysły rozwojowe zwiększa szanse nawet przeciętnych przedsiębiorców czy menedżerów na stworzenie nieprzeciętnych idei. Nie ma na to szans w przypadku nieuporządkowanego podejścia do kreowania rozwoju gdzie twórcy strategii skazani są na swą własną, naturalną, często zawodną inwencję opartą na dość przypadkowych impulsach. 30. Z jakich etapów składa się proces zarządzania strategicznego, jakie są ich wzajemne zależności. - wypracowanie wstępnych wizji, celów nadrzędnych i misji organizacji - analiza strategiczna - kreowanie pomysłów i koncepcji rozwojowych - przygotowanie procesu wdrożeniowego - uruchomienie procesu wdrożeniowego Wydaje się ważne by poszczególne etapy zarządzania strategicznego były wewnętrznie spójne i by rządziły się swoją własną, wewnętrzną logiką. Stanowi to istotne ułatwienie dla organizacji procesów zarządzania strategicznego. Realizacja poszczególnych etapów może wówczas stanowić odrębny, wewnętrznie spójny projekt, powierzony określonej grupie autorów i realizowany w wyznaczonym czasie. Nie wyklucza to oczywiście powtarzania tych prac oraz uwzględniania ich efektów z szerszym gronem osób. Tym niemniej w każdym procesie zarządzania strategicznego niezbędne wydaje się: - odwołanie się do wyobraźni, aspiracji, nawet marzeń autorów koncepcji rozwoju w celu sformułowania wizji przyszłości przedsiębiorstwa, misji jaką ma do spełnienia oraz podstawowych celów jakie ma realizować rozwój, - kompleksowe przeanalizowanie zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań rozwojowych dla określenia możliwości oraz ograniczeń strategii, sformułowanie możliwie pragmatycznej koncepcji rozwoju w drodze wyboru i stopniowej konkretyzacji pomysłów rozwojowych, - przełożenie koncepcji strategicznej na działania wraz z nieustannym monitorowaniem ich efektów. Trudno sobie wyobrazić pominięcie, któregokolwiek z powyższych etapów, co więcej wszystkie one mają równie istotne, kluczowe znaczenie dla powodzenia zarządzania strategicznego. 31. Jakie znaczenie ma kolejność etapów w procesie zarządzania strategicznego W ten sposób powstaje stosunkowo złożony, ale możliwy do praktycznego wykorzystania model organizacji procesu zarządzania strategicznego. Jego praktyczne wypełnienie oznacza w każdym przypadku precyzyjne wytypowanie uczestników, dokonanie wyraźnego podziału ich ról, wreszcie wyznaczenie im klarownego harmonogramu pracy. Jeśli się tego nie dokona istnieje niemal 100% pewność, że proces zarządzania strategicznego zdegeneruje się i powoli zaniknie nie przynosząc efektów. Zasadnicza kolejność podstawowych etapów zarządzania strategicznego prowadzi od wyznaczenia założeń, poprzez analizę, do podjęcia decyzji strategicznych, a wreszcie ich przełożenia na działania. Sekwencja taka wydaje się w pełni logiczna, a każdy poprzedni etap może być inspirujący do kreatywnych działań w fazie kolejnej. W ten sposób wizja czy misja może pobudzić do niekonwencjonalnych poszukiwań w ramach analizy strategicznej. Z kolei wizja, misja włącznie z ustaleniami analizy mogą zainspirować atrakcyjne koncepcje strategiczne, a to może pobudzić i zdynamizować proces wdrażania strategii. Niezależnie od powyższych współzależności istnieją i inne relacje, naruszające liniową procedurę postępowania. Wdrażanie strategii nie tylko wprowadza w życie wcześniej podjęte decyzje, ale zarazem stanowi inspirację dla kolejnych koncepcji. Analiza strategiczna nie tylko poprzedza proces formułowania koncepcji i ich wdrażania, ale zarazem służy zbadaniu konsekwencji podejmowanych działań i nowych uwarunkowań towarzyszących ich wdrożeniu. Z kolei określenie podstawowych celów, wizji, misji nie może się odbywać raz na zawsze i w oderwaniu od rzeczywistości, ale musi nieustannie towarzyszyć procesom kreowania i realizowania strategii. Poszczególne etapy zarządzania strategicznego należy zatem realizować nieustannie, bez przerwy. W trakcie ich realizacji należy bezpośrednio nawiązywać do pozostałych i czerpać z nich inspirację, a równolegle stale dostarczać im nowych informacji inspirujących do kolejnych dokonań. 