Pobierz Zarządzanie, najważniejsze informacje i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie projektem tylko na Docsity!
Dyscyplina naukowa ZARZĄDZANIE – nie po to żeby zachowania zrozumieć, a po to by nad nimi panować. Zarządzanie jako rodzaj kierowania:
- wpływ na systemy wartości, interesy i zachowania kierowanych
- dyspozycja zasobami
- brak możliwości pozyskania zasobów Zarządzanie jako kształtowanie zachowania ludzi:
1. Nurt inżynierski
Człowiek ekonomiczny – dąży do maksymalizacji bodźców materialnych F. W. Taylor – naukowa organizacja pracy. Do każdego zadania można dobrać najlepiej pasujących ludzi, czas, narzędzia. ZAŁOŻENIA:
- opracowanie założeń naukowej organizacji pracy
- naukowy dobór pracowników.
- wpajanie wiedzy – efektywne szkolenia!!
- współdziałanie kierowników z pracownikami – rozwiązywanie napięć i konfliktów MINUSY:
- dehumanizacja
- dyskryminacja H. Le Chatelier – cykl działania zorganizowanego. CYKL DZIAŁANIA:
- wybór celu – ścisły, ograniczony, użyteczny, jedyny!
- lista zasobów, które są potrzebne do osiągnięcia celu
- przygotowanie zasobów (środków) i warunków, które uznane są za potrzebne
- wykonanie zgodnie z planem!
- kontrola końcowa – powinna być wykonywana od punktu poprzedniego, przy odstępstwach – powrót do ustalenia celu H. Ford – produkcja masowa – dzięki skali, ilości produkty stają się tanie. DZIAŁANIA:
- produkcja taśmowa – pracownicy działają w określonym tempie, określonym stylu
- specjalizacja i uproszczenie pracy – szybciej=taniej
- organizacja serwisów
- centralizacja – wszystkie decyzje podejmuje właściciel błąd – nawał pracy, długi okres oczekiwania na decyzję
2. Nurt administracyjny
Funkcje przedsiębiorstwa: techniczne handlowe finansowe ubezpieczeniowe rachunkowości administracyjne H. Fayol – administracja ogólna – każda organizacja ma te same funkcje. Każdą organizacją można zarządzać tak samo. Zarządzanie – trampolina sukcesu 14 zasad dobrego zarządzania:
- Podział pracy – specjalizacja przemyślany podział obowiązków
- Autorytet – bez niego zarządzanie jest niemożliwe a. Formalny – prezes, dziekan b. Osobisty – odpowiedzialność, wiarygodność
- Dyscyplina – nie zawsze jest dobra!
- Tylko jeden przełożony!
- Tylko jeden kierownik!
- Interes osobisty interesem ogółu – nie zawsze dobre! → empatia
- Sprawiedliwe wynagrodzenie
- Centralizacja
- Hierarchia – podział na przełożonych i podwładnych
- Ład – każdy ma swoje miejsce, ład i porządek idzie w parze
- Sprawiedliwe podejście do człowieka – wsparcie dla jednostki, nie dla firmy
- Stabilizacja – możliwość rozwoju, nabycia umiejętności, doświadczenia → pewność siebie, zaufanie innych
- Inicjatywa
- Zgranie personelu
3. Nurt behawioralny
- możliwość pracy zespołowej, kontaktu z ludźmi
- zaspokojenie potrzeb społecznych A. Maslov – potrzeby ludzkie w 5 kategoriach – PIRAMIDA POTRZEB MASLOVA OSIĄGNIĘCIA NURTU:
- zachowania grupowe są różnorodne
- nowe poglądy w kwestii rozwiązywania konfliktów, przywództwo, komunikacja
- wzbogacenie menagerów o narzędzia sterowania i oddziaływania na podwładnych Funkcje zarządzania: przewidywania/planowania organizowania rozkazodawstwa/motywowanie koordynowania kontrolowania
Proces decyzyjny DECYZJA – wolny, nielosowy, świadomy wybór poparty analizą. PROBLEM – pytanie, wynikające z pewnej niewiedzy. Cechą problemu jest rozbieżność, która zachodzi pomiędzy stanem rzeczywiście istniejącym, a stanem pożądanym. Warunki podejmowania decyzji:
- Warunek pewności, kiedy znamy wszystkie dostępne możliwości i związane z każdą z nich warunki;
- Warunek ryzyka, kiedy dostępność każdej z możliwości oraz jej potencjalne korzyści i koszty związane są z jakimś szacunkowym prawdopodobieństwem (oparte na danych historycznych);
- Warunek niepewności, kiedy nie wiemy co będzie. Główne rodzaje podejmowanych decyzji:
- Decyzje strategiczne - postanowienia decydujące w głównej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa - zarówno teraźniejszej jak i przyszłej - a także jego rozwoju.
