Pobierz Zarządzanie innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa i więcej Publikacje w PDF z Analiza i zarządzanie w biznesie tylko na Docsity!
Uwarunkowania zarządzania innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
ŁUKASZ KRYŚKIEWICZ*
UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA
INNOWACJAMI W KSZTAŁTOWANIU
SUKCESU PRZEDSIĘBIORSTWA
Wprowadzenie
Przedmiotem artykułu jest zarządzanie innowacjami. A jego celem jest usta- lenie ważności właściwego zarządzania innowacjami w zakresie osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu. Skoncentrowano się na analizie literatury przedmiotu ze szczególnym uwzględnieniem problematyki pojęcia innowacji i ich rodzajów, istoty zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach oraz wpływu zarządzania inno- wacjami na funkcjonowanie i sukces przedsiębiorstwa. Dokonano również analizy współczesnych badań dotyczących zarządzania innowacjami w kształtowaniu suk- cesu przedsiębiorstwa. Należy zauważyć, iż innowacje odgrywają istotną rolę w zakresie kształtowania sukcesu przedsiębiorstwa na danym rynku. Ma to miejsce przede wszystkim wówczas, kiedy wykorzystuje ono zarządzanie innowacjami w taki sposób, aby synchronizować wdrażanie innowacji z jego wewnętrznym i zewnętrznym środowiskiem funkcjono- wania. Przeprowadzono analizę polskiej i zagranicznej literatury przedmiotu doty- czącej tematu niniejszego artykułu. Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie, szczególnie to bazujące na nowoczesnych strategiach, jest bardzo ważnym elemen- tem w odniesieniu sukcesu na danym rynku. Głównym narzędziem ogólnej strategii rozwoju danej organizacji, polegającej na współtworzeniu wartości, są przede wszyst- kim innowacje: produktowe, organizacyjne, procesowe, jak również marketingowe. Ich worzenie jest uwarunkowane procesami systemowego kształtowania klimatu i kultury innowacyjnej w poszczególnych przedsiębiorstwach oraz w całych społe- czeństwach [4, s. 183–189]. Oprócz budowania przewagi konkurencyjnej innowacje
- Dr Łukasz Kryśkiewicz^ – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
Łukasz Kryśkiewicz
służą również wprowadzeniu na dany rynek nowych rozwiązań zarządzania ludźmi, jak też całkiem nowych produktów oraz nowości wykorzystywanych w procesie ich tworzenia i produkowania. Innowacji i zarządzania nimi można użyć w danej orga- nizacji we wszystkich dziedzinach kształtowania jej rozwoju i sukcesu.
1. Pojęcie innowacji i ich rodzaje
Istnieje wiele definicji innowacji w literaturze. Innowacja to idea, postępowa- nie bądź też rzecz, która jest nowa oraz dużo lepsza jakościowo. Pojęcie to można postrzegać przede wszystkim w dwóch zasadniczych aspektach. Jedna grupa auto- rów przez pojęcie innowacji rozumie wszelkie zmiany dokonujące się w sferze pro- dukcji, które prowadzą do nowych rozwiązań procesowych, jak również powstania nowych produktów. Natomiast druga grupa autorów interpretuje je znacznie szerzej, podkreślając, że innowacja to wszelkie zachodzące procesy badań i rozwoju, które zmierzają do zastosowania i użytkowania udoskonalonych rozwiązań do technolo- gii, techniki i organizacji [7, s. 181]. Coraz częściej innowacje są określane jako wszystko, co jest związane z tworzeniem i aplikacją całkiem nowej wiedzy w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Dotyczą one szczególnie: ekonomii, technologii, społeczeństwa oraz kultury [12, s. 41]. Z kolei M. C. Schippers, M.A. West i J.F. Dawson definiują innowację jako celowe zastoso- wanie i przedstawianie w pracy, zespole roboczym bądź też organizacji, pomysłów, procesów, produktów albo wszelkich procedur, które są całkiem nowe dla tej pracy, organizacji albo zespołu roboczego. Według nich są one zaprojektowane w taki spo- sób, aby przynosić korzyści pracy, organizacji bądź też zespołowi roboczemu. Inno- wacja obejmuje kreatywność, jak również zastosowanie jej produktów [27, s. 3]. Warto zauważyć, iż innowacje to wszelkie jakościowe zmiany, o charakterze imita- cyjnym oraz kreatywnym, w sferze technologicznej, zarządzania i marketingu, jak też organizacji pracy. Charakteryzują się one oryginalnością i nowością w danym przed- siębiorstwie, na określonym rynku, w regionie lub wręcz w skali świata. Te wszystkie zmiany prowadzą do powstania nowego wyrobu lub jego zasadniczej modernizacji, bądź też wpływają na proces wytwarzania. Ekonomicznym rezultatem wszelkich zmian jest ulepszenie poprawy efektywności działania gospodarczego. Innowacje tworzą przedsiębiorcom i menedżerom możliwości przeprowadzenia istotnych zmian, czy też podjęcia nowej działalności, świadczenia całkiem nowych usług, i dzięki temu pozyskiwania innowacyjnych nabywców. Sprawdzianem dla udanej innowacji jest jej uznanie na rynku [28, s. 14]. A. A. Ferraresi, C.O. Quandt, S.A. dos Santos i J.R. Frega innowację określają jako proces przekształcenia wiedzy w wartość przez użycie nowych lub udoskona- lonych produktów, systemów oraz procesów. Pojęcie to wyżej wymienieni autorzy
Łukasz Kryśkiewicz
od produktów wytwarzanych dotychczas przez przedsiębiorstwo. Z kolei innowacja procesowa to wdrożenie istotnie ulepszonych lub nowych metod produkcji, dystry- bucji i wspomagania działalności w zakresie wyrobów, jak również usług. Należy do nich zaliczyć nowe lub znacząco ulepszone sposoby tworzenia i świadczenia usług. Mogą one polegać na znaczących zmianach w kwestii sprzętu i oprogramowania, które są wykorzystywane w działalności usługowej lub też na zmianach w zakresie technik i procedur wykorzystywanych do świadczenia usług. Ponadto innowacje procesowe obejmują także istotnie ulepszone i nowe techniki, urządzenia, jak również oprogra- mowanie w działalności pomocniczej, np. takiej jak: zaopatrzenie, księgowość, prace konserwacyjne i obsługa informatyczna. Mają one na celu obniżenie kosztów jed- nostkowych produkcji albo dostawy, podniesienie jakości lub dostarczanie nowych bądź też znacząco udoskonalonych produktów [23, s. 11–12]. W tabeli 1 zostały przedstawione przykładowe rodzaje innowacji oraz ich naj- ważniejsze efekty.
