Zarządzanie Jakością, Publikacje z Filozofia

Pobierz Zarządzanie Jakością i więcej Publikacje w PDF z Filozofia tylko na Docsity! Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótów AQAP Allied Quality Assurance Publications Publikacje państw sprzymierzonych w zakresie zapewnienia jakości AQL Acceptance Quality Level Akceptowany poziom jakości cp, cpk Wskaźnik zdolności (wydolności) jakościowej procesu CCP Critical Control Point Krytyczny punkt kontroli CE Conformity European Znak zgodności (europejski) CEN Comite Europeen de Normalisation (franc.) Europejski Komitet Normalizacyjny CENELEC Comite Europeen de Normalisation Electrotechnique (franc.) Europejski Komitet Normalizacji Elektrotechnicznej CSI Customer Satisfaction Index Indeks satysfakcji klienta DLK Dolna linia kontrolna DLT Dolna linia tolerancji DMADV Define-Measure-Analyze- Design-Verify Definiuj-mierz-analizuj- projektuj-weryfikuj DMAIC Define-Measure-Analyze- Improve-Control Definiuj-mierz-analizuj- doskonal-nadzoruj DOE Design of Experiments Projektowanie eksperymentów DPMO Defects per Million Opportunities Ilość wad (niezgodności) na million możliwych DPU Defects per Unit Ilość wad (niezgodności) na jednostkę EFQM European Foundation for Quality Management Europejska Fundacja Zarządzania Jakością FMEA Failure Mode and Effects Analysis Analiza przyczyn i skutków wad GMP Good Manufacturing Practice Dobra Praktyka Produkcyjna GHP Good Hygienic Practice Dobra Praktyka Higieniczna GLK Górna linia kontrolna GLT Górna linia tolerancji JAKOŚĆ … pewien stopień doskonałości Platon ... stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku Deming ... zgodność z wymaganiami użytkowników Ishikawa ... wszystko co można poprawić Masaaki Imai … jest tym, czego brak, oznacza straty dla wszystkich Taguchi … zero braków Crosby niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia, gdy jest zła dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę, którą jest skłonny zapłacić i dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego jutro … ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb ISO 8402 … stopień, w jakim zbiór inherentnych cech spełnia wymagania (naturalny, sam w sobie, jako stała właściwość, nie przypisany) PN-EN ISO 9000:2006 Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie - Deming, Juran czy Taguchi. Osiągnięcia Karta kontrolna. Twórcy jakości Walter A. Shewhart 1891-1967 Był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inżynierom i menedżerom wiedzę na temat statystycznej kontroli jakości. Przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym przy dokonywaniu spisu ludności. Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inżynierów poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu sterowaniu jakością. Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkim odkryciem menedżerów amerykańskich. William Edwards Deming 1900-1993 5. Ulepszaj ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy w celu poprawienia jakości, wydajności i ciągłego zmniejszania kosztów. 6. Organizuj szkolenia w pracy. 7. Dobierz kierownictwo i przyjmij system kierowania, który będzie pomagał ludziom (niejasne instrukcje), maszynom i urządzeniom (konieczność konserwacji), aby wykonywały lepszą pracę oraz wprowadzały cechy nowoczesnego nadzoru 8. Stwórz warunki do pracy bez obaw i strachu, aby każdy mógł pracować efektywnie dla firmy. 9. Zburz bariery między poszczególnymi działami. 10. Eliminuj slogany i nawoływania robotników do zlikwidowania braków oraz do wyższego poziomu wydajności. 11. Eliminuj ilościowe normatywy wykonania na oddziale produkcyjnym, zastąp je właściwie zorganizowanym kierownictwem 12. Usuń bariery, które pozbawiają pracowników ich prawa do dumy z wykonywanej pracy. 13. Ustal żywy i skuteczny program dokształcający związany z pracą i służący także rozwojowi osobistemu. 