- Decyzje taktyczne - rozwiązują najczęściej konflikty między strategią i jej realizacją. Dotyczą także konfliktów między celami indywidualnymi i celami całej instytucji.
- Decyzje operacyjne (inaczej decyzje zdecentralizowane) - podejmowane najczęściej przez kierowników średniego i niższego szczebla zarządzania. Często są one powtarzalne, występujące w dużej liczbie oraz zróżnicowane. Zwrócić należy także uwagę na dużą częstotliwość ich występowania. Klasyczny model procesu decyzyjnego Rozpoznanie sytuacji → zdefiniowanie wariantów → ocena wariantów (wykonalny/prawdopodobny) → wybór wariantu → wdrożenie → obserwacja i ocena rezultatów RUTYNA - przyzwyczajenie i brak motywacji do działania spowodowane niedokonywaniem zmian. Ograniczenia racjonalności:
- Motywacyjnie – wpływ na decyzje organizacyjne celów i interesów decydentów indywidualnych i grupowych.
- Kompetencyjne – błąd przy tworzeniu struktur – decyzje podejmują ludzie, którzy nie mają kompetencji.
- Osobowościowe – cechy decydenta mają wpływ na decyzje. PRZYCZYNY:
- Niedostrzeganie alternatyw
- Błędny szacunek możliwych skutków alternatywnych wariantów (zbytnia ostrożność)
- Nadmierna skłonność do ryzyka lub asekuranctwa
- Brak kreatywności – oryginalność myślenia to znak refleksji
Model procesu decyzyjnego w warunkach ograniczonej racjonalności określenie celu → ustalenie poziomu aspiracji przez decydenta → rozpoznanie wariantu wystarczająco dobrego (użycie heurystyki) → wybór i realizacja decyzji → nieodnalezienie wariantu zadowalającego skutkuje obniżeniem poziomu aspiracji Społeczne i psychiczne ograniczenia racjonalności
- Koalicje
- Intuicja
- Narastające zaangażowanie – kompleks ojca/eskalacja – im bardziej się czepia, tym bardziej się bronię
- Skłonność do podejmowania ryzyka
➢ Cele często utożsamiane są z funkcjami ➢ Funkcja jest środkiem do celu ➢ Zysk, jako istotny warunek równowagi funkcjonalnej jest niezbędnym środkiem do celu ➢ Ogólny cel organizacji: PRZETRWANIE I ROZWÓJ ZYSK CELEM? – tak, ale nie zawsze jest najważniejszy!! LEPSZE = DROŻSZE – ZAWSZE Istotna jest hierarchia celów. Model SMART (S) specyfic (M) measurable (A) adaptable (R) realistic (T) time-bound Manager musi wiedzieć gdzie jesteśmy gdzie chcemy być jak to osiągnąć Procedury planowania:
- Cele i zadania - określenie pożądanego stanu przyszłego przedsiębiorstwa oraz stanów pośrednich, które do tego prowadzą
- Zasady postępowania - przyjęte w konkretnej organizacji sposoby postępowania
- Niezbędne środki - określenie zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich, materiałowych Metody planowania (wyznaczania celów) o INTUICYJNA a) Burza mózgów b) Metoda delficka → wykorzystanie wiedzy eksperta o ROZPOZNAWCZE a) Trendy b) Analiza konkurencji c) Odwzorowanie cele są subiektywne, podlegają zmianom, ale są realistyczne
WŁASNOŚCI PROCESÓW PLANOWANIA
- Sformalizowanie – wyraźnie określone zasady i procedury; kończy się sporządzeniem dokumentów;
- Orientacja na otoczenie;
- Heurystyczność – potrzeba odkrywania i uwzględniania nowych faktów, zjawisk i tendencji;
