Docsity
Docsity

Przygotuj się do egzaminów
Przygotuj się do egzaminów

Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity


Otrzymaj punkty, aby pobrać
Otrzymaj punkty, aby pobrać

Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium


Informacje i wskazówki
Informacje i wskazówki

Zarządzanie kadrami,ściąga - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie: notatki z zakresu zarządzania kadrami. Ściąga.

Typologia: Notatki

2012/2013

Załadowany 12.04.2013

stevie_k
stevie_k 🇵🇱

4.5

(108)

325 dokumenty

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz Zarządzanie kadrami,ściąga - Notatki - Zarządzanie kadrami i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! 1 1. Jakie informacje są potrzebne aby móc rozpocząć proces planowania................................... 2 2 2. Główne założenia podejścia "sita"..... 3 3 3. Główne założenia podejścia "kapitału ludzkiego"................................................................ 3 4 4. Konsekwencje niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki kadrowej................................ 3 5 5. główne zadania działu personalnego........ 3 6 6. główne cele polityki personalnej w firmie................. 3 7 7. wymagania stanowiskowe....... 3 8 8. Wymień źródła doboru............ 3 9 9. Dobór wewnętrzny.................. 3 10 10. Dobór zewnętrzny. ~.............. 3 11 11. Sposoby poszukiwania kandydatów do pracy........................ 3 12 12. wady i zalety rekrutacji wewnętrznej............. 3 13 13.Wady i zalety rekrutacji zewnętrznej........... 4 14 14.Różnica między doborem a rekrutacją.............. 4 15 15.Różnica między naborem a selekcją.......... 4 16 16.Typy wywiadów...................... 4 17 17. Na czym polega test in the basket?....... 4 18 18. Technika dyskusji w grupie z przypisanymi rolami....................................................................... 4 19 19. Ujemne strony metody Assessment Center.................... 4 20 20. Pozytywne strony metody Assessment Center .......................... 4 21 21. Stress interview..................... 4 22 22. elementy składowe systemu wynagradzania...................... 5 23 23. Jak czytać życiorys................ 5 24 24. Jak czytać list motywacyjny.. 5 25 25. Na czym polega rozmowa kwalifikacyjna.................. 5 26 26. Rodzaje testów....................... 5 27 27. Różnica między rekrutacją a selekcją........... 5 28 28 Na czym polegają ćwiczenia indywidualne i grupowe.................................................................... 5 29 29. Rodzaje zdań symulacyjnych. 5 30 30. typy systemów premiowych.. 6 31 31. Zalety systemu premiowego.. 6 32 32. Wady systemu premiowego – udział w dochodach................................................................. 6 33 33. Wady i zalety premii za wiedzę.. 6 34 34. Różnice między nagrodą a premią...... 6 35 35. wymień formy płac................ 6 36 36. zalety płacy czasowej............ 6 37 37. Odmiany akordów................. 6 38 38. Akord progresywny............... 6 39 39. Akord degresywny................. 6 40 40. Co zawiera profil stanowiska. 6 41 41. Co zawiera profil kwalifikacji?.. 6 42 42. Wady akordowej formy płac:. 7 43 43. Płaca zadaniowa.................... 7 44 44. Korzyści z wytyczania ścieżek kariery............. 7 45 45 Systemy kafeteryjne............... 7 46 46. Dochody odroczone............... 7 47 47. Na czym polegają nowe metody dokształcania i doskonalenia .......................................................... 