14. Zapewnij warunki do realizacji powyższych wskazówek W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla japońskich inżynierów. Okazały się one dużym sukcesem. Juran pozostał w Japonii, gdzie popularyzował idee jakości. Jednym z jego pomysłów było prowadzenie audycji radiowych poświęconych jakości. Przyczynił się także do ustanowienia dnia jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który ma na celu popularyzację i rozwijanie jego metod. O ile Deming skupiał się w swoich wskazówkach na sterowaniu, o tyle Juran mówi głównie o planowaniu, jako pierwotnym źródle dobrej jakości produktu. Niektórzy autorzy wskazują, że Juran był pomysłodawcą kół jakości wdrożonych przez Kaoru Ishikawę. Joseph Juran 1904 - 28.02.2008 Jakość nie jest dziełem przypadku - musi być zaplanowana! Jako pierwszy autor, wskazywał na istotne różnice pomiędzy kulturą zachodnią i japońską. Uwzględniał przy tym nie tylko wzorce zachowań społecznych, ale także zachowania i zwyczaje korporacyjne. Kaoru Ishikawa 1915-1989 Koła jakości Ishikawa, zachęcany przez J. Jurana wdrożył ideę kół jakości w japońskich przedsiębiorstwach. Metoda ta rozprzestrzeniła się również poza Japonię. Dziś koła jakości są obecne w ponad 50 krajach, a w samej Japonii uczestniczy w nich ponad 20 milionów ludzi Wykres Ishikawy Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Osiągnięcia Pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora aż do wiceprezesa zarządu Jego najsłynniejsza książka "Quality is free" (Jakość nic nie kosztuje) osiągnęła ponad milionowy nakład. Philip Crosby 1926-2001 Zasada zero defektów zastosowana została po raz pierwszy w przemyśle zbrojeniowym, gdzie doskonale się sprawdziła. Później została spopularyzowana w cywilnych gałęziach przemysłu. Dała początek szeregowi metod łączących zasady zarządzania i statystykę. Crosby nie przez wszystkich był postrzegany jako guru jakości. W. E. Deming wielokrotnie negował jego osiągnięcia. Osiągnięcia Zero defektów Zasada zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury ROZWÓJ PODEJŚCIA DO JAKOŚCI 1.Bezpośredni kontakt 2.Ford – kontrola jakości 3.Sterowanie jakością 4.Zapewnienie jakości 5.Zarządzanie Kontrola jakości - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia Sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami Zapewnienie jakości - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana Zarządzanie przez jakość - zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM): 1) zaangażowanie kierownictwa (przywództwo) 2) koncentracja na kliencie i pracowniku 3) koncentracja na faktach 4) ciągłe doskonalenie (KAIZEN) 5) powszechne uczestnictwo. Opracowano szereg technik, metod oraz narzędzi, które pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do najbardziej popularnych należą: KAIZEN, KANBAN, JUST IN TIME, QFD, FMEA, 5S, SPC, SIX SIGMA, PARETO, ABC, KARTY KONTROLNE, POKA YOKE Zaangażowanie kierownictwa Zadania kierownictwa: -cele jakości, -polityka jakości, -plan jakości. Zgodnie z czterema stronami piramidy TQM Koncentracja na kliencie i pracowniku W celu uzyskania zadowolenia klienta nie wystarczy poprzestawać na spełnianiu oczekiwań samych klientów. Rozszerzone pojęcie jakości – Noriaki Kano -jakość oczekiwana lub konieczna, -jakość proporcjonalna, -jakość wartości dodanej (zaskakująca lub czarująca), -jakość neutralna, -jakość odwrotna. W uzupełnieniu orientacji na zewnętrznych klientów, konieczne jest zwrócenie uwagi na relacje tzw. klientów wewnętrznych i ich dostawców Koncentracja na faktach „Ustal gdzie jesteś zanim rozpoczniesz cokolwiek zmieniać” „Proces jakości zaczyna się od pomiarów.” „Jeden pomiar jest więcej wart niż dziesięć opinii.” Pomiary: -CSI – Customer Satisfaction Index (zadowolenie klientów zewnętrznych) -ESI – Employee Satisfaction Index (zadowolenie klientów wewnętrznych) -inne pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane zwykle punktami sprawdzania jakości (checkpoint) i punktami kontroli jakości Tzw. "zachodni" sposób zarządzania uwzględnia dwie funkcje: -utrzymanie status quo - zachowanie obecnego stanu procedur, standardów, zasad postępowania, technologii, -innowacje - działania i inicjatywy kadry zarządzającej, mające przełomowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jej procesów, technologii i wyposażenia. Do innowacji