Docsity
Docsity

Przygotuj się do egzaminów
Przygotuj się do egzaminów

Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity


Otrzymaj punkty, aby pobrać
Otrzymaj punkty, aby pobrać

Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium


Informacje i wskazówki
Informacje i wskazówki

Zarządzanie - Notatki - Ekonomia - Część 2, Notatki z Ekonomia

Notatki omawiające stwierdzenia z zakresu ekonomii: założenia dotyczące motywacji i motywowania, teoria potrzeb, erg, oczekiwań,

Typologia: Notatki

2012/2013

Załadowany 07.03.2013

Misio_88
Misio_88 🇵🇱

4.7

(136)

367 dokumenty

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz Zarządzanie - Notatki - Ekonomia - Część 2 i więcej Notatki w PDF z Ekonomia tylko na Docsity! 13 Symulacja działalności gospodarczej Symulacje przeznaczone do nauki umiejętności kierowniczych. Omawianie przypadków Dyskusja w małych grupach dotycząca rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków lub zajść. Konferencja Dyskusja w małej grupie dotycząca wybranych tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca. Wykład Ustne przedstawienie materiału Szkolenie na stanowisku pracy Przeprowadzane przez bardziej doświadczonych pracowników; staranne wyjaśnienia, pokazy i praktyka. Inscenizacja (odgrywanie ról) Szkoleni odgrywają role, np. „szefa oceniającego wyniki” w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich. Trening wrażliwości Intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej. Wynagrodzenie materialne pracownika:  płaca zasadnicza,  premia,  dodatki – za pracę zmianową, funkcyjny,  nagrody – okolicznościowe, z zysku,  dofinansowanie – posiłków, wypoczynku, imprez kulturalnych,  wynagrodzenie niepieniężne – ubiór, laptop, telefon komórkowy, samochód. Wynagrodzenie niematerialne pracownika:  uznanie – szacunek, status,  samodzielność – zaufanie, uprawnienia, odpowiedzialność,  atrakcyjność pracy – podróże służbowe, uczestnictwo w zespołach problemowych, kontakt z otoczeniem,  awans – władza,  szkolenia – możliwość rozwoju zawodowego. Reakcje organizacji na zmiany w otoczeniu Zjawiska Reakcje Naciski ze strony interesariuszy wpływające na efektywność Odpowiednie działania zmierzające do utrzymania odpowiedniej efektywności pracy Narastająca konkurencja międzynarodowa Zwiększenie wydajności pracy; zwiększenie zaangażowania pracowników; zapewnienie w długim okresie napływu kompetentnych ludzi Słabe tempo wzrostu rynku lub ich schyłek Analiza możliwości awansowania pracowników o dużym potencjale; analiza docsity.com 14 pewności zatrudnienia pracowników o długim stażu Coraz bardziej wykształcona siła robocza Analiza fachowych kompetencji pracowników Większa troska o zadowolenie w pracy i w życiu prywatnym Analiza ścieżek kariery, potrzeb wynikających ze stylu życia, rozkładu czasu pracy Zmieniająca się skala wartości pracowników Analiza stopnia samodzielności pracowników Arkusz obserwacyjny rozmowy kwalifikacyjnej Lp. Wyszczególnienie Liczba punktów 0 1 2 3 4 5 Zachowanie kandydata 1 Wejście do pokoju, powitanie 2 Zajęcie miejsca 3 Nawiązanie rozmowy – autoprezentacja 4 „Mowa ciała” – gest, mimika Odpowiedzi na pytania 5 (treść pytań) 6 Płynność i logika wypowiedzi Wygląd zewnętrzny 7 Ubiór 8 Włosy 9 Makijaż 10 Buty 11 Pozycja i postawa podczas rozmowy Zakończenie rozmowy 12 Zainteresowanie rezultatem rozmowy 13 Podziękowanie za rozmowę Łączna liczba punktów docsity.com 17 Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku. TEORIA OCZEKIWAŃ David Nadler i Edwar Lawler Według teorii oczekiwań ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku każdego z nich. Założenia dotyczące zachowań ludzi w organizacji:  zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;  ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;  ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;  ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku. Główne składniki modelu oczekiwań:  oczekiwania dotyczące wyników zachowań – ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań; te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się;  wartość (siła motywacyjna) – wynik określonego działania ma określoną wartość, czyli siłę motywacyjną, odmienną dla różnych ludzi;  przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności – przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na decyzje dotyczące zachowań. Jeżeli to zrobię, to jaki będzie wynik dla mnie? Czy wynik ten jest wart mojego wysiłku? Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny? Poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne, i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. 1.Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych. 1. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. 2. Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności. 3. Powiązać nagrody z wynikami pracy. 4. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. 5. Zapewniać odpowiedni poziom nagród. docsity.com 18 TEORIA WZMOCNIENIA Teoria wzmocnienia przedstawia, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Bodziec – Reakcja – Skutki – Reakcja w przyszłości Modyfikacja zachowań stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Istnieją cztery techniki modyfikacji zachowań:  wzmocnienie pozytywne – wykorzystanie pozytywnych skutków w celu zachęcenia do pożądanych zachowań,  uczenie się unikania – ludzie zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych okoliczności,  wygaszanie – brak wzmocnienia niepożądanych zachowań,  karanie. Reguły W.C. Hamnera dotyczące technik posługiwania się modyfikacją zachowań 1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo (dostosowanie nagród do efektywności). 2. Pamiętaj, że także brak reakcji może modyfikować zachowania. 3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda. 4. Mów podwładnym co robią źle. 5. Nie udzielaj kary w obecności innych. 6. Bądź sprawiedliwy. TEORIA WYZNACZANIA CELÓW Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. Delegowanie – przekazanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. CZYNNOŚCI ZWIĄZANE ZE SKUTECZNYM DELEGOWANIEM: 1. Ustal, które zadania można delegować. Wiele spraw można i trzeba delegować. Niektóre z nich to drobniejsze decyzje i powtarzające się zadania. Często jednak można też delegować trudniejsze zadania, co w dużym stopniu przyczynia się do doskonalenia pracowników. 2. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie. Kto ma czas do dyspozycji? Czy zadanie wymaga szczególnych kompetencji? Dla kogo byłoby to odpowiednie i pożyteczne doświadczenie docsity.com 19 rozwojowe? Kierownicy zadają sobie tego rodzaju pytania przy decydowaniu, któremu z podwładnych należy przydzielić dane zadanie. 3. Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. Nawet największe na świecie uprawnienia nie pomogą temu, kto je otrzymał, jeżeli nie będzie miał do dyspozycji środków finansowych, ludzi lub czasu potrzebnego do wykonania zadania. 4. Przydziel zadanie. Skuteczny kierownik przekazuje wszystkie istotne informacje związane z przydzielonym zadaniem. Tak dalece, jak to możliwe, określa, jakich oczekuje wyników, ale nie podaje metod, które należałoby stosować. Ponadto troszczy się o klimat swobodnego, otwartego komunikowania się z osobą której powierzył zadanie. 5. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie. Realizacja delegowanych zadań może utknąć w miejscu, jeżeli środki są niewystarczające albo jeżeli ten, któremu przydzielono zadanie, natrafia na opór ze strony innych osób. Niekiedy zdarza się to ze względu na oddziaływanie innych sił. Łatwo można sobie wyobrazić sytuację, w której przeniesienie władzy nagradzania wywoła skargi kogoś innego, albo próbę obejścia osoby, której delegowano dane zadanie. 