Tabela 1. Rodzaje innowacji i ich efekty RODZAJ INNOWACJI PRODUKTOWA^ MARKETINGOWA^ ORGANIZACYJNA^ PROCESOWA EFEKT INNOWACJI
Wprowadzenie na rynek nowych przedmiotów
Zachowanie bądź też zwiększenie udziału w danym rynku
Polepszenie organizacji produkcji
Zmniejszenie kosztów produkcji
Rozszerzenie oferty artykułów oraz świadczonych usług
Zwiększenie dotychczasowej sprzedaży
Ulepszenie realizowanych czynności w pracy
Usprawnienie produkcji
Polepszone wykonywanie zadań przez urządzenia
Zwiększenie widoczności produkowanych artykułów
Polepszenie organizacji pracy
Zwiększenie jakości świadczonych usług i wyrobów
Wejście na nowy rynek
Wzmocnienie kontaktów z klientami
Ulepszenie warunków bezpieczeństwa i higieny pracy
Zmniejszenie czasu reakcji na zapotrzebowania klientów Podniesienie jakości świadczonych usług i produkowanych artykułów
Zminimalizowanie reakcji na zapotrzebowania klientów
Polepszenie warunków środowiska
Zminimalizowanie zużycia energii oraz materiałów
Ulepszenie jakości świadczonych usług i wyrobów
Źródło: [23, s. 5].
Innowacje przełomowe to nowe usługi oraz produkty, które destabilizują i zmie- niają reguły gry obowiązujące do tej pory. Są to wyroby, jakich jeszcze nie było na rynku lub podobne do istniejących, jednakże oparte całkowicie na zupełnie
Uwarunkowania zarządzania innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
nowej technologii. Natomiast innowacje przyrostowe są wynikiem konsekwentnego doskonalenia, ulepszania oraz modyfikowaniu już istniejącego produktu w taki spo- sób, aby coraz lepiej zaspokajał potrzeby klientów. Taka innowacja, która odnajdzie swoje miejsce na rynku, dalej jest doskonalona w formie kolejnych przyrostowych innowacji. Innowacje przełomowe pojawiają się dużo rzadziej niż innowacje przy- rostowe, jakie wymagają niższych nakładów finansowych, jak również krótszego czasu realizacji. To właśnie one pozwalają wszystkim firmom, które je wprowadzają, na zdobywanie większej przewagi konkurencyjnej, często nawet na kilka lat. Można zastanawiać się nad tym, co sprawia, że na danym rynku pojawia się wspomniana powyżej innowacja [7, s. 34–35]. Innowacje przyrostowe powstają w rezultacie stałych, systematycznych zmian mających za zadanie usprawnienie i/lub modyfikację już istniejącego produktu. Mają zwykle mały zakres, wymagają także stosunkowo niewielkich nakładów i przynoszą ze sobą niski poziom niebezpieczeństwa. Z kolei w przypadku wszelkich innowacji semiradykalnych nowe artykuły powstają w oparciu o całkiem nową technologię. Natomiast są bardzo zbliżone do istniejących już produktów, a więc różne nie na tyle, by mogły być uznane jako innowacje radykalne. Biorąc pod dużą uwagę wymiar technologiczny, jak również model biznesowy przedsiębiorstwa, można zbudować macierz innowacji, która może zostać wykorzystana do tworzenia strategii innowa- cji [16, s. 21]. Innowacje marketingowe obejmują wdrożenie całkiem nowej metody marketin- gowej, która wiąże się ze znaczącymi zmianami w planie/konstrukcji produktu lub w dystrybucji, opakowaniu, promocji lub strategii cenowej. Ich głównym celem jest: dużo większe zaspokojenie potrzeb klientów, otwarcie kolejnych rynków zbytu lub też nowe pozycjonowanie określonego produktu firmy na danym rynku dla zwięk- szenia sprzedaży. Najważniejszą cechą wyróżniającą owe innowacje wobec innych zmian jest to, iż polegają one na wdrożeniu danej metody marketingowej niestoso- wanej jeszcze przez daną firmę [17]. Innowacje organizacyjne to: wdrożenie całkiem nowej metody organizacyjnej w zaakceptowanych przez firmę zasadach działania, jak też w organizacji miejsca pracy bądź też w stosunkach z otoczeniem. Ich istotnym celem może być zdoby- cie lepszych wyników przez redukcję większości kosztów administracyjnych lub też kosztów transakcyjnych, podniesienie poziomu poczucia zadowolenia z pracy (także wydajności pracy). Do tej listy można również dopisać uzyskanie całkowitego dostępu do aktywów będących istotnym przedmiotem wymiany handlowej (takich np. jak nieskodyfikowana, wiedza zewnętrzna) lub obniżenie kosztów dostaw. Cał- kiem podobnie, jak przy wszelkich innowacjach marketingowych, cechą wyróżnia- jącą opisane powyżej innowacje na tle pozostałych zmian jest to, że jest zastosowana taka konkretna metoda organizacyjna w zasadach funkcjonowania firmy, która nie była dotychczas wykorzystywana [17].