należy zaliczyć także pozyskanie nowych rynków zbytu, nowych odbiorców, zmianę strategii przedsiębiorstwa. Japoński sposób zarządzania jest bogatszy od "zachodniego" o dodatkową funkcję : -kaizen - małe kroki robione w celu ciągłego, systematycznego doskonalenia organizacji inspirowane przez działania kierownictwa wyższego szczebla, a wdrażane przez niżej postawionych w hierarchii pracowników. Filozofia Kaizen jest nierozerwalnie związana z takimi pojęciami jak: JIT, 5S, TQM, Lean Manufacturing, Toyota Production System. CIĄGŁE DOSKONALENIE JAKOŚCI >>>" |= — minimalizacja zakłóceń naturalnych CZAS . PROCES POD KONTROLĄ I O WYŻSZEJ JAKOŚCI R . PODJĘCIE DZIAŁAŃ — wyznaczenie zdolności jakościowej procesu — identyfikacja zakłóceń naturalnych WEW RZENENE — podjęcie działań w celu udoskonalenia procesu . PROCES POD KONTROLĄ = — zakłócenia specjalne wyeliminowane ——- „ PODJĘCIE DZIAŁAŃ — identyfikacja zakłóceń specjalnych — przeprowadzenie korekty procesu o . PROCES PRZED > PODJĘCIEM DZIAŁAN Występują zakłócenia: — naturalne — specjalne ( sporadyczne i am systematyczne) Wartość celowa procesu Normalizacja Terminologia Normalizacja – działalność zmierzająca do uzyskania optymalnego,w danych okolicznościach, stopnia uporządkowania w określonym zakresie, poprzez ustalenie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego stosowania, dotyczących istniejących lub mogących wystąpić problemów Norma – dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony przez upoważnioną jednostkę organizacyjną, ustalający – do powszechnego i wielokrotnego stosowania – zasady, wytyczne lub charakterystyki Konsens – porozumienie charakteryzujące się brakiem trwałego sprzeciwu znaczącej części zainteresowanych w odniesieniu do istotnych zagadnień, osiągnięte w procesie rozpatrywania poglądów wszystkich zainteresowanych i zbliżenia przeciwstawnych stanowisk Dokumenty związane - Polska Norma PN-EN 45020:2000/Ap1:2006: „Normalizacja i dziedziny związane” - Ustawa z dnia 12 września 2002 r. o normalizacji - Instrukcja R1-14: „Numeracja Polskiej Normy oraz oznaczenie identyfikujące normę wprowadzoną do PN i stopień zgodności” Cele normalizacji Normalizacja może być ukierunkowana na osiągnięcie jednego lub kilku celów szczegółowych, związanych z zapewnieniem funkcjonalności wyrobu, procesu lub usługi. Celami tymi mogą być regulowanie różnorodności, użyteczność, kompatybilność, zamienność, ochrona zdrowia, bezpieczeństwo, ochrona środowiska, ochrona wyrobu, wzajemne rozumienie, efektywność ekonomiczna, ułatwianie handlu. Działalność normalizacyjna polega na opracowywaniu, publikowaniu i stosowaniu norm, prenorm, specyfikacji technicznych, przepisów w celu poprawy przydatności wyrobów, procesów i usług, zapobieganiu powstawania barier w handlu oraz ułatwieniu współpracy technicznej. Normalizacja międzynarodowa – normalizacja, w której mogą uczestniczyć odpowiednie jednostki organizacyjne wszystkich krajów System normalizacji międzynarodowej tworzą następujące organizacje normalizacyjne: ISO – International Organization for Standardization Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna 1947r – Londyn, siedziba – Genewa IEC – International Electrotechnical Commission Międzynarodowa Organizacja Elektrotechniczna ITU – International Telecommunication Union Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna Normalizacja obejmuje trzy poziomy: -normalizację międzynarodową, -normalizację regionalną, -normalizację krajową Działalność normalizacyjna w obszarze europejskim jest realizowana (podobnie jak w strukturze ISO) przez: -komitety techniczne (TC), -podkomitety techniczne (SC), -grupy robocze (WG). Wynik działalności normalizacyjnej CEN i CENELEC EN – norma europejska – podstawowy dokument, który powinien być wprowadzony bez zmian do systemów krajów członków. Normy krajowe niezgodne z EN powinny być unieważnione lub dostosowane do EN. Stosowanie ich jest dobrowolne HD – dokument harmonizacyjny – opracowywany analogicznie jak EN. Wprowadzenie go do systemu krajowego jest bardziej elastyczne (możliwe jest uwzględnienie aspektów