Zarządzanie kadrami - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Zarządzanie kadrami - Notatki - Zarządzanie kadrami i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! Zarządzanie kadrami 25.09E. McKenna, Nick Beeck Zarządzanie zasobami ludzkimi - cele zarządzania zasobami ludzkimi- funkcje kierownictwa do spraw personelu James Stoner, Charles Wankel Kierowanie - proces kadrowy- pułapki oceny pracowników i rekomendacje dla kierownictwaPotocki Współczesne tendencje w zarządzaniu Charakterystyka modeli zarządzania zasobami ludzkimiLp. Model tradycyjny Model socjologiczny Model współczesny 1. zastosowanie gdy są duże zasoby siły roboczej stabilne otoczenie mała presja związków zawodowych lokalny brak siły roboczej mała zmienność otoczenia i technologii stały niedostatek siły roboczej wysoki koszt siły roboczej duża konkurencja na rynku zmienne otoczenie 2. cele stały, umiarkowany wzrost wydajności stały, umiarkowany wzrost wydajności zadowolenie pracowników przystosowanie do otoczenia poprzez rozwój kadr i akceptację celów organizacji 3. styl zarządza-nia struktura formalna niskie wynagrodzenie słabe mechanizmy rozwoju kadr zwrócenie uwagi na wynagrodzenie sztywna struktura stopniowy rozwój kadr umiarkowane wynagrodzenie względne traktowanie struktury wykorzystywanie wiedzy 4. rekrutacja brak systemu rekrutacji łowcy głów (kierownicy) deklaratywny system, eksponuje formalny awans kariera 5. selekcja brak wywiady, referencje, testy prowadzą ją wyspecjalizo-wane ośrodki 6. ocena pracowni-ka przez przełożonego na podstawie wyników pracy przełożony i koledzy z pracy przełożony, koledzy z pracy, samoocena 7. awans powolne awanse, oparte na posłuszeństwie, lojalności oparty na starszeństwie kierownicy na wynikach szybki awans oparty na wynikach 8. ocena zasobów ludzkich brak ważne morale i zadowolenie pracowników według kwalifikacji lub według zasobów Zarządzanie personelem a zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie personelem Zarządzanie zasobami ludzkimi WARTOŚCI I ZAŁOŻENIA KONTRAKT 1. dokładne spisanie praw i obowiązków pracownika 1. wychodzenie częste poza kierunki kwalifikacji 2. eksponowanie formalnych procedur 2. kierowanie się potrzebami organizacji WYTYCZNE DLA KIEROWNICTWA 3. obserwować i monitować 3. wychowywać, przygotowywać ZADANIA KIEROWNICTWA WOBEC PODWŁADNEGO 4. instytucjonalne (związki zawodowe) 4. działanie wyprzedzające, unikanie konfliktów PODEJŚCIE DO KONFLIKTÓWASPEKTY STRATEGICZNE NAJWAŻNIEJSZE RELACJE 5. kierownik przełożony 5. pracownik klient 6. nie ma znaczenia 6. ma centralne znaczenie PLAN ORGANIZACJI 7. powolne, wiele szczebli 7. szybkie od ręki TEMPO PODEJMOWANIA DECYZJIKIEROWNICTWO LINIOWE ZARZĄDZANIE PERSONELEM 8. rola transakcyjna (osiągnąć ostateczny skutek) 8. rola przywódcza (kierownik liderem) 9. pośrednia 9. bezpośrednia KOMUNIKACJA 10. wysoka 10. niska STANDARYZACJAGÓŁWNE METODY I TECHNIKI SELEKCJA 11. drugorzędne znaczenie 11. na konkretne stanowisko pracy 12. wartościowanie pracy 12. według wyników PŁACE 13. ograniczony dostęp do informacji źródłowych 13. ułatwiony dostęp do informacji OBIEG INFORMACJI 14. kształcenie i doskonalenie kontrolowane 14. organizacja ucząca się KSZTAŁCENIE I DOSKONALENIE Wybrane modele zarządzania zasobami ludzkimi: A. model Michigen Zastrzeżenia w/c wiedzy: 1. wiedza nie zawsze poddaje się ocenie przez zastosowanie kryteriów pozwalających ocenie zastosowanej wiedzy (trudno dobrać kryteria, by powierzyć zastosowaną wiedzę) 2. działanie w oparciu o wiedzę nie musi być działaniem dającym racjonalne rezultaty (pozytywne, rozumowe) 3. trudno wyodrębnić czystą wiedzę i (umownie) przedstawić ją obok techniki, technologii, psychiki człowieka Warunki rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie są: 1. praktyka zarządzania zasobami ludzkimi i kultura organizacji praktyka powinna umożliwiać: integracje zarządzania zasobami ludzkimi z misją, wizją i strategią rozwijanie technik zarządzania wartościami rozwijanie metod pomiaru kapitału intelektualnego rozwijanie metod kształcenia ciągłego budowanie kultury organizacji 2. systemy oceny motywowania za rozwój wiedzy, za dzielenie się wiedzą 3. styl kierowania, który powinien pozwalać na udział w podejmowaniu decyzji 12,11.05 Kultura organizacyjna a problematyka zarządzania kadramiKultura organizacyjna to zespół podzielanych wartości, rytuałów, przekonań wyznaczających poczucie odrębności i wspólnoty. Składniki kultury organizacyjnej: Symbole znaki, słowa, gesty, obrazy, przedmioty, styl ubioru, uczesanie, flaga, znak firmowy Mity związane z osobami, zdarzeniami; celem mitów jest podtekst etyczny, moralny Rytuały zachowania indywidualne i grupowe; przyjęcie do pracy, moje imieniny lub urodziny, nagrody, święta Wartości mówią o tym, co jest dobre a co złe (czy dobrze jest wiedzieć, co jest dobre, być grzecznym), co jest nowatorskie, co uczciwe Normy obowiązujące w organizacji (mówią o tym gdzie jest granica, co nam wolno, w jakich okolicznościach) Funkcje kultury organizacji: Funkcja integrująca związanie z firmą, organizacją, pogłębienie tożsamości Funkcja percepcyjna zrozumieć to, gdzie jestem, co się wokół mnie dzieje Funkcja adaptacyjna Funkcja kontrolna kontrolujemy swoje zachowanie U podstaw zarządzania, kultury organizacji leżą takie problemy jak: Pojmowanie otoczenia co jest dla nas zagrożeniem, co jest źródłem wyzwań, co daje szansę, czy otoczenie trzeba zmieniać, czy trzeba się przystosować do otoczenia Pojmowanie prawdy (dobro, zło) co leży u podstaw, poglądy, co stanowi o akceptacji poglądów, kto decyduje o tym co jest słuszne, co jest dla nas autorytetem Pytanie o naturę człowieka człowiek z natury jest kreatywnym dobry lub leniwy, pytania o charakter ludzkich działań: jaki wybrać sposób motywacji; co jest naszym celem rozwoju zawodowego Założenia odnoszące się do stosunków międzyludzkich co decyduje o moim statusie; czy konkurencja czy współpraca Sankcje wobec nas; wobec organizacji: I. Sankcje o charakterze zewnętrznym: A. pozytywne:o Uznanie i akceptacja zespołuo Zaproszenie na uroczystości, imprezy towarzyskieo Pomoc ze strony pracownikówB. Negatywne: o Drwiny, donosyo Bojkot (nikt nie chce z nami pracować, udaje że nas nie ma) o Pomijanie przy rozdawaniu nagród, awansów II. sankcje o charakterze wewnętrznym: A. pozytywne: poczucie bezpieczeństwa wyższa samoocena B. negatywne: wyrzuty sumienia (na nie, nie można liczyć) poczucie nieprzydatności Kultura organizacyjna przejawia się w następujących elementach: 1. polityka zarządzania kadrami (podejście zespołowe) 2. jakość pracy, jak postrzegamy przywództwo, czy szef rozmawia z nami, czy może uważam się za najmądrzejszego 3. system komunikacji w organizacji (powinna być ogólnie dostępna) 4. zaangażowanie w proces pracy 5. kwestia wynagrodzenia 6. zdrowie i bezpieczeństwo 7. selekcja i rozwój Zmiany kulturowe mogą być realizowane w jednej z trzech strategii: 1. strategia charakterystycznego przywództwa: a. przygotować do nowych warunków grupę cieszącą się poważaniem, zrealizować sposób dojścia do celu z tą grupą b. wybieramy leadera jest okrętem flagowym naszych zmian 2. strategia programowej realizowanej ewolucyjnie przez: a. zmiany organizacji pracy b. wypracowywanie sposobów, zachowań w sytuacjach kryzysowych c. zmiany systemu wynagrodzenia (od stanowiska, stażu pracy, jak pracujemy) d. organizacja treningów i szkoleń e. system naboru, relacji, zwolnień kogo, kiedy, za co 3. strategia zmiany rewolucyjnej: a. zmiany redukcji wymiany personelu b. zaostrzenie kontroli c. zarządzanie jednoosobowe d. duża dynamika, harmonogramy, presje czasu Restrukturyzacja zatrudnienia: dotyczy zmiany struktury zatrudnienia i jego poziomu to pewien całościowy proces obejmujący składowe elementy: 1. zmiana miejsca, struktury, zakresu działalności przedsiębiorstw 2. zmiana strategii firmy, technologii, techniki, koncepcji i zarządzania 3. restrukturyzacja zatrudnienia cele restrukturyzacji: 1. zwiększenie efektywności gospodarowania przez alokację zasobów ludzkich 2. uzyskanie przewagi nad konkurencją 3. dostosowanie struktury zatrudnienia do zmian działalności przedsiębiorstw w strukturze własności przedsiębiorstw 4. przezwyciężenie kryzysu wzrostu lub braku wzrostu 5. zwiększenie elastyczności zatrudnienia 6. zwalczanie biurokracji czynniki skłaniające do restrukturyzacji: 1. obiektywne, pochodzące z otoczenia: a. procesy regionalizacji i globalizacji b. procesy cywilizacyjne (rozwój wiedzy, technologii) c. logika gospodarki rynkowej d. dorobek nauki na temat nowoczesnych organizacji form nauki 2. subiektywne procesu restrukturyzacji: a. preferowany styl przywództwa b. aspekty kulturowe c. kwestie ewolucyjne (jak coś zrobić) czy restrukturyzacja będzie ciągła czy akcyjna Etapy restrukturyzacji: 1) identyfikacja problemu 2) określenie cen restrukturyzacji 3) określenie wariantów restrukturyzacji a w tym dodatkowych (pozytywy, negatywy); koszty, ryzyko 4) wybór wariantu 5) operacjonalizacja, rozpieranie przedsięwzięcia na zadania i przygotowanie harmonogramu 6) formalizacja działań (przygotowanie dokumentów, regulaminu, poleceń, tabele płac, itp.) 7) Infrastruktura i szkolenia 8) Realizacja i monitoring 9) Pomoc osobom objętym restrukturyzacją (szkolenie, wzrosty, outplacement pomoc w zatrudnieniu poza firmą) 10) Ocena kosztów rzeczywistych Restrukturyzacja w firmie powinna byś wsparta planem społecznym: D. Negatywne:o Drwiny, donosyo Bojkot (nikt nie chce z nami pracować, udaje że nas nie ma)o Pomijanie przy rozdawaniu nagród, awansów II. sankcje o charakterze wewnętrznym: C. pozytywne: poczucie bezpieczeństwa wyższa samoocena D. negatywne: wyrzuty sumienia (na nie, nie można liczyć) poczucie nieprzydatności Kultura organizacyjna przejawia się w następujących elementach: 1. polityka zarządzania kadrami (podejście zespołowe) 2. jakość pracy, jak postrzegamy przywództwo, czy szef rozmawia z nami, czy może uważam się za najmądrzejszego 3. system komunikacji w organizacji (powinna być ogólnie dostępna) 4. zaangażowanie w proces pracy 5. kwestia wynagrodzenia 6. zdrowie i bezpieczeństwo 7. selekcja i rozwój Zmiany kulturowe mogą być realizowane w jednej z trzech strategii: 4. strategia charakterystycznego przywództwa:a. przygotować do nowych warunków grupę cieszącą się poważaniem, zrealizować sposób dojścia do celu z tą grupą b. wybieramy leadera jest okrętem flagowym naszych zmian 5. strategia programowej realizowanej ewolucyjnie przez: a. zmiany organizacji pracy b. wypracowywanie sposobów, zachowań w sytuacjach kryzysowych c. zmiany systemu wynagrodzenia (od stanowiska, stażu pracy, jak pracujemy) d. organizacja treningów i szkoleń e. system naboru, relacji, zwolnień kogo, kiedy, za co 6. strategia zmiany rewolucyjnej: a. zmiany redukcji wymiany personelu b. zaostrzenie kontroli c. zarządzanie jednoosobowe d. duża dynamika, harmonogramy, presje czasu Restrukturyzacja zatrudnienia: dotyczy zmiany struktury zatrudnienia i jego poziomu to pewien całościowy proces obejmujący składowe elementy: 1. zmiana miejsca, struktury, zakresu działalności przedsiębiorstw 2. zmiana strategii firmy, technologii, techniki, koncepcji i zarządzania 3. restrukturyzacja zatrudnienia cele restrukturyzacji: 