32. Miejsce celów nadrzędnych w procesie zarządzania strategicznego. To oznacza, że na wstępnym etapie procedury zarządzania strategicznego, podczas wypracowywania wstępnych wizji, celów nadrzędnych i misji organizacji grupa twórców strategii powinna być możliwie wąska, ograniczona do maksimum paru osób. Ważne by przede wszystkim znaleźli się wśród nich reprezentanci właściciela, a obok nich przedstawiciele zarządu. W miarę potrzeb i możliwości pożądane może być także wykorzystywanie w tym etapie ekspertów zewnętrznych, ale wyłącznie z głosem doradczym, występujących w roli inspiratorów, moderatorów dyskusji, ale bez możliwości przejmowania inicjatywy. Czyli cele nadrzędne określamy w pierwszy, wstępnym etapie procedury zarządzania strategicznego, co zresztą widać na schemacie. 33. Miejsce analizy strategicznej w procesie zarządzania strategicznego. Zupełnie odmiennie należałoby zorganizować prace na kolejnym etapie ; analizy strategicznej. W tym przypadku pożądane jest maksymalne poszerzenie kręgu autorów. Wskazane jest zaangażowanie w prace możliwie licznych przedstawicieli przedsiębiorstwa, po to by wykorzystać ich wiedzę, ale także ułatwić im identyfikację z wypracowywaną strategią. Proces diagnozowania warunków rozwoju organizacji, jeśli ma dostarczyć nowatorskich informacji nie powinien zamknąć się w gronie pracowników firmy. W tej fazie szczególnie pożądane jest wykorzystanie wsparcia różnego typu jednostek zewnętrznych; zespołów eksperckich, badawczych. Czyli cele nadrzędne określamy w drugim etapie procedury zarządzania strategicznego, co też widać na rysunku. 34. W której fazie procesu zarządzania strategicznego dokonuje się wyborów strategicznych, co obejmuje ten etap? Proces wyboru strategicznego, prowadzący do sformułowania strategii rozwoju to kluczowy, a zarazem nie poddający się standaryzacji etap zarządzania strategicznego. O jego szczególnej roli decyduje fakt, iż to w tej fazie zarządzania strategicznego zapadają podstawowe decyzje gospodarcze przesadzające o kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, w sposób często nieodwracalny. Równocześnie jest to działanie o bardzo indywidualnym, wręcz sytuacyjnym charakterze, które trudno prowadzić według uniwersalnych metod. sensem zarządzania strategicznego jest przyjmowanie możliwie nielicznych priorytetów o strategicznym charakterze. Pozwala to zarazem na zidentyfikowanie przedsięwzięć mniej znaczących dla przyszłości, a przez to drugorzędnych. Wytypowanie działań o mniejszej randze jest zawsze zadaniem szczególnie trudnym wobec naturalnej presji na równorzędne traktowanie nieskończenie licznych problemów rozwojowych. Tym niemniej długa perspektywa czasowa, charakterystyczna dla strategii pozwala spojrzeć na problemy rozwojowe z odpowiedniego dystansu i uznać za zadania mniejszej rangi te, których znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa trudno uznać za decydujące. Dzięki temu zarządzanie strategiczne może spełniać w przedsiębiorstwie swą główną rolę jaką jest uporządkowanie rozwoju, nadanie mu skoordynowanego spójnego charakteru. Problem wyborów strategicznych, określanie zadań priorytetowych, skupienia uwagi na kluczowych zagadnieniach dotyczy wszystkich etapów procesu zarządzania strategicznego. Wyborów dokonujemy określając nadrzędne cele rozwoju, wyznaczając kluczowe obszary analizy strategicznej, czy typując główne projekty służące realizacji strategii. Tym niemniej w najpełniejszym stopniu problem wyboru dotyczy etapu formułowania optymalnej strategii, który można w związku z tym nazwać etapem wyboru strategicznego 35. Co obejmuje etap formułowania założeń w procedurze zarządzania strategicznego? 