technicznych lub prawnych) EV – prenorma (norma wyprzedzająca) – do tymczasowego wykorzystania w dziedzinach innowacyjnych, w których istnieje potrzeba zebrania doświadczeń przed opracowaniem EN Normalizacja krajowa – normalizacja, która jest prowadzona na szczeblu danego kraju System normalizacji w Polsce tworzy organizacja normalizacyjna: PKN – Polski Komitet Normalizacyjny 1924 1945 reaktywacja Przy PKN działa Rada Normalizacyjna oraz Komitety Techniczne Wynikiem działalności PKN są Polskie Normy oznaczone PN. Polska Norma jest normą krajową przyjętą w drodze konsensu i zatwierdzoną przez krajową jednostkę normalizacyjną, powszechnie dostępną – oznaczoną na zasadzie wyłączności – symbolem PN. Stosowanie Polskich Norm jest dobrowolne Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością Kryterium Koncepcja Trwałość Zasięg Dominująca cecha Przestrzeganie standardów – wymagań norm serii ISO 9000 Stosowana od lat osiemdziesiątych XX w. do dzisiaj Stosowana w organizacjach ze wszystkich sfer działalności człowieka. Nie zna granic geograficznych, politycznych i kulturowych Formalnie i zbiurokratyzowa ne, ale dopuszczające znaczną swobodę w interpretacji i stosowaniu Przestrzeganie standardów – wymagań norm branżowych Stosowana od lat osiemdziesiątych XX w. do dzisiaj Zasięg ograniczony do organizacji z branży, dla których została opracowana Formalnie i zbiurokratyzowa ne; mało elastyczne TQM Znana od lat osiemdziesiątych XX w. do dzisiaj Znana i wprowadzana (przynajmniej w warstwie werbalnej) w organizacjach na całym świecie Zwraca się do świadomości, apeluje o powszechne zaangażowanie i doskonalenie Historia norm z serii ISO 9000 •1987 - Pierwsze wydanie norm, głównie oparte o BS5750 •1994 - Drugie wydanie norm •1996 - Normy z serii ISO 9000 wydane w Polsce - PN-ISO 9000:1996 •2000 - Trzecie wydanie oparte o tzw. "podejście procesowe •2005 - Aktualizacja normy ISO 9000 (Podstawy i terminologia) Zasady zarządzania jakością Zasad nie należy rozpatrywać indywidualnie, jednej w oderwaniu od pozostałych. 1. Orientacja na klienta Organizacja jest zależna od swoich Klientów, dlatego bardzo ważne jest aby rozpoznawać i spełniać potrzeby Klientów a nawet starać się te wymagania przekraczać. Tylko wtedy organizacja może poprawnie funkcjonować i wzrastać 2. Przywództwo Kierownictwo ustala jasne cele i kierunek działania organizacji. Aby cele były realizowane Kierownictwo dba o właściwą atmosferę, zapewnia odpowiednie zasoby i swoim przykładem motywuje pracowników. 3. Zaangażowanie ludzi Pracownicy poprzez możliwość zwiększania swoich kompetencji, wiedzy i doświadczenia czują się odpowiedzialni za swoje działania. Dzielą się wiedzą i doświadczeniem, czym przyczyniają się do ciągłego doskonalenia. 4. Podejście procesowe Zarządzanie poprzez podejście procesowe pozwala na rozpoznawanie obszarów wzajemnych zależności między procesami, jasne zasady monitorowania i oceny procesów. Pozwala to na efektywne i skuteczne realizowanie celów. •QS-9000 - standard motoryzacyjny dla rynku brytyjskiego. •VDA 6.1 - standard niemiecki w branży motoryzacyjnej •EAQF - standard francuski w branży motoryzacyjnej •AVSQ - standard włoski w branży motoryzacyjnej •TS 16949 - standard uwzględniający wymagania dostawców w branży motoryzacyjnej dla rynku francuskiego, niemieckiego i włoskiego. Stosowane w przemyśle motoryzacyjnym Opracowane przez zrzeszenia producentów samochodów (grupa Chrysler Corporation, Ford Motor Company oraz General Motors Corporation). Zbiór wymagań adresowany przede wszystkim do bezpośrednich lub pośrednich dostawców części do produkcji, części zamiennych oraz materiałów. Uznane przez niektóre organizacje jako oficjalny zbiór wymagań dotyczących systemów zarządzania jakością dla dostawców. Są zdecydowanie bardziej restrykcyjne niż normy ISO. Szczególny nacisk jest w nich położony na: -planowanie jakości procesów i wyrobów -stosowanie metod statystycznych -prowadzenie analizy FMEA -przeprowadzania analizy systemów pomiarowych (MSA). ISO/TS 16949:2002 Technical Specyfications nowy standard na rynku motoryzacyjnym oparty