7 48 48. Opisz formularz szkoleniowy. 7 49 49. Metody oceniania – wymień i opisz......... 8 50 50. Na czym polega zarządzanie przez cele................. 8 51 51. Na czym polega Work Planing and Review...................... 8 52 52. planowanie i analiza pracy.... 8 53 53. Typowe błędy oceniania wymień o opisz wybrane.................................................................... 8 54 54. Błąd halo - effect................... 8 55 55. Jakich zasad należy przestrzegać przy zwalnianiu pracowników.......................................... 9 1. Jakie informacje są potrzebne aby móc rozpocząć proces następująca: zawód menedżera obfituje w sytuacje stresowe. W codziennej pracy, przy tempie zachodzących zmian trzeba umieć podejmować trudne i odpowiedzialne decyzje, nieraz w warunkach wielkiego ryzyka. Kto nie umie sobie poradzić z własny stresem, ten nie ma szans. 0 0 1 FStress interview to wywiad trudny. Pytania są podchwyt liwe, ironiczne, denerwujące, nierzadko nawet obraźliwe. później przeprasza się kandydata. Osoby oceniające starannie rejestrują sposób zachowania się człowieka: postawy wobec drażliwych kwestii, umiejętność obrony własnego zdania, stanowczość, 0 0 1 Fzdecydowanie, cierpliwość itp. Dobrze przygotowa ny stres s interview dostarcza wielu informacji o kandydacie. Dobrze - to 0 0 1 Fznaczy prowadzony z wyczuciem, nie prze kraczający pewnych granic, nie wchodzący w prywatność, nie naruszający dóbr osobistych. 22. elementy składowe systemu wynagradzania - płaca zasadnicza (podstawowy składnik wynagrodzenia), - dodatki do płacy (gwarantowane Kodeksem Pracy): 0 0 1 Fa) praca w warunkach szkodliwych, uciążliwych, niebez piecznych, b) praca w soboty, niedziele, święta, praca w nocy, c) praca w godzinach nadliczbowych, d) dodatki za przestój niezawiniony, e) dodatki stażowe (obecnie się z nich rezygnuje)i f) dodatki funkcyjne, g) deputaty. - premie i nagrody, 0 0 1 F- świadczenia dodatkowe (ubezpieczenia emerytalne, zdrowo tne, odprawa emetytalno-rentowa i inne) 23. Jak czytać życiorys Przeglądając nadesłane aplikacje należy zwrócić uwagę na fakty: 0 0 1 Fdyplomy, świadectwa, zaświadczenia, na sygnały Świad czące o sukcesach kandydata i na korzyści, jakie możemy odnieść, przyjmując go do pracy: - czy kandydat przyczyni się do osiągnięcia zysków przez firmę, - czy jest aktywny i poświęca uwagę swojej karierze. Częste zmiany miejsca pracy nie zawsze świadczą źle o kandydacie. Być może poszukuje on swego miejsca w życiu; należy to sprawdzić w interview, - czy pracownik nie boi się pracy, czy potrafi pracować w zespole, czy zaakceptuje swoje obowiązki. Informacje te należy " wyczytać" z życiorysu i listu 0 0 1 Fmoty wacyjnego. Należy być ostrożnym wobec życiorysów zbyt "gładkich", zbyt długich opisów, zwracać uwagę na "luki" w życiorysie (mogą być ważne), sprawdzać ciągłość pracy oraz ilość udokumentowanych faktów. Wśród pracowników Działów Personalnych panuje opinia, że część 0 0 1 Fkandydatów nie pisze prawdy w życiorysie. Zamie szczane są dane 0 0 1 Fogólnikowe lub nieprawdziwe o wykształ ceniu, doświadczeniu zawodowym, językach obcych itp. Tak więc żądanie i sprawdzenie referencji jest zabiegiem niezbędnym. 