1. Wizja 2. Misja 3. cel główny Oznacza to generalną filozofię funkcjonowania przedsiębiorstwa, która powinna z jednej strony stabilizować jego rozwój, a z drugiej podkreślać i przypominać o służebności wobec otoczenia, bez czego nie ma szans na sukces. Formułując zasady względnie stabilne, nie zmieniane na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa wyznacza ramy, w których może poruszać się przedsiębiorstwo. Pomaga tym samym przedsiębiorstwu zachować spójność wewnętrzną, ułatwia konsekwencję w jego działaniach, tworzy fundament, na którym można budować zarówno zrównoważoną kulturę organizacyjną, jak i czytelny wizerunek na rzecz otoczenia. 36. Co obejmuje etap analizy strategicznej? Jakie są wzajemne związki jej części składowych? 1. analiza strateg makrootoczenia Analiza strategiczna makrootoczenia jest pierwszym, standardowym elementem nieomal każdej analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Znamienny w tym wypadku jest jednak fakt, że mimo jej powszechnego uwzględniania wydaje się ona najsłabszym, najbardziej niedocenianym ogniwem analiz strategicznych. Z reguły jest ona nad wyraz ogólnikowa, bazuje na ogólnodostępnych, pobieżnie analizowanych danych, nie posiłkuje się celowo prowadzonymi badaniami, kluczowych wyzwań makrotoczenia. Klasyczny, typowy jej zakres to zazwyczaj czynniki ujęte w popularnym schemacie PEST, a więc czynniki: -polityczno-prawne -ekonomiczne -społeczne -technologiczne Problem podstawowy tkwi w pożądanym zakresie badań każdego z owych czynników, które powinny być analizowane z różnych perspektyw przestrzennych, a więc w wymiarze: -globalnym, -krajowym, -lokalnym. 2.Analiza strategiczna mikrootoczenia to bez wątpienia newralgiczny składnik analiz strategicznych. Jej ranga jest wyjątkowa na tle pozostałych, bardzo ważnych i wielce wymagających elementów analizy. Decydują o tym dwa podstawowe czynniki: -po pierwsze analiza mikrootoczenia dotyczy czynników o największym wpływie na sukcesy bądź porażki przedsiębiorstw, którymi dziś są niewątpliwie zachowania konkurentów i klientów – chęć ich przewidywania stanowi czołowy powód prowadzenia wszelkich analiz strategicznych, -po drugie analiza mikrootoczenia jest najtrudniejszą częścią analizy strategicznej co wynika ze szczególnej trudności w docieraniu do podstawowych informacji źródłowych, które są nie tylko trudno dostępne, ale także w znacznej części celowo ukrywane (zwłaszcza przez konkurentów). Analiza strategiczna mikrootoczenia utożsamiana jest zazwyczaj z analizą konkurencji. W niektórych wypadkach może to być mylące, zwłaszcza wówczas gdyby potraktować konkurencję wąsko, koncentrując się na bliższych bądź dalszych rywalach. Analiza konkurencji może stanowić synonim analizy strategicznej mikrootoczenia tylko wówczas gdy zostanie odpowiednio poszerzona i nie pominie jednostek partnerskich oraz klientów finalnych. Badania rynku czy relacji współpracy są kluczowym elementem analiz strategicznych, dla których jedynym właściwym miejscem jest analiza mikrootoczenia 3.wewnętrzna analiza strategiczna przedsiębiorstwa Rozpoznanie własnego potencjału, własnych możliwości rozwojowych wydaje się najprostszym elementem analizy strategicznej. Wszak dostęp do niezbędnej informacji jest tu nieporównanie lepszy niż w przypadku wszelkich starań o rozpoznanie bliższego czy dalszego otoczenia. Samych siebie powinniśmy znać wystarczająco nawet bez specjalnych analiz, a ich posiadanie traktujemy często jedynie jako formalizację owych opinii. Niestety w praktyce okazuje się często, że są to założenia z gruntu fałszywe. Przede wszystkim nasza wiedza na swój własny temat, bardzo często zupełnie nie odpowiada rzeczywistości. Naturalny nadmiar subiektywizmu w ocenie samych siebie powoduje, iż rozpoznanie własnych możliwości bywa znacznie mniej trafne, aniżeli znajomość podmiotów i możliwości w otoczeniu. Z drugiej strony znajomość własnej sytuacji bywa wysoce fragmentaryczna co także nie służy dobrze identyfikacji kluczowych, wewnętrznych warunków rozwojowych. Zakres wewn. Analizy strategicznej. 