Uwarunkowania zarządzania innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
i materiałochłonności produkcji, obniżenia zarówno kosztów bezpośrednich, jak i pośrednich produkcji, obniżenia wszystkich kosztów inwestycyjnych. Można dzięki nim uruchomić całkiem nową produkcję, obniżyć lub też uniknąć strat, poprawić zdrowie całego społeczeństwa, a także wzrost ochrony środowiska, wzrost bezpie- czeństwa i higieny pracy. Ponadto przyczyniają się one do dostosowania produktów do indywidualnych potrzeb klientów, tworzenia wartości w zgodzie z potrzebami indywidualnych klientów, budowania środowiska doświadczeń umożliwiających współpracę kontrahentów z pracownikami przedsiębiorstwa, a także generowania oraz wykorzystania nowej wiedzy. Dodatkowym plusem wdrożenia innowacji jest wzrost ogólnej konkurencyjności organizacji, możliwość dostosowania swojego wnę- trza do zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych itd. Możliwość pojawienia się korzyści tak szerokich i występujących powszechnie ze stosowania świadomie two- rzonych, jak również wdrażanych innowacji wymaga racjonalnego stanowiska do zarządzania tą sferą działalności każdej organizacji, regionu, kraju, szczególnie że jest to sfera głównie zaniedbana w systemie gospodarczym Polski [2, s. 11]. Należy zauważyć, iż wprowadzenie zarządzania innowacjami w każdym przed- siębiorstwie wiąże się z obowiązkiem wprowadzenia różnorodnych zmian w polityce personalnej. Owa polityka powinna mieć na celu kształtowanie kapitału intelektu- alnego i jego jak najlepsze wykorzystanie. Wykształcenie pracowników, postawy, zaangażowanie, predyspozycje, zakres identyfikacji z wszelkimi potrzebami firmy stanowią najważniejszy element w procesie działań innowacyjnych. Pragnąc budo- wać innowacyjne przedsiębiorstwo, należy przede wszystkim wiele uwagi poświę- cić problemom dotyczącym zarządzania ludźmi w organizacji. Jest wiele sposobów podnoszenia na kolejny poziom zachowań innowacyjnych pracowników. Zwłaszcza należy zadbać o to, by w przedsiębiorstwie pracowali dobrze dobrani pracownicy, przygotowani fachowcy, potrafiący rozwiązywać, a także dostrzegać nietypowe pro- blemy, którzy potrafią pracować w zespołach, odpowiednio przygotowani do działa- nia we wszelkich sytuacjach konfliktowych, którzy nie boją się wyzwań, popełniania błędów i są otwarci na opinie, jak też oceny innych [15, s. 17]. Na rysunku 2 przedstawiono cykl zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Zasadne jest też odpowiednie traktowanie zarządzania innowacjami w przedsię- biorstwie w sposób systemowy. Głównym akcentem jest określanie celów innowa- cyjnej działalności, opracowanie strategii ich realizacji, właściwy dobór struktury organizacyjnej sprzyjającej sensownemu przebiegowi procesów tworzenia innowacji oraz ich wdrażania, dobór zasobów, szczególnie ludzkich, warunkujących sprawny przebieg ogólnej działalności innowacyjnej. Należy w to także wliczyć dobór odpo- wiedniej technologii pracy umysłowej, zapewniającej jak najwyższy poziom two- rzonych innowacji. Narodziny innowacji wymagają odpowiednich zasobów nowej wiedzy lub rekombinacji dotychczasowej, dlatego jednostki zarządzające działalno- ścią innowacyjną powinni zachowywać się zgodnie z rozwiązaniami modelowymi
Łukasz Kryśkiewicz
wypracowanymi przez naukę, łączącymi zarządzanie wiedzą właśnie z zarządzaniem innowacjami w ogólny, wspólny system. Decyzje, które są podejmowane przez jed- nostki zarządzające działalnością innowacyjną, powinny być oparte na koncepcji racjonalnego przebiegu całego procesu innowacyjnego, co ułatwia połączenie tego faktu z bieżącymi, jak również z przyszłymi potrzebami samej organizacji oraz jej klientów, a także zapobiega doświadczaniu nadmiernych kosztów w przypadku dzia- łań nad innowacjami, które są obarczone dużym ryzykiem [3, s. 15].
