Zarządzanie, organizacja i praca menadżera - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie, organizacja i praca menadżera - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Zarządzanie , organizacja i praca menadżera. 1. Elementy organizacji ORGANO- narząd Organizacja to uporządkowany system celowych działań wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby aby osiągnąć założone cele. Formalizacja (cecha organizacji) a)ludzie (motywacje, przyzwyczajenia, energia, stosunki, zdolności) b)zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, technologie, kapitały, informacje) c)struktura (formalne lub nieformalne zasoby działania )- podział pracy, władzy, przywilejów. d)cele i zadania (strategiczne i operacyjne działania na poszczególnych stanowiskach pracy. Personel Cele Struktura Zasoby Otoczenie 1. Zarządzanie organizacją- polega na wykorzystaniu pracy ludzi do osiągnięcia własnych celów. Funkcje zarządzania 1.Planowanie- proces ustalenia celów i wyboru określonego działania na rzecz jego osiągnięcia. 2.Organizowanie- to proces podziału pracy na rzecz osiąganych celów (kto co powinien robić). 3.Przewodzenie- proces zapewnienia selekcji kompetentnych pracowników oraz harmonijnego wpływania wyzwalającego energię wśród podwładnych. 4.Kontrolowanie- proces zapewniający skuteczny przebieg egzekwowania pracy, korygowanie pracą. Kierownikiem- jest osoba usytuowana formalnie na czele komórki organizacyjnej 2. Rodzaje menadżerów (kierowników) 1 Naczelne kierownictwo 2 Kierownicy średniego szczebla 3 Kierownicy najniższego szczebla 1)prezesi, dyrektorzy, członkowie zarządu - ustalają misję firmy (co firma ma robić), podejmują decyzje strategiczne tz. długo terminowe, nadzorują menadżerów szczebla średniego. - Kompetencje- znajomość organizacji i umiejętność trafnej analizy otoczenia, nawiązywanie korzystnych stosunków z firmami otaczającymi. 2) kierownicy wydziałów, zakładów - podejmowanie decyzji operacyjnych ,wyznaczają plany na najbliższe dni, koordynują pracą najniższego szczebla. - Kompetencje- marketing, produkcja, umiejętność godzenia, kierowanie podwładnymi. 3) brygadziści- kierownicy odcinka, zmiany, sekcji. - zadania- wdrażanie podjętych decyzji, bezpośrednie kierowanie procesem, realizacja zadań, planów krótko terminowych - umiejętności – znajomość ludzi i zadań które wykonują. -Kierownik ogólny odpowiada za całość jednostki -Kierownik funkcyjny odpowiada za jeden odcinek 3. Role menadżerów- 10 ról które dzielimy na trzy kategorie. Kategorie 1 2 3 Stosunki międzyludzkie Informacje Decyzje reprezentant rzecznik przedsiębiorca przywódca monitor falochron łącznik nadajnik Ustawiacz negocjator Role Podział wg Mintzberga -Reprezentant –symbol firmy w kontaktach z otoczeniem, na konferencjach, spotkaniach, obiadach z klientami, udział w ślubach, pogrzebach. - Przywódca- (najważniejsza rola) dobierać pracowników, dokształcać ich, oceniać, zwalniać, motywować, dbać o rozwój pracowników. - Łącznik- utrzymywanie kontaktów z kierownikami działów, integracja w poprzek zespołów. - Rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz zgodnie z wymaganiami. - Monitor- monitoring i analiza przyswajania informacji, gromadzi je i jest najlepiej poinformowany - Nadajnik- propagator informacji, rozprowadza informacje poprzez raporty, na zebraniach, wydaje na bieżąco polecenia. - Przedsiębiorca- inicjuje zadania, inicjuje nowe projekty, podejmuje inicjatywy podwładnych, dostrzega okazje aby firma mogła zarabiać. - Falochron- rozjemca, łagodzi konflikty, usuwa negatywy, zrywanie kontraktów, zmiana przepisów, strajki. - Ustawiacz- rozdziela zasoby, przyjęcia i zwolnienia, przyjmuje zadania. - Negocjator- umiejętność dobierania sojuszników w postępowaniu z przeciwnikami. 