24. Jak czytać list motywacyjny Przeglądając nadesłane aplikacje należy zwrócić uwagę na fakty: 0 0 1 Fdyplomy, świadectwa, zaświadczenia, na sygnały Świad czące o sukcesach kandydata i na korzyści, jakie możemy odnieść, przyjmując go do pracy: - czy kandydat przyczyni się do osiągnięcia zysków przez firmę, - czy jest aktywny i poświęca uwagę swojej karierze. Częste zmiany miejsca pracy nie zawsze świadczą źle o kandydacie. Być może poszukuje on swego miejsca w życiu; należy to sprawdzić w interview, - czy pracownik nie boi się pracy, czy potrafi pracować w zespole, czy zaakceptuje swoje obowiązki. Informacje te należy " wyczytać" z życiorysu i listu 0 0 1 Fmoty wacyjnego. Należy być ostrożnym wobec życiorysów zbyt "gładkich", zbyt długich opisów, zwracać uwagę na "luki" w życiorysie (mogą być ważne), sprawdzać ciągłość pracy oraz ilość udokumentowanych faktów. Wśród pracowników Działów Personalnych panuje opinia, że część 0 0 1 Fkandydatów nie pisze prawdy w życiorysie. Zamie szczane są dane 0 0 1 Fogólnikowe lub nieprawdziwe o wykształ ceniu, doświadczeniu zawodowym, językach obcych itp. Tak więc żądanie i sprawdzenie referencji jest zabiegiem niezbędnym. 25. Na czym polega rozmowa kwalifikacyjna 0 0 1 FCelem interview jest nawiązanie bezpośredniego kon taktu z kandydatem. W trakcie rozmowy firma zdobywa możliwość zebrania 0 0 1 Finformacji o kandydacie, on zaś dowia duje się czegoś więcej o firmie. Ale wywiad to nie tylko wymiana informacji. To żywy kontakt z człowiekiem, relacja dwóch osób, możliwość komunikowania się poprzez środki niewerbalne, to działanie prawa "efektu pierwszego wrażenia", to możliwość ukazania własnej osobowości. Jeśli przy rozmowie asystuje szef przyszłego pracownika, ocenia on wówczas kandydata pod kątem możliwości włączenia go do zespołu, czy konkretnych zadań. Stąd olbrzymie znaczenie dobrze przeprowadzonego wywiadu. Rozmowa trwa zazwyczaj od 1/2 godziny do 2 godzin. Efekty zależą od wielu czynników, także od osoby prowadzącej. Zdarza się, że na życzenie pracodawcy agencje 0 0 1 Fprzygo towują wywiad stresujący - stres s interview. 26. Rodzaje testów Kandydaci, którzy przeszli pomyślnie interview mogą być wszyscy 0 0 1 Fzaproszeni do następnego etapu procedury rekrutacyj nej - badań testowych. Bywa też odwrotnie: na wstępne interview są zapraszane jedynie te osoby, które uzyskały wysokie wyniki testowe. 0 0 1 FW badaniach najczęściej stosuje się trzy rodzaje tes tów: - mierzące zdolności intelektualne, np. iloraz inteligencji, szybkość 0 0 1 Fi sprawność myślenia, pojemność pamięci, moŻ liwoŚci twórcze, predyspozycje intelektualne, - określające osobowość: określenie profilu osobowości, poziom 0 0 1 Fkontroli emocjonalnej, poziom lęku, charakter, tem perament itp., - mierzące umiejętności interpersonalne: łatwość 0 0 1 Fkomuni kowania się, pracy w zespole, gotowość do podejmowania ryzyka, poziom motywacji, wrażliwość na potrzeby klienta, zdolności negocjacyjne. 27. Różnica między rekrutacją a selekcją Selekcja jest jedyną z faz rekrutacji, której dokonuje się oceny napływających życiorysów i listów motywacyjnych 28 Na czym polegają ćwiczenia indywidualne i grupowe Zadania symulacyjne w procesie rekrutacji cieszą się coraz większym uznaniem. Dzielą się na ćwiczenia indywidualne i grupowe. Ćwiczenia indywidualne. 0 0 1 FSą stosowane od lat 50. i kon struowane dla większości stanowisk. Kandydat proszony jest o poradzenie sobie w konkretnej sytuacji, bez informacji o kierunku postępowania. Jest on oceniany pod względem organizacji pracy, umiejętności przewidywania, planowania, skutecznej komunikacji z innymi Oceniający ma dla każdej z właściwości osobny arkusz obserwacyjny i jest przeszkolony, w jaki sposób należy prowadzić oceny. Ćwiczenia grupowe. Pomysł zebrania kandydatów w grupę był stosowany w strukturach sił zbrojnych. Uważano, że interakcje między kandydatami będą wywoływać różne zachowania, których nie da się zbadać innymi metodami. W ćwiczeniach grupowych 0 0 1 Focenia się ludzi pod kątem przy wództwa, współpracy, sposobu myślenia w grupie. 