Rysunek 2. Cykl zarządzania innowacjami
PROMOCJA PROJEKT PRODUKTU
DYSTRYBUCJA
SPRZEDAŻ, SERWIS
BADANIA I ROZWÓJ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ OCHRONA
PRODUKCJA IDENTYFIKACJA POTRZEB
OCHRONA PRAW I WŁASNOŚCI ZDOBYCIE DOSTAW
ZDOBYCIE ZASOBÓW
Źródło: [10, s. 5].
Warto dodać, iż zarządzanie innowacjami nabiera znaczenia szczególnego w warun- kach coraz powszechniejszych dyspozycji do tworzenia innowacji otwartych, bądź też tzw. co-innovations. W tym zakresie przedsiębiorstwa powinny bardziej precyzyj- nie planować i koordynować zasoby konieczne do pobudzania kreatywności kadry pracowniczej, co służy efektywnemu wdrażaniu innowacji [2, s. 12]. Zarządzanie innowacjami wymaga uruchomienia wewnątrz danego przedsiębior- stwa procesu uczenia się, który trzeba wspierać przez: wymianę doświadczeń, które są powiązane z sukcesami oraz porażkami, zarówno w ramach przedsiębiorstwa, jak i jego bliskiego otoczenia. Dodatkowo również wymaga stosowania odpowiednich narzędzi, jak również technik, umacniania sieci całej współpracy w ramach danego przedsiębiorstwa, a także jego środowiska [16, s. 94].
Łukasz Kryśkiewicz
metody dotyczącej zarządzania, kreatywność pracowników, znajomość aktualnych koncepcji i metod zarządzania, zadowolenie pracowników z zatrudnienia w kon- kretnym przedsiębiorstwie [14, s. 363]. Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie w obszarach procesów i reguł zarządzania może zapewnić tej organizacji długoterminową przewagę konkurencyjną i rozwój, jak również może całkowicie „wywrócić do góry nogami” wszelkie stosunki panujące w przedsiębiorstwie. Owe innowacje będą dawały przewagę, gdy będzie speł- niony przynajmniej jeden z trzech następujących wymogów: oparcie na nowatorskiej zasadzie, która podważa dotychczasowe poglądy, jak też zastosowanie rozwiązań sys- temowych obejmujących kilkanaście procesów i metod, a także pozostawanie dużą częścią ciągłego programu w kwestii wynalazczości, w którym postęp jest połączony z upływem czasu [16, s. 56]. Na rysunku 3 ukazano piramidę innowacji.
Rysunek 3. Piramida innowacji według A. T. Kearney
STRATEGIA INNOWACJI
ORGANIZACJA I KULTURA INNOWACJI
ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA INNOWACJI (zarządzanie pomysłami, rozwój usługi/produktu/modeli i procesów biznesowych albo organizacyjnych, wprowadzenie na rynek i ciągłe ulepszanie innowacji)
CZYNNIKI UMOŻLIWIAJĄCE INNOWACJE, NP.: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI, WŁASNOŚCI INTELEKTULANE/ZARZĄDZANIE WIEDZĄ, KONTROLOWANIE I INFORMATYKA, ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROGRAMAMI
SUKCES ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI
Źródło: [21, s. 2].
Obszary oddziaływania zarządzania innowacjami na funkcjonowanie przed- siębiorstwa można przedstawić w najważniejszych trzech grupach: konkurencja, rynki, popyt; produkcja i dostawa; jak również organizacja miejsca pracy [15, s. 112]. W obszarze konkurencji, popytu, rynku można zaobserwować następujące efekty działalności innowacyjnej: zastąpienie wszystkich produktów wycofywanych z rynku, rozszerzenie oferty wyrobów i usług, utworzenie produktów całkowicie przyjaznych dla środowiska naturalnego, powiększenie lub zachowanie udziału w danym rynku, wejście na następne/nowe rynki, zwiększenie widoczności bądź też ekspozycji pro- duktów. Z kolei do obszaru produkcji i dostawy można zakwalifikować: podniesie- nie jakości usług i wyrobów, zwiększenie elastyczności produkcji lub też świadczenia usług, obniżenie jednostkowych wydatków pracy, obniżenie zużycia materiałów oraz
Uwarunkowania zarządzania innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
energii, skrócenie cyklu produkcyjnego, uzyskanie standardów technicznych, obniże- nie wszelkich kosztów operacyjnych związanych ze wykonywaniem usług, zwiększe- nie efektywności bądź też szybkości zapewniania lub dostarczania usług i wyrobów. Natomiast organizacja miejsca pracy obejmuje: polepszenie komunikacji i interak- cji między różnorodnymi pionami w firmie, zwiększenie obszaru udostępniania lub transferu wiedzy we wszystkich kontaktach z innymi podmiotami, zwiększenie umiejętności dostosowywania się do różnych wymagań klientów, wzmocnienie rela- cji z kontrahentami, poprawa warunków pracy [20, s. 179]. Niektórzy z naukowców zauważają, że innowacje produktowe, marketingowe oraz procesowe powodują rozwój przedsiębiorstwa, jednakże nie przyczyniają się do zwiększenia się jego rentowności [24, s. 128–134]. Z kolei innowacje organizacyjne nie powodują ani wzrostu przedsiębiorstwa, ani wzrostu rentowności. Inni autorzy są zdania, że innowacje wywołują osiąganie przewagi nad konkurentami i umoż- liwiają wejście na całkowicie nowe rynki [1, s. 299–301]. Innowacje są powiązane z kształtowaniem pozycji konkurencyjnej danego przedsiębiorstwa, ponieważ wpły- wają na redukcję kosztów oraz stopień dywersyfikacji produktów [35, s. 20]. Dzięki innowacjom następuje: poprawa oraz unowocześnienie procesów wytwór- czych, podniesienie ogólnej produktywności, wydajności i jakości wykonywanej pracy, wzrost jakości wyrobów oraz ich konkurencyjności, zwiększenie ogólnej efektywno- ści i sprawności działania, udoskonalenie organizacji i wszelkich metod pracy, zli- kwidowanie barier, jak również aktywizacja zasobów, poprawa bezpieczeństwa oraz warunków pracy, zastępowanie żywej, w efekcie lepszej organizacji, jak też wyższej wydajności opartej na bardziej nowoczesnym i bogatszym wyposażeniu technicz- nym oraz zwiększenie zdolności eksportowych itp. Wszystko to wpływa ostatecznie na sukces danego przedsiębiorstwa [11, s. 451–452].