1. porównanie z konkurentami 2. ocena wewnętrzna -kadry -zasoby materialne -organizacja i zarządzanie -merketing -finanse 37. Z czego składa się etap wdrażania strategii ? Proces wdrażania strategii należy koniecznie włączyć w problematykę badawczą i dydaktyczną zarządzania strategicznego jako element równoprawny do analiz strategicznych czy wyborów strategii. Niezbędne jest określenie warunków skutecznego wdrażania strategii, podstawowych metod, procedur, narzędzi których zastosowanie zwiększy prawdopodobieństwo skutecznego wprowadzania strategii w życie. a. Uszczegóławianie strategii Zadaniem zarządzania strategicznego jest w tym przypadku na tyle szczegółowe sformułowanie koncepcji strategicznej by była ona w pełni jasna dla specjalistów zarządzania operacyjnego. Kluczem jest stworzenie odpowiednio szczegółowych programów realizacji strategii. Powinny być one tworzone przez strategów przedsiębiorstwa, ale przy istotnym udziale specjalistów z pionów funkcjonalnych. b. Komunikowanie strategii Kluczem do powodzenia procesu wdrażania strategii jest też niewątpliwie skuteczna komunikacja. Strategia nie może być tajnym dokumentem znanym jedynie nielicznym wtajemniczonym gdyż ogromne jest wówczas prawdopodobieństwo, że zakończy swój żywot na półce nie przynosząc efektów praktycznych. Strategia musi być znana pracownikom przedsiębiorstwa, akceptowana przez nich, gdyż tylko wówczas mogą oni stać się jej świadomymi, a przez to skutecznymi realizatorami. c. Monitorowanie strategii Wdrażanie i ciągłe rozwijanie strategii to niewątpliwie złożony, skomplikowany proces organizacyjny. Trzeba mu nadać ramy formalne i odpowiednią rangę bo w przeciwnym wypadku trudno liczyć na wystarczającą konsekwencję i dynamikę działań. Przełożenie długofalowej koncepcji na bieżące, praktyczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa nie jest nigdy łatwe pod naturalną presja codziennych wydarzeń, które często często skutecznie wprowadzają rozwój przedsiębiorstwa na inne tory niż te zaprojektowane w strategii. Dzieje się tak zwłaszcza wówczas gdy operacyjne procedury funkcjonowania przedsiębiorstwa są sformalizowane, utrwalone, poszczególne zadania są przydzielone konkretnym komórkom organizacyjnym, osobom, które są z tych działań rozliczane, a procesy realizacji strategii są na tym tle dużo bardziej „płynne” i pozostawione improwizacji. Organizując proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie trzeba przede wszystkim stworzyć procedury kontroli efektów wdrażania. Zadania strategiczne na tym etapie powinny być przekształcone w postać wymierną, a następnie bezpośrednio monitorowane przez system bieżącej kontroli w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza przez system controllingu strategicznego. Jest przy tym ważne by efekty tego przeglądu na bieżąco płynęły do kręgu osób zarządzających przedsiębiorstwem, dla których zapewnienie spójności wyników działań bieżących z planami strategicznymi powinno być zadaniem priorytetowym, stając się zarazem czołowym kryterium oceny sprawności działania kadry zarządzającej. System monitorowania strategii powinien także dostarczać impulsów dla procedur korygowania i rozwijania strategii. Konieczne jest w tym przypadku zarówno zapewnienie maksymalnej elastyczności działania umożliwiającej ciągłe dostosowywanie działań do zmieniających się warunków, rozwijających się często wbrew przewidywaniom. Jednocześnie niezbędne jest stworzenie możliwości głębszego korygowania generalnej koncepcji strategicznej. Nie wystarczy w tym wypadku okresowy, powtarzany co kilka lat przegląd strategii gdyż może być wówczas zbyt późno na usuwanie ewentualnych błędów. Niezbędne są znacznie intensywniejsze procedury ciągłego weryfikowania strategii, co najmniej coroczne, a być może cokwartalne albo nawet częściej. 38. Kto i w jakiej formie powinien być zaangażowany w proces zarządzania strategicznego w firmie? -proces zmonopolizowany przez wąski krąg najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, -koncepcja strategiczna projektowana przez zespół zewnętrznych doradców, -koncepcja strategiczna wypracowana w szerokim kręgu autorskim w formie warsztatowej. 