29. Rodzaje zdań symulacyjnych W ćwiczeniu symulacyjnym kandydat musi rozwiązać - konkretne zadania, charakterystyczne dla przyszłego stanowiska pracy. Przykłady zadań: 1) zadania proste: proszę napisać list handlowy, ofertę do klienta, • - proszę przeprowadzić autentyczną rozmowę telefoniczną z 0 0 1 Fkontrahentem (po drugiej stronie słuchawki jest rzeczy wiście konkretna osoba), • 0 0 1 F- skonsultować bilans z głównym księgowym (rzeczywis tym). 2) zadania trudniejsze: • poprowadzenie narady handlowej z kilkoma osobami, - poprowadzenie zebrania z podwładnymi, • negocjacje ze wzburzonym klientem. Zadania symulacyjne wykonuje kandydat indywidualnie i jest 0 0 1 Foceniany przez kilku "sędziów", bądź też zadanie wyko nuje cała grupa kandydatów i wówczas obserwuje się każdą osobę (każdy obserwator inną) na tle grupy: • jak ludzie na siebie oddziaływają, • jak szybko nawiązują kontakty, • kto staje się inicjatorem, przywódcą grupy, • kto jest zbyt pewny siebie, władczy, kto się izoluje, kto jest bierny, konfliktowy itp. 30. typy systemów premiowych. Nowy sposób premiowania ma na uwadze: - ścisłe powiązanie z wynikami pracy i stopniem realizacji zadań 0 0 1 Foraz zachowaniami pracowniczymi (dyscyplina, lojal ność), - stworzenie funduszu premiowego, nr. 30% łącznego funduszu płac. 0 0 1 FPrzydziału premii dokonuje bezpośredni zwie rzchnik i ma ona charakter uznaniowy, uzależniony od wyników oceny pracy. - kwota premiowa jest dodawana lub niezmienna; premii nie odbiera się ze względu na małą wartość motywacyjną tego sposobu karania. Natomiast może zostać zmniejszona pula funduszu premiowego. - premie prowizyjne są ustalane na podstawie wskaźnika udziału w uzyskanym efekcie. Może t0 być określony procent od wartości utargu, zawartej transakcji, kwoty zysku, zaoszczędzonych kosztów itp. Premia nie może dezintegrować systemu wynagradzania, nie może być ani za niska (nie mobilizuje), ani za wysoka (szybko się 0 0 1 Fprzy zwyczajamy). 31. Zalety systemu premiowego • w krajach zachodnioeuropejskich premie są skoncentrowane na stanowiskach kierowniczych. Wynoszą jednak tylko 10-30% w stosunku do płacy podstawowej. Ich przeciętny udział jest 2,5 raza niższy niż w Polsce, • 0 0 1 Fszeroko rozumiane dochody pozapłacowe stanowią w Wiel kiej Brytanii 6,7-8,5% płacy podstawowej na stanowiskach 0 0 1 Fdyrektorskich i jest o stosunkowo dużo, ponieważ znacze nie ma tu ubezpieczenie i samochód służbowy, •w Niemczech pozapłacowe dochody sięgają nawet do 50% w przypadku średniego kierownictwa 32. Wady systemu premiowego – udział w dochodach 0 0 1 FIstniejące w krajach zachodnich systemy premiowe kryty kowane 0 0 1 Fsą za to, że oferują zbyt mało. Utrzymuje się przekona nie, że 10% premia nie wywiera dostatecznego wrażenia. Jeśli ustalimy premię na poziomie 30% to zakładamy, że pracownik będzie się o nią starał. Jednakże wszyscy nie mogą uzyskiwać najwyższego pułapu, są lepsi i gorsi. Aby więc nie rozdrażniać tych, którzy nie będą mogli otrzymać najwyższej stawki, wiele firm przyznaje średnio 5-10% 0 0 1 Fwszystkim, z wyjątkiem naj gorzej pracujących. Takie rozwiązanie nie motywuje do lepszej pracy, zachęca jedynie do pozostania w firmie 33. Wady i zalety premii za wiedzę zalety - zwiększenie elastyczności w systemie pozwala firmIe na funkcjonowanie przy zmniejszonym zatrudnieniu; system wyrabia u pracowników zdolność szerszego widzenia problemów, co 0 0 1 Fzwięk sza ich sprawność w rozwiązywaniu problemów; wady - większość pracowników będzie chciała z d O być wszystkie przydatne w danym miejscu kwalifikacje, co podniesie koszty 0 0 1 Fpra cy; koszty szkolenia są wysokie. 