4. Przegląd badań nad zarządzaniem innowacjami
w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
W tym miejscu został przeprowadzony przegląd badań nad zarządzaniem inno- wacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa. W tym zakresie wybrano przy- kładowe ciekawe wyniki badań związane z omawianą tematyką. Badania te dotyczą różnych obszarów związanych z innowacyjnością i z zarządzaniem nią. Zaprezen- towany przegląd badań, szczególnie jego rozpiętość tematyczna świadczą o dużym zainteresowaniu polskich badaczy problematyką zarządzania innowacjami, jak rów- nież jego wpływie na kształtowanie się sukcesu przedsiębiorstw w Polsce.
- Badania, które zostały przeprowadzone w 2013 r. wśród około 300 przedsiębiorstw produkcyjnych województwa mazowieckiego, łódzkiego i podlaskiego z branży mechatronicznej, biotechnologicznej i tekstylno-odzieżowej. Wzięło w nich udział
Uwarunkowania zarządzania innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
i sieci ukazują, że proces ten jeszcze znajduje się w początkowej fazie, a jego dal- szy rozwój nadal będzie skomplikowany i długotrwały. Ponadto przeprowadzone badania pozwoliły na utworzenie m.in. następujących wniosków [22, s. 13–14]: za najważniejsze źródła informacji dotyczących innowacji należy uznać inter- net, a także dostawców oraz odbiorców wyrobów oraz usług. Przedsiębiorstwa nie uważają żadnych jednostek naukowych, jak również badawczo-rozwojo- wych za znaczące i istotne źródło informacji o innowacjach; przedmiot transferu technologii w dużej większości stanowił zakup maszyn oraz urządzeń (ponad 87% organizacji), bardzo mało przedsiębiorstw wska- zało na zakup wiedzy, czy też inwestycje w projektowanie nowych artykułów oraz inwestycje w organizację innowacyjnych procesów produkcyjnych; wszelkie jednostki naukowe, jak również badawczo-rozwojowe są obecnie głównie na etapie tworzenia odpowiednich koncepcji obsługi rynku w zakre- sie komercjalizacji innowacji i transferu technologii; badane przedsiębiorstwa kupowały nowe technologie, równocześnie podpi- sując umowy uniemożliwiające im późniejszy rozwój na własną rękę zaku- pionych usług przy współpracy z wyselekcjowanymi przez nich jednostkami naukowymi oraz badawczo-rozwojowymi.