- Adaptacyjność – wielostopniowe i ciągle kontynuowane;
- Złożoność i kosztowność; Planowanie musi być: ➢ Jasno sformułowane i przedstawione kierownikom niższych szczebli oraz personelowi firmy. ➢ Rozpoczynać się na najwyższym szczeblu struktury organizacyjnej, ➢ Opierać się na systemie informacji o poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego otoczeniu, ➢ Systematyczne , tzn. musi być procesem ciągłym, a nie okazjonalnym, ➢ Elastyczne , aby przedsiębiorstwo mogło szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości. ➢ Musi być zorganizowane. Nie ma planów bez sprawozdawczości. KLASYCZNE METODY PLANOWANIA
- SCENARIUSZOWE – co jeśli sytuacja się zmieni? Budowa wariantów wydarzeń
- SYMULACYJNE – jakie są konsekwencje? Prognozowanie, symulacje
- WYKRES GANTT’A – graficzna forma układu działań a) Wypisujemy wszystkie czynności b) Określamy czas trwania każdej czynności c) W grafice będzie widać zależność między czynnościami, widzimy co możemy wykonywać jednocześnie = skrócenie czasu trwania WYKRES GANTT’A SPRAWDZA SIĘ ZAWSZE
- SIECIOWE – złożone zadania, ścieżka krytyczna, relacje pomiędzy częściami zadań złożonych
- ANALIZA PORTFELOWA – porównanie jednolite kryteria, różne dziedziny, określenie potencjału rozwojowego
- BIZNESPLAN
Cechy struktury organizacyjnej:
1. Konfiguracja – określa kształt, ilość szczebli zarządzania, zakres kierowania 2. Centralizacja – określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, podział władzy, stopień samodzielności jednostek 3. Specjalizacja – określa podział pracy i obowiązków, stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych jednostek 4. Standaryzacja – określa ujednolicone sposoby działania w określonych sytuacjach, rutynę, ujednolica sposoby postępowania → jednakowe i powtarzalne działania pracowników 5. Formalizacja - określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. a) Dokumentacja ogólna – statuty, regulaminy, instrukcje, przepisy ogólne b) Dokumentacja szczegółowa – normująca zakresy działania poszczególnych stanowisk pracy i komórek organizacyjnych STRUKTURY KLASYCZNE (ze względu na rodzaj więzi organizacyjnej) − LINIOWE – jeden przełożony, podejmuje większość decyzji − FUNKCJONALNE – kilku przełożonych - wyspecjalizowanych − SZTABOWO–LINIOWE – jeden przełożony, ale ma powołany sztab specjalistów do pomocy STRUKTURY ELASTYCZNE − ZADANIOWE – na kanwie struktury sztabowo-liniowej tworzą się zespoły zadaniowe/projektowe do realizacji zadań wielowymiarowych − MACIERZOWE – wielozadaniowa postać struktury zadaniowej, pracują w kilku zespołach ale mają jeden cel − ORGANICZNE – zespół ad hoc (tworzony doraźnie, nietrwały) wykonuje przydzielone zadanie, po czym rozwiązuje się − DYWIZJONALNE – firma-centrala i pododdziały LISTA METOD ORGANIZATORSKICH
- CYKL ORGANIZACYJNY – jednolity sposób postępowania. Etapy : a) Uświadomienie celów końcowych b) Zbadanie środków, będących w dyspozycji c) Planowanie działania d) Pozyskanie niezbędnych zasobów e) Realizacja planu f) Kontrola realizacji