34. Różnice między nagrodą a premią Nagrody różnią się od premii: - z reguły słabszym związkiem z konkretnymi zadaniami, - brakiem wyraźnie określonych kryteriów, - bardziej uznaniowym charakterem, również odnośnie do kwoty, - nagrody nie mają charakteru roszczeniowego. 35. wymień formy płac a) f o r m y c z a s o we j Są to płace miesięczne, tygodniowe, dniówki godzinowe oparte na tzw. stawce taryfowej. Motywowanie tak ustalonym pułapem płacy zasadniczej jest bardzo trudne, bowiem jak wymagać lepszej pracy w formie czasowej? Dla pracodawcy forma 0 0 1 Fczasowa jest stosunkowo prosta i nie powoduje wyso kich kosztów. 0 0 1 FPracownik, zadowolony ze swej stawki miesięcz nej, tygodniowej itp. stara się ją utrzymać, a polem jego zainteresowania może być rozwój i doskonalenie, chęć awansu poziomego. b) dniówki zadaniowej odnosi się raczej do pracowników na 0 0 1 Fstanowiskach robot niczych. Zaplanowane wykonanie zadań łączy 0 0 1 Fsię z otrzyma niem określonej wcześniej kwoty. Wykonanie zadań powinno być na poziomie "ni mniej ni więcej", bowiem za wykonanie " więcej" pracownik nie jest dodatkowo wynagradzany. 0 0 1 FDniów ka zadaniowa występuje w formie indywidualnej i zespołowej, spotyka się ją w Zarządzaniu przez Cele. c) formy c z a s o w o -p r e m i o we j l Płaca zasadnicza mierzona w formie czasowej wynosi np. 70% całości wynagrodzenia, zaś 30% zajmują premie; d) a k o r d o we j formy płacy 0 0 1 FNależy już do rzadkości, bowiem popularność zdobyły dniów ki zadaniowe, jak i formy bonusowe (o których mowa dalej). 36. zalety płacy czasowej Dla pracodawcy forma czasowa jest stosunkowo prosta i nie 0 0 1 Fpowoduje wyso kich kosztów. Pracownik, zadowolony ze swej stawki miesięcznej, tygodniowej itp. stara się ją utrzymać, a polem jego zainteresowania może być rozwój i doskonalenie, chęć awansu poziomego. 37. Odmiany akordów w ramach akordowego systemu płac wyróżnia się następujące jego odmiany: - akord indywidualny, gdzie podstawą ustalania płacy są wyniki 0 0 1 Findy widualnych pracowników, - akord grupowy, w którym podstawą ustalenia płacy są wyniki zespołu (brygady) pracowników, - akord prosty, w którym płaca wzrasta wprost proporcjonalnie do 0 0 1 Fstop nia przekroczenia normy, - progresywny, gdzie płaca za jednostki wykonane ponad normę jest wyższa, niż za jednostkę pracy w granicach normy, - degresywny, gdy płaca za jednostkę wykonaną ponad normę jest 0 0 1 Fniż sza, niż w granicach normy, - akord ryczałtowy ( stosowany w budownictwie) , gdzie wynagrodzenie dla określonego zespołu pracowników jest z góry 0 0 1 Fustalone i potwier dzone pisemną umową. 38. Akord progresywny płaca za jednostki wykonane ponad normę jest wyższa, niż za jednostkę pracy w granicach normy 39. Akord degresywny 0 0 1 Fgdy płaca za jednostkę wykonaną ponad normę jest niż sza, niż w granicach normy, 40. Co zawiera profil stanowiska 1. Cel stanowiska 2. Miejsce w firmie, organizacji, strukturze 3. Główne zadania, czynności 4. Zadania dodatkowe, specjalne 5. Zakres kompetencji 6. Zakres władzy 7. Zakres kontroli 8. Zakres odpowiedzialności 9. Kooperacje z innymi 10. Wynagrodzenie 11. Warunki pracy (opis). 