- Przedsiębiorstwa, podejmując działalność innowacyjną, tj. zarządzanie innowa- cjami, czynią to z określonych przyczyn. Badania dotyczące tejże kwestii zostały przeprowadzone w 2012 przez A. Zych. Ich celem było zaprezentowanie przyczyn działalności innowacyjnej w badanych przedsiębiorstwach. Powodem o najwięk- szym znaczeniu dla przedsiębiorstw jest poprawa konkurencyjności, którą wska- zało około 44,2% ankietowanych. Wymuszanie innowacyjności zarówno przez klientów, jak i potrzeby rynku, jako istotną przyczynę prowadzenia działalności innowacyjnej, podkreśliło 39,2% badanych. Ponadto wprowadzając innowacje, organizacje zamierzają również osiągać lepsze wyniki zarówno w sprzedaży, jak i osiąganiu zysków (32,6%). Konieczność dalszego przetrwania była istotnym powodem dla 26% ankietowanych przedsiębiorstw. Natomiast dla 22,1% jest ważne zaspokajanie potrzeb klientów, jak też społeczeństwa, zaś 20,7% wszyst- kich badanych jako ważny powód działalności innowacyjnej podaje sukces i roz- wój firmy. Najmniejsze znaczenie posiada „wymuszanie” innowacyjności przez kontrahentów/dostawców oraz podniesienie efektywności działania (już po 2,2% wszystkich wskazań). W powszechnej opinii badanych przedsiębiorców jest wiele łatwiejszych metod zarabiania pieniędzy, jak również utrzymania konkurencyjno- ści organizacji niż wdrażanie i kreowanie innowacji. Dla badanych respondentów pochodzących z małych i średnich firm sektora rolno-spożywczego z wojewódz - twa podkarpackiego innowacje są kojarzone głównie: ze wzrostem konkurencyj- ności danego przedsiębiorstwa (59,1% wszystkich wskazań), z szansą na dalszy rozwój (38,1%), a także z koniecznością ekonomiczną (35,4%), ze zdobyciem
Łukasz Kryśkiewicz
nowych rynków zbytu (34,8%), ze zwiększeniem się wydajności firmy (31,5%), jak też z wysokimi nakładami finansowymi (28,2%) [36, s. 181–182]. Główną deklarowaną przyczyną niskiego stanu innowacyjności jest brak potrzeb- nych środków finansowych (35,4% odpowiedzi), specyfika rynku, która w oce- nie ankietowanych nie wymaga wprowadzania innowacji (23,2% badanych), jak również brak infrastruktury technicznej (22,1%) i brak wykwalifikowanej kadry (14,9%). W tym miejscu nasuwa się jednakże jeszcze jeden fakt: przed- siębiorstwa łączą bezpośrednio własną działalność innowacyjną z ponoszeniem wszelkich nakładów na tę domenę swojej działalności. Z wyników badania także wynika, że aż 78,5% badanych przedsiębiorców ponosi wydatki na innowacje, z kolei blisko 30% planuje ich zwiększenie. Przeprowadzone badania dały także istotną odpowiedź, jakiego dokładnie rodzaju innowacje wprowadziły u siebie małe i średnie przedsiębiorstwa z sektora rolno-spożywczego w województwie podkarpackim. Duży procent, bo aż 89,5% badanych deklaruje, że w ciągu 3 ostatnich lat wprowadziło innowacje. Najczęściej zastosowanym rodzajem inno- wacji są nowe bądź też ulepszone produkty (74,6% odpowiedzi), nowe technolo- gie, a także procesy wytwórcze (45,3%), zdobycie nowych rynków zbytu (45,3%) oraz wszelkie zmiany organizacyjne (36,5% wszystkich wskazań). Na kolejnych miejscach uplasowały się: zmiany zwłaszcza w sferze marketingu (18,8%) oraz nowe usługi (9,4% wskazań) [36, s. 187].
- Tymczasem, jak pokazują wyniki przeprowadzonych badań B. Bojewskiej na gru- pie 300 przedsiębiorstw pochodzących z 10 województw Polski, których celem było wskazanie aktywności innowacyjnej MŚP, do rzadkości należą małe oraz średnie przedsiębiorstwa, które wprowadzają właśnie tak wiele innowacji. Zazwy- czaj owe firmy wprowadzają jedną, dwie, a czasami nawet trzy innowacje. Nato- miast niewielki jest odsetek wszystkich małych i średnich przedsiębiorstw, które wprowadzają innowacje np. nawet w ośmiu obszarach [5, s. 279].
- Z badań przeprowadzonych przez B. Plawgo i J. Korneckiego, których celem było określenie zależności między kompetencjami, jak również wykształceniem pracowników w małych i średnich przedsiębiorstw a ich innowacyjnością oraz konkurencyjnością oraz wszelkimi możliwościami odniesienia sukcesu na danym rynku wynika, że innowacje stanowią najczęściej nowość w skali danej organi- zacji (aż 46,2% ogółu wszystkich badanych podmiotów z sektora małych i śred- nich przedsiębiorstw), rzadziej zaś są one nowością w skali krajowej (23,5%), jak również w skali europejskiej i nawet światowej (2,4%) [19, s. 107–109].
- Badaniami, które były realizowane w 2015 r. przez pracowników Instytutu Zarzą- dzania pod kierunkiem A. Sopińskiej, zostały objęte 123 innowacyjne przedsię- biorstwa, które działają na polskim rynku. Ich celem było ogólne zagadnienie wpływu realizacji wszelkich otwartych innowacji produktowych na ogólny wynik finansowy. Ze względu na etapowy przebieg procesu innowacyjnego istniała
Łukasz Kryśkiewicz
przewagę jakości, a także przewagę kosztów oraz doskonalenie dalszej organi- zacji pracy. Natomiast w średnich firmach wprowadzano najczęściej innowacje mające na celu rozwój i doskonalenie procesów, aby osiągnąć poprawę ogólnego poziomu obsługi klienta, jak również doskonalenie organizacji pracy, rozwój pro- cesów zaopatrzenia, aby zmniejszyć koszty w obszarze gospodarki całymi zapa- sami i magazynowej oraz doskonalenie i ogólny rozwój procesów, aby osiągnąć sporą przewagę jakości. Duże organizacje wprowadzały najczęściej innowacje mające na celu rozwój i doskonalenie procesów, aby osiągnąć poprawę ogólnego poziomu obsługi klienta, doskonalenie oraz rozwój procesów, a także osiągnąć sporą przewagę jakości, doskonalenie organizacji funkcjonowania oraz dosko- nalenie i rozwój wszystkich procesów zaopatrzenia, aby zredukować wszelkie koszty w obszarze gospodarki magazynowej i zapasów [10, s. 520].