- METODY ORGANIZATORSKIE a) Diagnostyczna: badanie stanu bieżącego po to, aby określić dysfunkcje i zaproponować usprawnienia b) Prognostyczna: doskonalenie możliwe tylko w oderwaniu od bieżących uwarunkowań
- TECHNIKI ZBIERANIA INFORMACJI A) Obserwacja : ciągłe postrzeganie rzeczywistości, według z góry przyjętego planu, realizowane aby zgromadzić i zarejestrować istotne dane i fakty B) Techniki szczegółowe: a) Obserwacja bezpośrednia (karty pracy, procesu, obiegu, czynności itd.) b) Wywiady (zamknięte, otwarte, ankiety) c) Analiza dokumentacji
Motywowanie MOTYWOWANIE – wpływ na zachowanie człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) skłaniające do działania. MOTYW - potrzeby, dążenia, aspiracje, ambicje, instynkty i popędy. MOTYWACJA – każdy wpływ, który wywołuje , ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka. Czynniki decydujące o wynikach pracy: ➢ Motywacja (pragnienie wykonywania pracy) ➢ Możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) ➢ Środowisko w pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy) Teorie motywacji: ▪ Teorie treści – co motywuje do pracy
- Teoria hierarchii potrzeb a) Piramida Maslowa b) Teoria ERG (existence, reladness, growth) - Clayton P. Alderfer
- Teoria dwuczynnikowa ( F. Herzberg, lata 50. XX wieku , badania dwustu księgowych i inżynierów) a) Czynniki motywacji – praca, odpowiedzialność, awanse, osiągnięcia b) Czynniki higieny – przełożeni, warunki, stosunki, płaca, administracja
- Teoria trójczłonowa ( D.C. McClelland^1 , lata 70/ XX wieku ) a) Potrzeba osiągnięć – mierzenie sukcesu w konkurowaniu względem osobistego standardu doskonałości b) Potrzeba władzy c) Potrzeba afiliacji – przynależności H.A. MURRAY W 1938 ROKU OPRACOWAŁ SYSTEM POTRZEB JAKO CZĘŚĆ SWOJEJ TEORII OSOBOWOŚCI, KTÓRĄ NAZWAŁ PERSONOLOGIĄ. TWIERDZIŁ, ŻE KAŻDY MA ZESTAW UNIWERSALNYCH PODSTAWOWYCH POTRZEB, A INDYWIDUALNE RÓŻNICE W TYCH POTRZEBACH PROWADZĄ DO WYJĄTKOWOŚCI OSOBOWOŚCI POPRZEZ RÓŻNE SKŁONNOŚCI DYSPOZYCYJNE DO KAŻDEJ POTRZEBY. MURRAY DEFINIUJE POTRZEBĘ JAKO POPĘD, KTÓRY MOŻE SKŁONIĆ OSOBĘ DO ZACHOWANIA. NA PRZYKŁAD POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI MOŻE SKŁONIĆ OSOBĘ DO PRZYSTĄPIENIA DO ORGANIZACJI SPOŁECZNEJ. NA POTRZEBY CZĘSTO WPŁYWAJĄ BODŹCE ŚRODOWISKOWE LUB „NACISKI”, KOLEJNY SKŁADNIK TEORII MURRAYA (^1) Badane przez McClellanda potrzeby zostały zidentyfikowane wcześniej przez H.A. Murraya
c) System dzielenia etatów d) Home office o System nagradzania – formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza wyniki pracownika. a) System uznaniowy – system nagradzania, w którym ludzie otrzymują zróżnicowane podwyżki płacy na koniec roku w zależności od ogólnych osiągnięć w pracy. b) System bodźcowy – system nagradzania, w którym ludzie otrzymują płacę w różnej wysokości na koniec każdego okresu, w którym są wynagradzani, w zależności od wielkości produkcji, jaką wytworzyli. o Motywatory pozapłacowe LISTA METOD ZARZĄDZANIA ➢ Zarządzanie przez cele – musi mieć charakter ciągły, długookresowy i konsekwentny ➢ Zarządzanie przez delegowanie