41. Co zawiera profil kwalifikacji? 1. Wykształcenie 2. Umiejętności techniczne 3. Umiejętności organizacyjne 4. Umiejętności pracy w grupie 5. Umiejętności ruchowe: zręczność, zdolności manualne, rysowanie, zdolności matematyczne, fizyczne 6. Kondycję fizyczną: wzrok, słuch, wytrzymałość fizyczną, odporność na stres 7. Umiejętności dodatkowe: języki obce, prawo jazdy, obsługa komputera 8. Umiejętności specjalistyczne: wiedzę ekonomiczną, marketing, zarządzanie. 42. Wady akordowej formy płac: Do negatywnych zjawisk, jakie stwarza płaca akordowa, mozna Zallczyc m.m.: - klimat współzawodnictwa, który może prowadzić do wrogości i zawiści wśród pracowników, - podział na dobrze, średnio i słabo wydajnych utrudnia kontakty 0 0 1 Fmię dzyludzkie i demobilizuje mniej wydajnych. 43. Płaca zadaniowa 0 0 1 Fodnosi się raczej do pracowników na stanowiskach robot niczych. 0 0 1 FZaplanowane wykonanie zadań łączy się z otrzyma niem określonej wcześniej kwoty. Wykonanie zadań powinno być na poziomie "ni mniej ni więcej", bowiem za wykonanie " więcej" pracownik nie jest 0 0 1 Fdodatkowo wynagradzany. Dniów ka zadaniowa występuje w formie indywidualnej i zespołowej, spotyka się ją w Zarządzaniu przez Cele. 44. Korzyści z wytyczania ścieżek kariery Korzyści: 0 0 1 F- lepsza praca (ilość, jakość), usuwanie marnotrawstwa, fluk tuacji, - aktywizowanie ludzi, pobudzanie do działania, - stabilizowanie w ramach jednej firmy, - doskonalenie, image'u, kształtowanie identyfikacji (corporate identity), - usuwanie konfliktów. 45 Systemy kafeteryjne W Stanach Zjednoczonych i Niemczech jest to system bardzo 0 0 1 Fpopularny Polega on na zamianie części wynagrodze nia pieniężnego na płatności na ogól rzeczowe. Program kafeteryjny daje możliwość swobodnego wyboru 0 0 1 Fpozapłacowych form gratyfikacji. Istnieje pula propozycji róż nych świadczeń do wyboru. W ten sposób firma unika tzw. 0 0 1 Fuszczęśliwiania .,na siłę" i pozwala pracownikowi na samodziel ną decyzję. Ustala się w negocjacjach, jaki procent wynagrodzenia będzie 0 0 1 Fpłacony w formie wybranej przez pracownika z dostęp nego zestawu możliwości. Tak np. w ramach danej kwoty może to być: - dodatkowe ubezpieczenie (w markowej firmie 0 0 1 Fubezpiecze niowej), opłata czesnego za szkołę dziecka pracownika, - dodatkowy urlop, - skrócony tydzień pracy przez dany okres, - możliwość przychodzenia do pracy później ,przez dany okres, - opłata za mieszkanie, - opłata za szkolenia, które sam wybiera sobie pracownik, - opłata za usługi lekarskie i stomatologiczne, badania, 0 0 1 Fkonsul tacje medyczne, operacje, zabiegi itp. W krajach zachodnich te płatności są na ogół wolne od podatku dochodowego od osób fizycznych. Wynagrodzenie w systemie kafeteryjnym zależy od wyników pracy i jest kształtowane w relacji do płac, a nie do ruchu cen. Przedstawione propozycje mogą być stale rozszerzane i uzupełniane, co zapewnia atrakcyjność firmy na rynku pracy. 