1. zwiększenie efektywności gospodarowania przez alokację zasobów ludzkich 2. uzyskanie przewagi nad konkurencją 3. dostosowanie struktury zatrudnienia do zmian działalności przedsiębiorstw w strukturze własności przedsiębiorstw 4. przezwyciężenie kryzysu wzrostu lub braku wzrostu 5. zwiększenie elastyczności zatrudnienia 6. zwalczanie biurokracji czynniki skłaniające do restrukturyzacji: 1. obiektywne, pochodzące z otoczenia: a. procesy regionalizacji i globalizacji b. procesy cywilizacyjne (rozwój wiedzy, technologii) c. logika gospodarki rynkowej d. dorobek nauki na temat nowoczesnych organizacji form nauki 2. subiektywne procesu restrukturyzacji: a. preferowany styl przywództwa b. aspekty kulturowe c. kwestie ewolucyjne (jak coś zrobić) czy restrukturyzacja będzie ciągła czy akcyjna Etapy restrukturyzacji: 11) identyfikacja problemu 12) określenie cen restrukturyzacji 13) określenie wariantów restrukturyzacji a w tym dodatkowych (pozytywy, negatywy); koszty, ryzyko 14) wybór wariantu 15) operacjonalizacja, rozpieranie przedsięwzięcia na zadania i przygotowanie harmonogramu 16) formalizacja działań (przygotowanie dokumentów, regulaminu, poleceń, tabele płac, itp.) 17) Infrastruktura i szkolenia 18) Realizacja i monitoring 19) Pomoc osobom objętym restrukturyzacją (szkolenie, wzrosty, outplacement pomoc w zatrudnieniu poza firmą) 20) Ocena kosztów rzeczywistych Restrukturyzacja w firmie powinna byś wsparta planem społecznym: H. Pomoc prawna I. Informacja o możliwościach zatrudnienia (pośrednictwo pracy) J. Doradztwo zawodowe K. Recesje, ukierunkowania zawodowego L. Odprawy socjalne M. Wspieranie przedsiębiorczości N. Rozwój przedsiębiorczości Błędy restrukturyzacji: H. Unikanie restrukturyzacji I. Nietrafność celów, które chcemy osiągnąć J. Schematyczne działania K. Uleganie grupom nacisku L. Brak konsekwencji M. Brak informacji N. Nieuczciwość OUTPLACEMENT działania prowadzone przez pracodawcę wobec osób odchodzących z powodu reorganizacji przedsiębiorstwa lub restrukturyzacji zatrudnienia Cele outplacementu: C. Powiązanie reorganizacji przedsiębiorstwa z restrukturyzacją: a. Stworzenie środowiska wsparcia dla osób zwolnionych z przedsiębiorstwa b. Obniżenie realnych kosztów zatrudnienia c. Realna pomoc pracownikom D. Pozafinansowe korzyści z outplacementu: a. Zdeterminowane przez zarząd firmy zainteresowanie losami pracowników b. Udowodnić jak oszczędnie i korzystnie można tę restrukturyzację przeprowadzić c. Motywacje do poszukiwania pracy d. Indywidualny plan działania (czego i w jakiej kolejności się nauczyć, by znaleźć pracę) e. Nabycie umiejętności autoprezentacji (CV, list motywacyjny) f. Nauczenie przeprowadzania rozmów i negocjacji Proces doradztwa powinien obejmować: Przegląd aktualnej sytuacji Organizacja grupowych warsztatów szkoleniowych Indywidualne zajęcia i rozmowy Budowanie ofert pracy i pomoc w podejmowaniu pracy Pozyskiwanie informacji o nowych lokalnych uwarunkowaniach (adresy urzędów, nowo powstałych przedsiębiorstw, itp.) Kursy Pracy w niepełnym wymiarze godzin Przekwalifikowanie Inicjatywy marketingowe Seminaria, materiały informacyjne (broszury, ulotki, strony internetowe) Wizyty u pracodawców (przyszłych) Prezentacja nowo powstałych firm15.05 ASPEKTY PSYCHOLOGICZNE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:6 typów osobowości Hollanda: 1. typ realistyczny zachowanie: a. stosowanie zasad mechaniki, chętnie wykorzystuje narzędzia, ważne jest coś co jest konkretne b. sposób postrzegania siebie (posiada zdolności mechaniczne) c. obraz świata prosty, namacalny, tradycyjny d. ceni dobra materialne, pieniądze, nagrody, władze, przedmioty, chce coś mieć zawsze na własność e. zawody: inż. Mechanik, projektant narzędzi, stolarz