uprawnień – przekazanie innej osobie, na niższym szczeblu hierarchii, zadań ale też uprawnień i odpowiedzialności. ➢ Zarządzanie przez wyjątki – skupić się na newralgicznych problemach, potrzebny jest wydolny i sprawny system informacyjny, należy określić granice tolerancji systemu ➢ Zarządzanie przez zadania – człowiek wykonuje swoje zadanie tak długo, ile ma czasu do dyspozycji, należy wyznaczać terminy zadań do wykonania. ➢ Zarządzanie przez partycypację - celem jest zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu: samorealizacji, uznania, przynależności
Kontrola KONTROLA – proces polegający na ustanowieniu norm działania, porównaniu ich z działaniami rzeczywiście realizowanymi oraz na podejmowaniu działań korygujących, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań RODZAJE :
- Operatywna – kontrola wyników i postępu planu
- Strategiczna – ciągła weryfikacja aktualności planów strategicznych, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczność dokonywania zmiany kursu strategicznego ETAPY:
- Ustalenie norm – normy muszą być wymierne i zrozumiałe
- Mierzenie wyników – trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonej działalności
- Porównanie wyników z normami – analiza odchyleń
- Ocena i reagowanie - na podstawie analizy sformułować wnioski pokontrolne i podjąć wskazane w nich działania korygujące WARUNKI SPRAWNEJ KONTROLI:
- Obiektywizm i zrozumiałość
- Realizm ekonomiczny - koszty wdrożenia systemu kontroli powinny być mniejsze od korzyści, które może on zapewnić
- Realizm organizacyjny - stopień kontroli powinien być zgodny z realiami organizacyjnymi
- Elastyczność
- Strategicznych punktach kontroli – kamienie milowe
- Akceptacja METODY I TECHNIKI KONTROLI:
- Bieżący nadzór – stała obserwacja pracy
- Zarządzanie przez obchód – codzienny kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania im zainteresowania
- Controlling – system informacyjno-decyzyjny przedsiębiorstwa ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI NALEŻY DO GRUPY METOD ZARZĄDZANIA USPRAWNIAJĄCYCH PRACĘ KIEROWNICZĄ. PODSTAWOWĄ CECHĄ TEJ METODY JEST KONCENTROWANIE SIĘ W DANEJ ORGANIZACJI PRZEDE WSZYSTKIM NA KONTROLI ODCHYLEŃ OD ZADANYCH STANÓW.
Zmiana kultury organizacyjnej
1. Nakreślenie wizji, czyli obrazu pożądanej, przyszłej organizacji musi być punktem wyjścia. Określamy cele strategiczne, poszukujemy takich cech kultury organizacyjnej, które sprzyjają ich realizacji. 2. Wsparcie procesu przez zarząd jest konieczne. 3. Niezbędnym warunkiem dokonania zmiany kulturowej jest „wsparcie” jej odpowiednią strukturą organizacyjną. 4. Dyrektorzy muszą być zaangażowani i dawać przykład. Ich zadaniem jest integrowanie pracowników wokół siebie. 5. Podstawowym narzędziem zmiany kulturowej jest polityka personalna 6. Uczestnicy organizacji muszą być zdolni do zaadaptowania się do nowej kultury organizacyjnej. Może to oznaczać konieczność przeszkolenia pracowników, a nawet zwolnienia części z nich. Odnosi się to także, a może przede wszystkim do osób piastujących stanowiska kierownicze.