46. Dochody odroczone od dochodów odroczonych najczęściej zalicza się: - udziały w zysku, - rachunki oszczędnościowe, - obligacje, - akcje, - plany dodatkowego ubezpieczenia (plany emerytalne, polisy ubezpieczeniowe). Ich wspólną cechą jest to, że wypłata części wynagrodzenia pracownika: - jest odraczana na pewien z góry ustalony okres, np. do momentu odejścia na emeryturę. Dzięki temu płaci się niższy. podatek dochodowy od pomniejszonego wynagrodzenia, 0 0 1 F- jest formą zainteresowania pracowników, glównie menedże rów, długofalowymi, korzystnymi wynikami firmy, od nich bowiem zależy wysokość dywidendy oraz wartość rynkowa akcji i obligacji, a także oprocentowanie na rachunkach oszczędnościowych, - jest zabezpieczeniem pracowników na okres po przejściu na emeryturę. Dochody odroczone są przyznawane pracownikom z uwzględnieniem ich efektów pracy, stanowiska pracy i płac. Są na ogół atrakcyjną formą dla firm i pracowników. Jeżeli chodzi o udziały w zysku to nie przekraczają one z reguły 1-2 pensji (max 15% plac rocznych), mogą być wypłacane na bieżąco lub z odroczeniem. Kupując zaś obligacje przedsiębiorstwa pracownik staje się jego pożyczkodawcą. W zamian za obligacje otrzymuje: wysokie odsetki podlegające kapitalizacji oraz zwolnienie odsetek od podatku od dochodów. 47. Na czym polegają nowe metody dokształcania i doskonalenia 0 0 1 FNowoczesne metody doskonalenia to przede wszyst kim aktywne metody treningowe, w Polsce już dość dobrze znane. Wymagają rzeczywistego uczestnictwa przez autentyczne przeżywanie i 0 0 1 Fdoświadczenie. Jako grupowe metody dosko nalenia dają uczestnikowi gwarancję bezpieczeństwa (w razie czego inni pomogą), udział w grupowej grze, zabawie. Uczy się on m.in. sztuki negocjacji (trening negocjacyjny), jak być stanowczym, nie naruszając praw innych (trening asertywności), jak myśleć 0 0 1 Fkreatywnie (trening twórczości), jak żyć przed siębiorstwem, itp. Zadania i gry inicjuje trener. W ostatnich latach pojawiła się w krajach zachodnich pewna odmiana formy treningowej znana pod nazwą -c o a c h i n g. 0 0 1 FCoaching jest szczególnie przydatny w doskonaleniu kan dydatów na menedżerów. W odróżnieniu od treningu skupia uwagę na indywidualnym rozwoju jednostki. W coachingu występuje uczestnik szkolenia i jego coacher (trener rozwoju), który go indywidualnie prowadzi do sukcesu. Trening i coaching mają wiele punktów wspólnych, ale i różniących się. 0 0 1 FCykl treningowy jest bardziej skuteczny, gdy przekazuje my nową wiedzę, np. przy treningach asertywności, twórczości lub treningach 0 0 1 Fwrażliwości etycznej. Uczestnicząc w symulo wanych sytuacjach ludzie przeżywają je osobiście, ucząc się umiejętności rozumienia siebie i innych, udzielania pomocy, mówienia, słuchania itp. Cykl coachingowy opiera się na istniejącej, posiadanej już wiedzy; poprzez zestaw ćwiczeń badany ma osiągnąć lepszy wynik. Powtarzalność cyklu jest tu bardzo ważna, wzmacnia efekt. 48. Opisz formularz szkoleniowy Formularz szkoleniowy wykorzystuje się gdy w firmie nie ma specjalistów do spraw rozwoju, dział personalny pomimo tego zajmuje sie szkoleniami. Zawiera on ogólne informacje na temat: 1. Cel szkolenia - zaspokajanie bieżących potrzeb, 0 0 1 F- restrukturyzacja firmy (jakie szkolenia bę dą potrzebne), - plany rozwojowe firmy, przygotowanie sukcesorów, ustawiczne uczenie 0 0 1 Fsię, - plan rozwoju pracowników "od we wnątrz" ("człowiek większego formatu"}, - inne, 2. Rezultat szkolenia - nowe obszary wiedzy, - nowe nawyki, zachowania, umiejętności, - rozwój osobowości, - tworzenie nowej kultury, etyki. - inne. 3. Formy - metody tradycyjne, - metody aktywne. 0 0 1 F4. Sposób szkolenia - wewnętrzny: prowadzenie przez włas nych kwalifikowanych pracowników. 0 0 1 F- zewnętrzny: zamawianie usługi w fir mach szkoleniowych. 5. Organizacja szkolenia - określenie czasu: w trakcie pracy lub poza godzinami. - wybór formy: wyjazdowa poza miejsce pracy lub w firmie.