Zarządzanie operacyjne - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie operacyjne - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! ZARZĄDZANIE OPERACYJNE 1. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA Zarządzanie działalnością operacyjną jest zestawem czynności kierowniczych wykorzystywanych przez organizację do przekształcania nakładów w produkty i usługi. Działalność operacyjna jest podstawową sferą funkcjonowania organizacji, a sprawne i skuteczne zarządzanie operacjami przyczynia się w ogromnym stopniu do wzrostu jakości i wydajności. Niezależnie od bezpośredniego wpływu na jakość i wydajność zarządzanie operacyjne wywiera bezpośredni wpływ na ogólny poziom efektywności organizacji. Sprawy zarządzania działalnością operacyjną powinny być przedmiotem zainteresowania wszystkich szczebli kierowniczych, zaczynając od najwyższego. Na przykład, zwodniczo prosta decyzja strategiczna o tym, czy kłaść nacisk na wysoką jakość niezależnie od kosztów, na najniższy koszt bez zważania na jakość, czy wreszcie stosować jakąś strategię pośrednią, pociąga za sobą dalsze decyzje. Strategia nastawiona na możliwie najwyższą jakość wymaga dotrzymywania kroku najnowszym osiągnięciom techniki oraz rygorystycznej kontroli projektu produktu i specyfikacji materiałowych. Strategia pośrednia może wymagać mniej zaawansowanej techniki i mniejszej troski o projekt i specyfikację materiałową. 2. PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW OPERACYJNYCH W trakcie projektowania systemów operacyjnych należy rozwiązać szereg problemów i podjąć różne decyzje. Podstawowe dotyczą techniki, struktury produkcji i usług, zdolności wytwórczych i obiektów. Naturalnym punktem wyjścia zaprojektowania systemów operacyjnych jest określenie struktury produkcji i usług. Menedżerowie muszą podjąć szereg decyzji dotyczących oferowanych produktów i usług, zaczynając od sprawy rodzaju i ilości. Należy również podjąć decyzje o wymaganym poziomie jakości, optymalnym koszcie każdego produktu lub usługi, a także o dokładnym sposobie ich zaprojektowania. Decyzja na temat zdolności produkcyjnych obejmuje wybór ilości produktów lub usług, które będą produkowane przez organizację. Podstawową przesłanką określenia zdolności jest popyt. Decyzje te są zawsze obciążone dużym ryzykiem ze względu na niepewność, co do przyszłego zapotrzebowania na produkt i wysokość niezbędnych środków finansowych. Organizacja, która sprawi sobie potencjał przewyższający jej potrzeby, może utopić w inwestycji zasoby, których już nigdy nie odzyska. Może się również zdarzyć, że stworzony potencjał będzie zbyt mały w konfrontacji z popytem. To z kolei może być powodem utraty możliwości rynkowych, ale jednocześnie może zwolnić zasoby, które będą mogły być wykorzystane w innym miejscu w organizacji. Obiekty to fizyczne miejsca, w których powstają produkty i usługi oraz są one magazynowane i rozprowadzane. Większość decyzji dotyczy lokalizacji i rozkładu. Lokalizacja to fizyczne umiejscowienie w przestrzeni obiektów, które musi odpowiadać potrzebom i wymaganiom organizacji. Wyboru fizycznego rozkładu można dokonać w różnych wariantach. Rozkład według produktu odnosi się do sytuacji, kiedy potrzebna jest duża ilość jednego wyrobu. Zaprojektowanie prostych, szeregowych przepływów roboczych nabiera sensu wówczas, gdy na każdym stanowisku roboczym, przez które przechodzi produkt, wykonywane jest określone zadanie. Rozkład według procesu jest wykorzystywany w sytuacjach, kiedy w toku operacji tworzy się lub przetwarza wiele różnych produktów. Rozkład według stałej pozycji jest stosowany, gdy organizacja tworzy niewiele bardzo dużych i złożonych produktów. 3. WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW OPERACYJNYCH Po odpowiednim zaprojektowaniu organizacja musi systemy te uruchomić. Ich podstawowym zadaniem funkcjonalnym jest kontrola procesów transformacji, która ma zapewnić osiągnięcie odpowiednich celów w dziedzinie jakości i kosztów. W ramach kontroli operacje mają szereg szczególnych celów, włącznie z zarządzaniem zapasami i zakupami. 