na normach ISO (ma zastąpić wyżej wymienione) Stosowane w przemyśle motoryzacyjnym Opracowanie w celu ujednolicenia wymagań w zakresie zarządzania jakością dla przemysłu motoryzacyjnego. Zachowana została struktura wymagań jak w ISO 9001- 2000; uzupełniona jedynie o wymagania specyficzne dla branży motoryzacyjnej wg QS 9000. AS 9100:2001 Aeorospace Systems Stosowane w przemyśle lotniczym Stanowi uzupełnienie wymagań normy ISO 9001-2000. Ze względu na specyfikę wyrobów przemysłu lotniczego podkreśla wymagania w zakresie: Zarządzania konfiguracją Niezawodności Bezpieczeństwa Konserwacji Walidacji procesów Badania pierwszej sztuki Kontroli pracy wykonywanych poza organizacją AQAP Allied Quality Assurance Publication Stosowane przez organizacje dostarczające produkty (lub ubiegające się) dla klientów będących w strukturach NATO Wymagania serii AQAP są stosowane w odniesieniu do konkretnego kontraktu. Wymagania dotyczą przede wszystkim : Zarządzania konfiguracja zgodnie z normą ISO 10007:2003 Zarządzania ryzykiem ISO 10007:2003 Zarządzanie konfiguracją Dotyczy projektujących produkty; wymagane bezwzględnie przez normę AQAP Celem zarządzania konfiguracją jest zapewnienie zgodności własności funkcjonalnych i cech fizycznych wyrobu z ustaloną dla tego wyrobu dokumentacja odniesienia oraz wyeliminowanie możliwości wprowadzania w wyrobach nie nadzorowanych zmian Podstawowe normy z rodziny ISO 9000:2000 ISO 9000:2005 – norma terminologiczna, stanowi wprowadzenie do norm dotyczących zarządzania jakością.Opisuje podstawy systemów zarządzania jakością oraz definiuje podstawowe terminy dla systemów stosowane w tych normach ISO 9001:2000 – zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością mające zastosowanie dla każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości i rodzaju, która potrzebuje wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta. Może być stosowana do oceny (łącznie z jednostkami certyfikującymi) zdolności organizacji do spełniania wymagań klientów, wymagań wynikających z przepisów oraz własnych wymagań organizacji – przeznaczona jest do celów certyfikacji ISO 9004:2000 – zawiera wytyczne dotyczące zarówno doskonalenia systemu zarządzania jakością, jak również doskonalenia całej organizacji; nie zawiera wymagań, nie jest przeznaczona do celów certyfikacji, podaje wytyczne do samooceny oraz ciągłego doskonalenia organizacji Norma ISO 9001:2000 Punkt normy Wymagania Komentarz 0 Wprowadzenie Omówienie podejścia procesowego 1 Zakres normy 2 Norma powołana 3 Terminy i definicje 4 4.1 4.2 System zarządzania jakością Wymagania ogólne Wymagania dotyczące dokumentacji Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, podejścia procesowego do zarządzania, jego dokumentowania, prowadzenia zapisów itp. 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Odpowiedzialność kierownictwa Zaangażowanie kierownictwa Orientacja na klienta Polityka jakości Planowanie Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja Przegląd zarządzania Wymagania w stosunku do kierownictwa przedsiębiorstwa. Podkreślono znaczenie zaangażowania kierownictwa, niezbędnego dla skutecznego i efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania jakością 6 6.1 6.2 6.3 6.4 Zarządzanie zasobami Zapewnienie zasobów Zasoby ludzkie Infrastruktura Środowisko pracy Wymagania dotyczące zarządzania zasobami organizacji. Uwzględniono zasoby materialne i ludzkie 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Realizacja wyrobu Planowanie realizacji wyrobu Procesy związane z klientem Projektowanie i rozwój Zakupy Produkcja i dostarczanie usługi Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów Wymagania dotyczące procesów związanych z realizacją wyrobów. Wymagania obejmują ciąg działań od identyfikacji wymagań klienta do dostarczenia wyrobów klientowi 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Pomiary, analiza i doskonalenie Postanowienia ogólne Monitorowanie i pomiary Nadzór nad wyrobem niezgodnym Analiza danych Doskonalenie Wymagania dotyczące prowadzenia pomiarów, analiz oraz działań doskonalących, które