39. Wady i zalety autokratycznych (menadżerskich) metod zarządzania Rozwiązanie pierwsze - autokratyczne dominuje zwłaszcza w mniejszych przedsiębiorstwach. Ich właściciele – przedsiębiorcy nie czują potrzeby konsultowania swych wyborów ze swymi współpracownikami. Nie dostrzegają nawet konieczności informowania o rozstrzygnięciach, tym bardziej, że koncepcje strategiczne przybierają w tym przypadku z reguły niesformalizowany charakter. Co zaskakujące, podobny model procesu zarządzania strategicznego obowiązuje w licznych, dużych przedsiębiorstwach. I tam strategia wypracowywana bywa w sposób ściśle autokratyczny, w wąskim kręgu ścisłego zarządu. Współudział innych, potencjalnie zainteresowanych osób (włącznie z właścicielami) bywa minimalizowany. Produkt wypracowywany w tego typu procedurach bywa często objęty ścisłą tajemnicą i ukrywany nie tylko przed klientami czy podrzędnymi pracownikami, ale i przed kierownictwem średniego szczebla. Praktyczne zastosowanie autokratycznego modelu zarządzania strategicznego tak w dużych jak i małych polskich przedsiębiorstwach prowadzi z reguły do tworzenia koncepcji mało praktycznych, często formalnych, o niewielkim przełożeniu na procesy realizacyjne. 40. Wady i zalety partycypacyjnego modelu zarządzania Trzeci model – demokratyzacji procedur zarządzania strategicznego głównie w postaci tzw. warsztatów strategicznych upowszechnił się w końcu lat 90-tych. Szereg przedsiębiorstw i innych organizacji weszło na tą drogę licząc na poszerzenie kręgu zainteresowanych zarządzaniem strategicznym. Niebagatelnym argumentem za wyborem tego typu rozwiązania była niewątpliwie jego wygoda, a w pewnym stopniu i bezpieczeństwo takiej formuły. Nie ulega wątpliwości , że zorganizowanie prac warsztatowych, choćby wielodniowych, z udziałem szerokiego kręgu kierownictwa przedsiębiorstwa i innych liderów jest bardzo proste i wygodniejsze od codziennej pracy nad koncepcjami strategicznymi. Co więcej przy tego typu formie organizacji prac kierownictwo przedsiębiorstwa do pewnego stopnia zrzuca z siebie odpowiedzialność za wypracowaną strategię na barki szerszego gremium. Jest to dogodne zwłaszcza wówczas, gdy usiłuje się unikać trudnych, kontrowersyjnych decyzji strategicznych. Strategie wypracowywane w demokratycznych procedurach warsztatowych nieczęsto przynoszą zadawalające efekty. Przede wszystkim często rozmijają się z rzeczywistością. Niejednokrotnie w ramach tego typu prac ustala się, wręcz wydyskutowuje fakty, które często mogą być bardzo odległe od prawdy, co grozi zasadniczymi błędami strategicznymi. Z drugiej strony strategie wypracowywane w tak szerokich gremiach bardzo często przeobrażają się w „koncert życzeń” wszystkich uczestników prac. Kompromis tego typu oznacza z reguły koncepcję strategiczną nie do zrealizowania. 41. Wady i zalety eksperckiego modelu zarządzania strategicznego (zdominowanego przez ekspertów zewnętrznych) Z kolei model wypracowywania strategii przez zewnętrzne zespoły doradcze, który przeżył szczyt swej popularności w latach 90-tych dziś praktykowany jest coraz rzadziej. Wynika to głównie z faktu, że przedsiębiorstwa zlecające wcześniej prace strategiczne zewnętrznym profesjonalistom szybko przekonały się o niewielkiej przydatności praktycznej tego typu opracowań. Nie trafiające w rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstw, nie do końca rozumiane i akceptowane przez ich kierownictwa niewiele wniosły do praktyki zarządzania przedsiębiorstwami. Choć większość przedsiębiorstw ucząc się na własnych błędach odeszła od tego typu metod zarządzania strategicznego to i dziś wiele jednostek próbuje tej drogi. W szczególności dotyczy to mniejszych przedsiębiorstw, dysponujących niewielkim potencjałem kadrowym, zwłaszcza tworzącym projekty strategiczne ze względu na potrzeby zewnętrzne. Co wydaje się interesujące, oprócz nielicznych przedsiębiorstw tą drogę wypracowywania strategii obrały liczne jednostki samorządu lokalnego. Dominującym