3.1 ZARZĄDZANIE OPERACYJNE JAKO KONTROLA Sposobem wykorzystania zarządzania działalnością operacyjną jako środka kontroli jest skoordynowanie go z innymi funkcjami. Niewłaściwie ulokowana odpowiedzialność pociąga za sobą nieskuteczną kontrolę, nie mówiąc już o wrogim nastrojach i konfliktach. Oddział organizacji powinien odpowiadać tylko za te czynności, w przypadku, których ma swobodę decydowania. W zależności od strategicznej roli działalności operacyjnej menedżerowie operacji są więc odpowiedzialni za różne wyniki. Na przykład w organizacji wykorzystującej biurokratyczny typ kontroli odpowiedzialność znajdzie wyraz w przepisach i regulacjach. W ramach działalności operacyjnej kontrola kierownicza zapewnia osiągnięcie przez zasoby i czynności głównych celów, takich jak współczynnik terminowości dostaw, niskie koszty jednostkowe czy wysoka niezawodność produktu. Każdy system kontrolny powinien się koncentrować się na elementach mających największe znaczenie dla realizacji celów. 3.2 ZARZĄDZANIE ZAOPATRZENIEM Zajmuje się ono nabywaniem materiałów i zasobów niezbędnych do wytworzenia produktów i usług. Menedżer odpowiedzialny za zaopatrzenie musi znaleźć punkt równowagi pomiędzy rozmaitymi względami i ograniczeniami. Zakupy zbyt wysokie powodują zamrożenie kapitału i zwiększają koszty magazynowania. Zakupy zbyt małe z kolei mogą powodować niedobory i wysokie koszty dodatkowych zamówień. Menedżer musi się również upewnić, że jakość zakupów odpowiada potrzebom organizacji, że dostawca jest solidny i że wynegocjowane zostały najlepsze warunki finansowe. 3.3 ZARZĄDZANIE ZAPASAMI Kontrola zapasów, zwana również kontrolą materiałową, ma zasadnicze znaczenie dla skutecznego zarządzania operacyjnego. Czterema podstawowymi rodzajami zapasów są: surowce, produkcja w toku, produkty gotowe i produkty w drodze. W ostatnich latach nowym osiągnięciem zarządzania zapasami było wprowadzenie metody „dokładnie na czas”. Spopularyzowany z początku przez Japończyków, system ten zmniejsza zakres niezbędnych nakładów organizacji na przestrzeń magazynową potrzebną do przechowywania materiałów i na same materiały. Menedżer wykorzystujący to podejście częściej zamawia materiały i części, za to w mniejszych partiach, zmniejszając tym samym nakłady na przestrzeń magazynową oraz nakłady zamrożone w samych zapasach. Idealnym rozwiązaniem jest t6akie ustawienie zapasów, by wpływały one dokładnie wtedy, kiedy trzeba, tj. właśnie dokładnie na czas. 3.3 TECHNIKI KONTROLI OPERACJI Dla ułatwienia kontroli operacji opracowano kilka wyspecjalizowanych technik. Obejmują one planowanie potrzeb materiałowych, statystyczną kontrolę jakości oraz metodę ekonomicznej wielkości zamówień. Ważną częścią zarządzania operacjami jest określenie, jakie materiały i usługi potrzebne są do wykonania zadań organizacji, co nazwane jest planowaniem potrzeb materiałowych. Pierwszym jego etapem jest określenie, jakich materiałów i części będzie wymagała produkcja. Następnym jest określenie, jakimi zapasami firma już dysponuje, po to, by uniknąć zamawiania większej ilości materiałów niż potrzeba. Końcowym etapem jest ustalenie harmonogramu zamówień i dostaw. Jedną z wielkich zalet systemu jest możliwość skutecznego manipulowania harmonogramami dostaw i terminami realizacji zamówień. Kiedy dana produkcja wymaga setek części i to r różnych ilościach, a terminy dostaw sięgają od jednego dnia do kilku miesięcy, pojedyńczy menedżer nie jest w stanie skutecznie ich skoordynować. Można je jednak odpowiednio ustawić, wtedy części i materiały będą zamawiane tak, by wpływały zgodnie z harmonogramem wynikającym z zapotrzebowania. Inną techniką zarządzania operacjami, która coraz częściej znajduje zastosowanie, jest statystyczna kontrola jakości. Jak sama nazwa wskazuje, zajmuje się ona głównie zarządzaniem jakością. Jest to zestaw specjalnych technik statystycznych, które mogą być stosowane w kontrolowaniu jakości. Kontrola losowa