dotyczą wyrobów, klientów, skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością Porównanie etapów doskonalenia z wymaganiami normy ISO 9001:2000 5.6, 7.3.4, 5.3, 5.4.2, 7.1, 1.3.7, 8.2.3, 7.3.1, 7.5.1, 8.1 8.3, 8.5.2, 8.5.3 Act Plan Check Do 5.6, 7.3.4, 4.1, 4.2, 5.1, 7.3.5, 7.3.6, 52,84.b; 7.5.2,:8.2.1, SAĘSS.2, 8.2.2, 8.4 5.5.3, 6.1 Do najważniejszych korzyści płynących ze stosowania systemu należą : -wzrost wydajności, -stabilizacja i poprawa jakości, -zmniejszenie liczby usterek maszyn i urządzeń, -poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy Koncepcje pomocne w zarządzaniu jakością Koncepcja Związek z zarządzaniem jakością Lean Management Istotą koncepcji Lean Management jest uproszczenie organizacji i zarządzania poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur, eliminowanie z procesów czynności, które nie tworzą wartości dodanej (przekształcanie materiału, poprawa jakości, skracanie czasu dostawy). Oznacza: -standaryzację pracy, -stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych, -redukcję czasu ustawiania maszyn i urządzeń, -zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku przez minimalizacje opóźnień, ograniczanie kolejek, racjonalizację transportu, wariantowanie liczebności partii, -przestrzeganie praktyk 5S. Upraszcza ścieżki postępowania, ogranicza liczbę „interfejsów” między procesami, dzięki czemu zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności. Outsourcing Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacji działań powtarzalnych i przekazanie ich do wykonania podmiotom zewnętrznym. Głównym celem jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na procesach kluczowych, decydujących o jego pozycji i perspektywach rozwoju. Pozwala skoncentrować się na procesach podstawowych i tych, w których ma się najwyższe kompetencje. JIT (Just in Time) i KANBAN Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w „ostatnim momencie”. Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta (wewnętrznego luz zewnętrznego) w momencie, gdy one powstaną. Możliwe to jest wówczas, gdy prowadzących do tego procesach nie powstają odpady , unika się marnotrawstwa i przestojów. Osiągnięciu celów JIT sprzyja stosowanie metody KABAN, polegającej na sterowaniu ilością i czasem przepływu materiałów poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji (zlecenie produkcji – KAN) i kartę zapotrzebowania (zlecenie przepływu – BAN). Motywuje do robienia tylko „dobrych rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze” (do the right things for the first time). TPM (Total Preventive Maintenance) Celem TPM jest optymalne wykorzystanie urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie ich awariom i ciągłe poprawianie ich dyspozycyjności. Uzyskuje się to poprzez przestrzeganie praktyk 5S oraz: -usuwanie źródeł marnotrawstwa powstającego w wyniku: awarii, czasów przezbrajania, czasów jałowych, braków i ich poprawiania, -przejęcie przez każdego pracownika odpowiedzialności za swoje stanowisko, -prowadzenie stałych i okresowych przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki urządzeń produkcyjnych, -zaangażowanie w te działania wszystkich pracowników, np. poprzez szkolenie i „trenowanie” pracowników oraz udział w kołach jakości. Wpływa pozytywnie na stan techniczny infrastruktury, co wprost przekłada się na utrzymywanie stabilnej zdolności jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza możliwość powstawania opóźnień w realizacji zobowiązań wobec klientów. -zasada Deminga (PDCA), -zasada „ciągłego doskonalenia procesów” (KAIZEN), -zasada „zera defektów”, -zasada pracy zespołowej (koła jakości, burza mózgów), -zasada „unikania błędów” Poka - Yoke Zasady zarządzania jakością Zasada Deminga (PDCA) | GJSLCI I aziojw= Kontrola KOŁO DEMINGA CYKL DEMINGA CYKL PDCA Plan (popraw) (zaplanuj) Check (sprawdź) Quality —— Zasada ciągłego doskonalenia procesów KAIZEN „Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć wydajność pracy, jeśli poświęci na to odpowiednią ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie efektywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie” Massaki Ima Filary kaizen: standaryzacja, organizacja miejsca pracy, usunięcie marnotrawstwa Kaizen w języku japońskim oznacza ciągłe doskonalenie, czyli filozofię wprowadzania prostych, niewielkich zmian za pomocą małych kroków. Sukcesu kaizen należy upatrywać w tym, że nie wiąże się on z wprowadzaniem drogich technologii czy okrzykniętych "przebojem miesiąca" nowych metod zarządzania, a jednak pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie wydajności pracy W ramach kaizen inicjatywa zmian wychodzi nie "z góry", ale z samego miejsca pracy – gemba. W języku japońskim gemba oznacza "miejsce akcji". W kontekście firmy oraz procesu zarządzania gemba oznacza miejsce, gdzie tworzy się produkt oraz wytwarza nowa wartość. W przemyśle gemba oznacza zwykle fabrykę lub laboratorium. W dziedzinie usług gemba jest miejscem kontaktu klientów z wykonawcą usługi. Na przykład w hotelu będzie to hol, pokoje recepcja lub inne pomieszczenie, w którym goście stykają się z obsługą hotelową BURZA MÓZGÓW (brainstorming lub brainstorm session) niekonwencjonalny sposób zespołowego poszukiwania nowych pomysłów dotyczących metod rozwiązywania problemów Myśl przewodni burzy mózgów - pobudzanie uczestników sesji (zebrania), aby swobodnie zgłaszali dużą liczbę pomysłów. Podstawowe założenie - duża liczba pomysłów zawiera przynajmniej kilka dobrych. Statystycznie 12-15% zgłoszonych pomysłów ma wartość praktyczną, pomysły zakwalifikowane do realizacji stanowią 2-3%. Podstawowe zasady Burzy mózgów: 1.Niczym nie skrępowana wyobraźnia. 2.Podanie możliwie dużej liczby pomysłów. 3.Zero krytyki. W burzy mózgów uczestniczą dwa zespoły: 1. Zespół pomysłowości (twórczy), 2. Zadaniowy zespół oceniający Funkcje uczestników: PRZEWODNICZĄCY – jego zadaniem jest przygotowanie: -spotkania, -pomieszczenia, w którym odbywa się sesja, -przedstawienie problemu członkom zespołu, -prowadzenie sesji twórczej w sposób sprawny i efektywny, -przypomnienie zasad burzy mózgów oraz pilnowanie przestrzegania ich, -zachęcanie biernych uczestników do aktywności twórczej np. przez zadawanie pytań stymulujących (np. jak inaczej zastosować, a może coś dostosować, zmniejszyć, zwiększyć, połączyć, zastąpić coś czymś innym, odwrócić). Przebieg „burzy mózgów” 1.Faza przygotowawcza -sprecyzowanie problemu, -zebranie i posegregowanie informacji o problemie, -ustalenie składu osobowego zespołu W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić ok.12 osób, w tym 1/3 stanowić powinni laicy. Nie może być osób pozostających w związkach przełożony-podwładny. Należy zapewnić, aby poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych był jednakowy. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. W drugiej sesji uczestniczą 3 osoby, które znają strategię firmy, potencjał branży i nie są zbyt konserwatywne -przygotowanie pomieszczenia i środków materialnych do sesji twórczej 2.Faza tworzenia -spotkanie nieformalne – stworzenie klimatu dla pracy twórczej, -sesja twórcza: przedstawienie problemu, przypomnienie zasad burzy mózgów, generowanie pomysłów, -podsumowanie sesji twórczej: przeniesienie pomysłów na specjalne karty, przypisanie im znaków ewidencyjnych, -ewentualnie uzupełniająca sesja twórcza; zgłaszanie pomysłów powstałych po zakończeniu sesji 3.Faza oceny -ustalanie kryteriów oceny, -analiza i ocena zebranych pomysłów, -wybór pomysłów do szczegółowego rozwinięcia projektowego 4.Przekazanie wybranych pomysłów do dalszego projektowania przez zespoły projektowe Twórca Japoński inżynier Shigeo Shingo (1909-1990) W 1960r zastosował pierwsze rozwiązanie Poka Yoke przy montażu wyłącznika elektrycznego w fabryce Yamada Electric Urządzenia Poka-Yoke Służą do tego, aby wykryć pomyłkę operatora i przez to zapobiec powstaniu wady lub jak najwcześniej ostrzec operatora jeżeli taka wada już powstała. Rodzaje urządzeń Poka Yoke Funkcje regulacyjne ("regulatory functions") •Metody kontroli / sterowania ("control methods") •Metody ostrzegania ("warning methods") Funkcje ustawiające ("setting functions") •Metody kontaktu ("contact methods") •Metody ustalonej wartości ("value methods") •Metody koniecznego kroku ("motion step methods") Metody kontroli / sterowania Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku wystąpienia wady. Wadliwy element należy następnie poprawić (lub usunąć) i ponownie uruchomić maszynę. Najczęściej spotykamy taki system gdy maszyna która wykonuje jakąś operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje się jeżeli stwierdzi wadę w wyrobie / procesie. Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale czasem zatrzymywanie procesu może mieć negatywny wpływ na wydajność (bo ponowne uruchomienie maszyny jest czasochłonne itp.) Wtedy należy rozważyć inne rozwiązania Metody ostrzegania Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, że wystąpiła wada za pomocą alarmu dźwiękowego, świetlnego itp. Wadą tej metody jest to, że jeżeli operator nie będzie reagował na alarm to wady będą nadal powstawały. Tą metodę należy stosować wtedy gdy nie możemy użyć pozostałych rozwiązań. Metody kontaktu Ta metoda polega na wykrywaniu określonych nieprawidłowości (zmian kształtu, koloru, wagi, temperatury itp.). Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny element urządzenia Poka-Yoke. Przykładowo może to być odpowiednio zaprojektowane oprzyrządowanie, w którym są zamontowane elementy mechaniczne (wypustki, bolce, itp.) uniemożliwiające niepoprawne założenie elementu. Mogą być także wykorzystane różnego rodzaju czujniki (wyłączniki krańcowe, czujniki zbliżeniowe, fotokomórki, detektory metalu, koloru itp.), które uniemożliwiają wykonanie przez operatora błędnych działań Metody ustalonej wartości Ta metoda polega na wykrywaniu błędów przez sprawdzenie ilości ruchów i/lub elementów w operacjach gdzie jest wymagane aby wykonać odpowiednią ilość ruchów lub użycia określonej ilości elementów. W tym celu stosuje się różnego rodzaju liczniki wykonanych ruchów (np. ilości wywierconych otworów) lub przekazuje się do danej operacji określoną (wyliczoną) liczbę elementów (np. ilość śrub do wkręcenia do wyrobu) Po wprowadzeniu urządzenia Poka-yoke Zastosowano dedykowaną do danego wyrobu tackę z otworami. Ilość otworów w jednym rzędzie jest taka sama jak ilość śrub wymagana dla jednego produktu (8). Tacka jest pomalowana na kolor czarny aby brak śruby lub podkładki był łatwo zauważony przez operatora. ©0000606060 zzz az=1=) zzz zIZ2zI=1=) ©©000606006 Operator pobiera kolejno śruby z uprzednio nałożonymi podkładkami z tacki i jeżeli wkręcił odpowiednią ilość śrub (8), to dany rząd jest pusty. Jeżeli jednak pozostała mu śruba na tacce to jest to sygnał, że pominięto wkręcenie śruby i należy to niezwłocznie poprawić.  Przykład 2: Wiercenie 16 otworów w metalowym półprodukcie Operator ma za zadanie wywiercić 16 otworów w półprodukcie na wiertarce stołowej. Pozycje otworów są już uprzednio zaznaczone na elemencie, zadaniem operatora jest ustawić poprawnie element na stole I wykonać 16 otworów. Przed wprowadzeniem urządzenia Poka-yoke Operator kładzie element na stole i kolejno wykonuje 16 otworów, następnie wizualnie sprawdza czy wykonał wszystkie otwory i przekazuje detal do kolejnego procesu. Pojawiające się wady: losowo zdarzające się braki otworów w detalach  Po wprowadzeniu urządzenia Poka-yoke Na wiertarce zamontowano układ elektroniczny, który zlicza ilość wywierconych otworów w detalu. W przypadku wykonania 16 otworów zapala się zielona lampka, w przypadku niewłaściwej ilości włączana jest czerwona lampka. Po zmianie detalu sterownik rozpoczyna ponownie zliczanie ilości wierceń. Detal Wyłącznik krańcowy wykrywający dolną pozycję wiertła Sterownik zliczający ilość wierceń (sygnał z wyłącznika krańcowego) w trakcie obecności detalu na stole (sygnał z czujnika indukcyjnego) i sygnalizujący operatorowi czy operacja została wykonana poprawnie Czujnik indukcyjny. wykrywający obecność metalowego detalu Proste sterowniki i czujniki nie są kosztowne a pozwalają na znaczne poszerzenie możliwości detekcji możliwych wad oraz sygnalizacji (sygnał dźwiękowy, optyczny, zatrzymanie linii lub danej maszyny itp.)