modelem zarządzania strategicznego w gminach, powiatach jest właśnie zlecanie ich stworzenia jednostkom doradczym. Prawdopodobnie z czasem gdy ujawniać się zaczną wady tego typu procedur nastąpi odejście od powyższego modelu, tym niemniej oznaczać to będzie często kosztowną naukę na własnych błędach. Strategie wypracowywane przez jednostki consultingowe bardzo często rozmijają się z faktycznymi warunkami rozwoju przedsiębiorstw i innych organizacji. Przeważają wśród nich rozwiązania standardowe, uniwersalne nie trafiające głęboko w specyfikę danych jednostek, nie kreujące nowych pomysłów, a przez to mało przydatne przedsiębiorstwom. 44. co oznacza wizja przedsiębiorstwa i w jakim celu powstaje? Wizja rozumiana jako nie sformalizowane, nie poddające się schematom sformułowanie wyobrażenia przyszłości przedsiębiorstwa może mieć przełomowe znaczenie dla niejednej organizacji. W sytuacji gdy bieżące problemy przytłaczają zarządzających, gdy niemożliwa wydaje się jakakolwiek istotna zmiana w przedsiębiorstwie sięgnięcie do marzeń może pomóc w przełamaniu panujących schematów. W wyobraźni niemal wszystko jest możliwe, a co ważne niemała część marzeń może być zrealizowana pod warunkiem pełnej determinacji w ich urzeczywistnianiu. Pasjonująca, pobudzająca motywację wizja w niejednym przedsiębiorstwie stała się impulsem dla przełamywania pozornie nieprzekraczalnych barier, początkującym znaczące procesy rozwojowe. Inspirująca, wspomagająca przełamywanie barier myślowych, a zarazem motywujące do działań wizja może odegrać rolę trudną do przeceniania. 48. Czym jest misja przedsiębiorstwa (podaj przykłady) Misja to: podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa, określające czym szczególnym chce ono służyć otoczeniu. Misja przedsiębiorstw bywa różnie rozumiana i definiowana. Stosunkowo mało kontrowersyjna a zarazem możliwa do praktycznego zastosowania wydaje się formuła według której misja to: podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa, określające czym szczególnym chce ono służyć otoczeniu. Oznacza to generalną filozofię funkcjonowania przedsiębiorstwa, która powinna z jednej strony stabilizować jego rozwój, a z drugiej podkreślać i przypominać o służebności wobec otoczenia, bez czego nie ma szans na sukces. Odrębnym uzasadnieniem formułowania misji przedsiębiorstw jest narastająca konkurencja w gospodarce. Warunkiem konkurencyjnego sukcesu staje się dziś kreatywność, zdolność wyróżniania się na tle otoczenia, podejmowanie nieszablonowych działań, a zarazem umiejętność uzyskiwania istotnych, trudnych do naśladowania przewag konkurencyjnych. Misja orientuje przedsiębiorców czy menedżerów ku otoczeniu, zmusza ich do rozważenia roli społecznej jaką mają do spełnienia co istotnie poszerza ich horyzonty myślowe. Osoba skoncentrowana na własnym, wąskim często wyłącznie komercyjnym interesie ma mniejsze szanse dostrzeżenia nowych możliwości, być może rewolucjonizujących dotychczasowy sposób działania, niż osoba z poczuciem i świadomością misji. Szersze spojrzenie pozwala dostrzec wiele nowych szans, a jednocześnie stwarza większą motywacje dla ich poszukiwania. Wyczulenie dzięki misji na szerokie potrzeby społeczne, koncentracja na ich zaspokojeniu pozwala kreować coraz skuteczniejsze dziś, a zarazem trudne do „podrobienia” przewagi konkurencyjne. Dzisiejsi klienci, pracownicy, inni partnerzy przedsiębiorstw coraz bardziej doceniają etyczne działania przedsiębiorstw, moralny wizerunek wynikający z ich zrównoważonego rozwoju. Działania wynikające z poczucia misji motywowane chęcią jej realizacji w ostatecznym, zwłaszcza długofalowym efekcie przekładają się na przewagę nad konkurentami i satysfakcjonujące wyniki finansowe. Powody powyższe wskazują, iż formułowanie misji przedsiębiorstw wydaje się jak najbardziej pragmatycznym zajęciem, którego ranga będzie zapewne wzrastać, z tym że warunkiem sukcesu jest sam fakt formułowania misji, dla ich jakości, a wreszcie sposób ich wykorzystania.