- Badania prowadzone w 2012 r., na podstawie kooperacji różnych przedsiębiorstw w ramach czterech rodzajów innowacji: produktowych, procesowych, marke- tingowych oraz organizacyjnych. Ich celem było analiza najczęściej deklarowa- nych ogólnych czynników sukcesu w kooperacji w innowacjach czterech typów, a zostały one wykonane przez L. Danik i J. Żukowską. Warto zwrócić uwagę na fakt, kto był najważniejszym partnerem kooperacji firm głównie w poszcze- gólnych branżach. Dla wszystkich organizacji z branży spożywczej, farmaceu- tycznej i chemicznej oraz elektronicznej najważniejszym partnerem właśnie we wszelkich innowacjach był najczęściej krajowy klient (odpowiednio 35% i 33%, jak również 23% wskazań), podczas kiedy dla reprezentantów branży motory- zacyjnej najczęściej był nim klient zagraniczny (27%). Ponadto przedsiębiorstwa z branży spożywczej oraz motoryzacyjnej relatywnie często współpracowały rów- nież blisko z krajowymi dostawcami (tj. 30%, jak też 20%), zaś w sytuacji branży chemicznej i farmaceutycznej, jak również elektronicznej na drugim miejscu są klienci zagraniczni (czyli 17%, jak też 21%) [8, s. 6–7]. Z przeprowadzonych badań wynika, że niezależnie od rodzaju innowacji wszelkie przedsiębiorstwa z branży spożywczej bardzo często przypisywały duże znaczenie następującym czynnikom wpływającym na sukces ogólnej kooperacji w innowa- cjach: jasne i realne cele przyjęte przez każdego z partnerów, wzajemne zaufanie partnerów, jak również jasny rozdział zakresów odpowiedzialności wszystkich partnerów, dobór partnera (-ów) danego projektu oraz wszelkie wzajemnie uzu- pełniające się zasoby (także ludzkie) i kompetencje [8, s. 13].
- Badania zostały przeprowadzone od października 2012 r. do końca stycznia 2013 r. na próbie 402 firm funkcjonujących w sektorze wysokich technologii przez A. Zakrzewską-Bielawską. Ich celem było określenie zależności między ogólnym potencjałem relacyjnym wszystkich firm high-tech a ogólnym pozio- mem ich innowacyjności. Ponadto innowacyjność przedsiębiorstw wysokich technologii w tej kwestii jest na umiarkowanym poziomie, a o tym świadczą
Uwarunkowania zarządzania innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
średnie, jak również mediana dla poszczególnych zdolności. Dużo częściej jako silną i bardzo silną oceniano zdolność danej organizacji do wdrażania innowa- cji, najsłabiej z kolei zdolność do ich komercjalizacji. Jednakże wartości kwarty- lowego rozstępu wskazują w tej kwestii na małe zróżnicowanie ocen, które były wystawiane przez respondentów. Ponadto korelacje tzw. rang Spearmana wyka- zały, że jeśli wyżej oceniano jedną zdolność dotyczącą procesu innowacyjnego, tym wyżej zostały oceniane pozostałe zdolności [34, s. 6–7]. Im bardziej zróżnicowany był potencjał relacyjny określonej firmy high-tech (tj. jeśli więcej i bardziej są różnorodne relacje nawiązuje przedsiębiorstwo), tym wyżej oceniania jest zdolność owej firmy do tworzenia, wdrażania, jak też komer- cjalizacji innowacji oraz tym mocniejsza jest współpraca z podmiotami zewnętrz- nymi właśnie w zakresie tworzenia innowacji, co jest zgodne z ustaleniami innych badaczy. Ponadto zdolność do wdrażania innowacji jest zależna w znacznym stop- niu od tzw. powtarzalności relacji, a także czasu ich trwania. Im są częstsze kontakty z dostawcami, a także klientami i konkurentami, jak również im bardziej są one trwalsze (czyli trwające 5 lat i jeszcze dłużej), tym zdolność ta jest silniejsza. Ponadto wpływ na ową zdolność ma także trwałość wszelkich relacji z władzami, jak również społecznościami lokalnymi. Im dłuższy jest czas ich trwania, tym owa zdolność do wdrażania innowacji jest większa [34, s. 8].
Podsumowanie
Jak wykazała powyższa analiza, zarówno literatury, jak i poczynionych współcze- snych badań dotyczących zarządzania innowacjami, należy zwrócić uwagę na to, iż wszelkie innowacje, a także posiadanie umiejętności do ich tworzenia i właściwego wykorzystania w dzisiejszych czasach są uważane za jeden z najważniejszych czyn- ników, które tworzą przewagę konkurencyjną danego przedsiębiorstwa. To właśnie dzięki wdrażaniu różnych innowacji w obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa jest możliwe usatysfakcjonowanie aktualnych zapotrzebowań klientów bądź też kre- owanie całkiem nowych. Podstawą sukcesu każdego przedsiębiorstwa jest jego innowacyjność, jaką w „spo- łeczeństwie sieci” zapewniają w szczególności otwarte innowacje, dlatego też im wcześniej te przedsiębiorstwa to zrozumieją i będą potrafiły zbudować swój poten- cjał relacyjny, to tym szybciej osiągną ten sukces [30, s. 45]. Każde właściwie zarządzane przedsiębiorstwo może odpowiednio nakierować swoją kadrę pracowniczą i zarządzającą do twórczego i odkrywczego myślenia i kreowania innowacyjnych pomysłów, dotyczących ulepszenia funkcjonowania przedsiębior- stwa, które to wychodzą naprzeciw wzrastającym oczekiwaniom nowych i obecnych
Uwarunkowania zarządzania innowacjami w kształtowaniu sukcesu przedsiębiorstwa
[11] Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001.