6. Stwórz system sprzężeń zwrotnych. Kierownicy delegujący zadania wprowadzają system punktów kontrolnych i sprzężeń zwrotnych, tak aby znać postęp prac i w razie potrzeby móc służyć radą albo wprowadzać korekty w trakcie realizacji zadania. Starannie dobierają system sprzężeń zwrotnych, pamiętając o tym, że im ściślejsza jest kontrola, tym w istocie mniejszy jest rzeczywisty zakres delegowania. ZALETY DECENTRALIZACJI: 1. Bliskość rynku. Kiedy jedna osoba przyjmuje wpłaty, dokonuje wypłat oraz załatwia przedłużenie spłat, obsługa klienta staje się bardziej osobista. 2. Znajomość lokalnych warunków. Jeżeli pracownik dobrze zna miejscową społeczność, może to mieć zasadnicze znaczenie przy podejmowaniu przez niego decyzji o udzieleniu pożyczki. 3. Znajomość klientów. Miejscowi pracownicy lepiej znają potrzeby klientów, związane z lokalnymi trendami ekonomicznymi. 4. Wygoda dealerów. Dealerzy także czują się pewniej, kiedy prowadzą interesy z osobą, która będzie też obsługiwać ich klientów. PRZYCZYNY CENTRALIZACJI: 1. często nie jest ani opłacalne, ani możliwe utrzymanie w wielu miejscach ludzi o szczególnie wysokich kwalifikacjach oraz wyposażanie ich w wyspecjalizowaną technikę; 2. decentralizacja terytorialna zazwyczaj oznacza wyższe koszty ogólne i zwiększone zatrudnienie; także potrzeba koordynacji rodzajów usług, przepływu pieniędzy i kontroli może się przyczyniać do wyższych kosztów decentralizacji; 3. najnowsze osiągnięcia techniki telekomunikacyjnej ułatwiają przesyłanie pieniędzy i informacji kredytowych oraz przetwarzanie danych w centrali. docsity.com 22 Teoria przywództwa podkreślająca rolę przywódcy w wyjaśnianiu podwładnym, w jaki sposób mogą osiągnąć dużą efektywność i związane z nią nagrody. Model Victora Vrooma Style przywództwa: A I – kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję, korzystając z informacji dostępnej w danym czasie. A II – kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnych, po czym sam podejmuje decyzję co do rozwiązania problemu. Może, ale nie musi wyjaśniać podwładnym, na czym polega problem, w chwili gdy pyta ich o informacje. Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji ogranicza się do dostarczania potrzebnych informacji. C I – kierownik omawia problem z poszczególnymi zainteresowanymi pracownikami, wysłuchuje ich koncepcji i propozycji; nie tworzy jednak grupy pracowników. Następnie kierownik sam podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników. C II – kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Następnie podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zadania pracowników. G II – kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania i dążą do uzgodnionego (jednomyślnego) rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada; przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które popiera cała grupa. Pytania, które kierownik może sobie zadać, żeby ustalić, jakim stylem należy się posłużyć przy rozwiązywaniu problemu, z którym ma do czynienia:  Czy mam dostatecznie dużo informacji albo umiejętności, żeby samemu rozwiązać problem?  Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości, z którą moi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać?  Czy problem jest ustrukturyzowany, tzn. czy wiem, jakich informacji potrzebuję i gdzie ich szukać?  Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji?  Jeżeli ważna jest akceptacja decyzji przez grupę, czy moi podwładni będą mieli niezgodne poglądy co do tego, które rozwiązanie jest najlepsze? Przywództwo transformacyjne Przywódcy transakcyjni – przywódcy, którzy ustalają, co jest potrzebne podwładnym do osiągnięcia celów, klasyfikują te potrzeby i pomagają podwładnym w zdobyciu wiary, że są oni w stanie osiągnąć te cele. Przywódcy transformacyjni – przywódcy, którzy dzięki własnej wizji i energii inspirują zwolenników oraz wywierają wpływ na swoją organizację; zwani także przywódcami charyzmatycznymi. docsity.com 23 Delegowanie – przekazanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. CZYNNOŚCI ZWIĄZANE ZE SKUTECZNYM DELEGOWANIEM: 7. Ustal, które zadania można delegować. Wiele spraw można i trzeba delegować. Niektóre z nich to drobniejsze decyzje i powtarzające się zadania. Często jednak można też delegować trudniejsze zadania, co w dużym stopniu przyczynia się do doskonalenia pracowników. 8. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie. Kto ma czas do dyspozycji? Czy zadanie wymaga szczególnych kompetencji? Dla kogo byłoby to odpowiednie i pożyteczne doświadczenie rozwojowe? Kierownicy zadają sobie tego rodzaju pytania przy decydowaniu, któremu z podwładnych należy przydzielić dane zadanie. 9. Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. Nawet największe na świecie uprawnienia nie pomogą temu, kto je otrzymał, jeżeli nie będzie miał do dyspozycji środków finansowych, ludzi lub czasu potrzebnego do wykonania zadania. 10. Przydziel zadanie. Skuteczny kierownik przekazuje wszystkie istotne informacje związane z przydzielonym zadaniem. Tak dalece, jak to możliwe, określa, jakich oczekuje wyników, ale nie podaje metod, które należałoby stosować. Ponadto troszczy się o klimat swobodnego, otwartego komunikowania się z osobą której powierzył zadanie. 11. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie. Realizacja delegowanych zadań może utknąć w miejscu, jeżeli środki są niewystarczające albo jeżeli ten, któremu przydzielono zadanie, natrafia na opór ze strony innych osób. Niekiedy zdarza się to ze względu na oddziaływanie innych sił. Łatwo można sobie wyobrazić sytuację, w której przeniesienie władzy nagradzania wywoła skargi kogoś innego, albo próbę obejścia osoby, której delegowano dane zadanie. 12. Stwórz system sprzężeń zwrotnych. Kierownicy delegujący zadania wprowadzają system punktów kontrolnych i sprzężeń zwrotnych, tak aby znać postęp prac i w razie potrzeby móc służyć radą albo wprowadzać korekty w trakcie realizacji zadania. Starannie dobierają system sprzężeń zwrotnych, pamiętając o tym, że im ściślejsza jest kontrola, tym w istocie mniejszy jest rzeczywisty zakres delegowania. docsity.com 24 ZALETY DECENTRALIZACJI: 5. Bliskość rynku. Kiedy jedna osoba przyjmuje wpłaty, dokonuje wypłat oraz załatwia przedłużenie spłat, obsługa klienta staje się bardziej osobista. 6. Znajomość lokalnych warunków. Jeżeli pracownik dobrze zna miejscową społeczność, może to mieć zasadnicze znaczenie przy podejmowaniu przez niego decyzji o udzieleniu pożyczki. 7. Znajomość klientów. Miejscowi pracownicy lepiej znają potrzeby klientów, związane z lokalnymi trendami ekonomicznymi. 8. Wygoda dealerów. Dealerzy także czują się pewniej, kiedy prowadzą interesy z osobą, która będzie też obsługiwać ich klientów. PRZYCZYNY CENTRALIZACJI: 4. często nie jest ani opłacalne, ani możliwe utrzymanie w wielu miejscach ludzi o szczególnie wysokich kwalifikacjach oraz wyposażanie ich w wyspecjalizowaną technikę; 5. decentralizacja terytorialna zazwyczaj oznacza wyższe koszty ogólne i zwiększone zatrudnienie; także potrzeba koordynacji rodzajów usług, przepływu pieniędzy i kontroli może się przyczyniać do wyższych kosztów decentralizacji; 6. najnowsze osiągnięcia techniki telekomunikacyjnej ułatwiają przesyłanie pieniędzy i informacji kredytowych oraz przetwarzanie danych w centrali. CZYNIKI WPŁYWAJĄCE NA DECENTRALIZACJĘ: 4. wpływ otoczenia – cechy rynku, presja konkurencji i dostępność materiałów; 5. wielkość i tempo wzrostu organizacji; 6. inne cechy organizacji – koszty związane z poszczególnymi decyzjami, preferencje naczelnego kierownictwa, kultura organizacji i umiejętności kierowników niższych szczebli. Przywództwo – proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami. Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi – podwładnymi lub zwolennikami. Przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą i członkami grupy. Władza – zdolność wywierania wpływu na innych, czyli doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań poszczególnych osób lub grup. Trzecim aspektem przywództwa jest umiejętność korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania na różne sposoby wpływu na zachowania innych osób. docsity.com