[12] Hamel G., Innowacje w sferze zarządzania: powody, cele i sposoby, „Harvard Business Review Polska” 2006, nr 38.
[13] Hotele stawiają na innowacyjne technologie, „Hotelarz” 2016, nr 3.
[14] Innowacja, Biuletyn Innogenerator 2006, nr 9.
[15] Matejuk J., Zarządzanie innowacyjne jako warunek konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Zarządzanie Zmianami” 2005, nr 2.
[16] Nowicka-Skowron M., Pachura P., Strategie innowacyjne przedsiębiorstw wobec wyzwań gospodarki sieciowej, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica” 2009, nr 226.
[17] Olso Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, 3 rd edition, 2005, OECD/Eurostat.
[18] Pałucha K., Wdrażanie innowacji w obszarze organizacji i zarządzania elementem wpły- wającym na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej” 2015, nr 78.
[19] Plawgo B., Kornecki J., Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsię- biorstw, PARP, Warszawa 2010.
[20] Podręcznik Oslo, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyda- nie 3, OECD/Eurostat, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008.
[21] Pomykalski A., Blażlak R., Współczesne tendencje zarządzania organizacjami poprzez innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2013.
[22] Pomykalski A., Innowacyjność w rozwoju organizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej „Organizacja i Zarządzanie” 2013, z. 53, nr 1148.
[23] Praktyka wdrażania innowacji w firmach sukcesu Mazowsza, pod red. S. Łobejko, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa 2013.
[24] Regional Innovation Systems in Norway, “European Planning Studies” 1997, Vol. 5.
[25] Repetowski R., Rola innowacji w funkcjonowaniu przedsiębiorstw przemysłowych, „Prace komisji geografii przemysłu” 2008, nr 10.
[26] Rothwell R., Zegvelt W., Innovation and the small and medium sized firm, Francis Pin- ter, London 1982.
[27] SchippersM. C., WestM. A., DawsonJ. F., Team Reflexivity and Innovation: The Modera- ting Role of Team Context, „Journal of Management” 2012, No. 10.
[28] Słowiak B., Działalność innowacyjna w sektorze MŚP, „Logistyka” 2012, nr 5.
[29] Sopińska A., Mierzejewska W., Otwarte innowacje źródłem sukcesu przedsiębiorstwa, „Zarządzanie i Finanse” 2016, vol. 14, nr 2, cz. 1.
[30] Sopińska A., Otwarte innowacje bazujące na mądrości „tłumu”– podstawa sukcesu współ- czesnego przedsiębiorstwa, „Zarządzanie i Finanse” 2013, vol. 11, nr 4, cz. 1.
Łukasz Kryśkiewicz
[31] Strategia zarządzania innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach, „High Tech” 2016, nr 58.
[32] Strebel H., Innovation und ihre Organisation in der mitteständischen Industrie- Ergeb- nisse einer empirischen Untersuchung, Marchal und Metzenbacher Wissenschaftsverlag, Berlin 1979.
[33] Varis M., Littunen H., Types of Innovation, Sources of Information and Performance in Entre - preneurial SMEs, “European Journal of Innovation Management” 2010, Vol. 13, No. 2.
[34] Wojtas P., Pomysł na przemysł, Europejski Kongres Gospodarczy, Katowice 2010.
[35] Zakrzewska-Bielawska A., Potencjał relacyjny a innowacyjność przedsiębiorstwa– w kie- runku open innovation, „Management Forum”, Vol. 4, No. 1.
[36] Zarządzanie innowacjami a konkurencyjność, pod red. A. Wziątek-Kubiak, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2011.
[37] Zych A., Wykorzystanie czynników innowacyjności w małych i średnich przedsiębiorstwach (na przykładzie branży rolno-spożywczej), Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2013.
UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI
W KSZTAŁTOWANIU SUKCESU PRZEDSIĘBIORSTWA
Streszczenie
Przedmiotem artykułu jest zarządzanie innowacjami. A jego celem jest ustalenie głównych uwarunkowań zarządzania innowacjami w zakresie osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu. Obrana tematyka jest niezwykle ważna, bowiem koncentruje się na zwiększaniu budowa- nej przewagi przedsiębiorstwa nad konkurencją. Analiza wykazała, że zwiększona elastycz- ność działań w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz nowe rozwiązania dotyczące zarządzania nim, w tym m.in. wdrażanie innowacji, jest konieczne, aby utrzymać i polepszyć pozycję konkurencyjną danej organizacji na rynku.
Słowa kluczowe: innowacje, zarządzanie innowacjami, sukces przedsiębiorstwa