4. Umiejętności menadżerów- muszą osiągnąć trzy podstawowe umiejętności, 1) koncepcyjne 2) umiejętności w stosunkach międzyludzkich 3) umiejętności techniczne Kierowanie najniższego szczebla Zarządzania Kierowanie średniego szczebla zarządzania Kierowanie najwyższego szczebla Zarządzania KONCEPCYJNE INTERPERSONALNE TECHNICZNE Koncepcyjne- zdolności przewidywania, kreatywność, ocena potrzeb firmy, dostrzeganie kompleksowości organizacji, dostrzeganie problemów i szans, zdolności do rozpoznawania abstrakcyjnych idei. Interpersonalne- dostrzeganie stosunków międzyludzkich, zdolność rozumienia ludzi i wpływanie na ich zachowanie. Techniczne- zdolność wykorzystywania specjalistycznej wiedzy, metod, technik wykonywania pracy. Ewolucja Teorii organizacji i zarządzania Henry Ford- apostoł masowej produkcji - wprowadził masową produkcję samochodów, robotnik wykonywał jedno określone zadanie - gdy wydajność nie wzrastała podwoił płacę robotników, żeby przyciągnąć najlepszych fachowców Machiavelli - stratedzy z dawnych czasów 1. Organizacja jest bardzo trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów wewnątrz jej. 2. Wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale jest ona trwalsza, jeżeli powierza się jej trosce wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania. 3. Utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie słaby następujący po słabym. 4. Przywódca, dążący do zmiany w istniejącej organizacji, powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów. Sun-Cy- strategia walki z konkurencją gospodarczą 1.kiedy nieprzyjaciel atakuje cofamy się 2.kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się nękamy go 3.kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy 4.kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim Teoria:- Wewnętrznie zgodny zbiór założeń, służący do wyjaśnienia związków między dwoma lub więcej poddającymi się obserwacji faktami i do stworzenia wiarygodnej podstawy przewidywania przyszłych zdarzeń. Otoczenie(środowisko zewnętrzne): wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem: w tym elementy o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu. Nakłady: zasoby z otoczenia, takie jak surowce i siła robocza, wprowadzone na wejściu do danej organizacji. Wyniki: przetworzone nakłady zwracane do otoczenia na wyjściu w postaci wyrobów lub usług. Elementy o bezpośrednim oddziaływaniu: elementy wywierające bezpośredni wpływ na działalność organizacji. Elementy o pośrednim oddziaływaniu: elementy wywierające wpływ na klimat, w którym organizacja działa, ale nie oddziałujące na nią w sposób bezpośredni. Interesariusze : grupy lub osoby pośrednio lub bezpośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniach do osiągania celów. Interesariusze wewnętrzni: grupy lub osoby wobec których lub za które kierownik ponosi odpowiedzialność. • Pracownicy-siła robocza • akcjonariusze –interesują się dochodami ze swoich akcji, pozostawiając sprawy prowadzenia organizacji jej menadżerom. • rada nadzorcza- udziałowcy wywierający wpływ na organizację korzystający ze swoich praw do głosowania(im więcej akcji tym więcej głosów) Interesariusze zewnętrzni-grupy lub osoby w otoczeniu organizacji, wywierających wpływ na jej działania • związki zawodowe, • dostawcy- dostawcy materiałów, surowców, energii, usług, osoby świadczące pracę. • Konkurenci- inne organizacje • klienci-wymieniają swoje zasoby, zazwyczaj pieniężne, na wyroby i usługi danej organizacji(szkoły, szpitale, inna firma, osoba fizyczna) • grupy szczególnych interesów- wykorzystują politykę do propagowania własnego stanowiska(kontrola posiadania broni, aborcja, modlitwy w szkołach, grupy ochrony konsumentów, grupy ekologiczne) • władze państwowe- w roli strażnika , kontrolującego organizację w celu ochrony interesów publicznych i zapewnienia zasad wolnego rynku. Rozróżnienie interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych jest przydatne tylko do pewnego stopnia. Zapewne menadżerowie mogą wywierać większy wpływ na intresariuszy wewnętrznych niż na zewnętrznych. Interesariusze wewnętrzni są bowiem członkami organizacji, zaś zewnętrzni-nie. Sieci i koalicje- grupy szczególnych interesów mogą połączyć się ze związkami zawodowymi, środkami przekazu, i członkami ciał legislacyjnych w blokowaniu nowej technologii, która spowodowała by utratę miejsc pracy. Różnorodność ról- Interesariusze muszą godzić sprzeczne role przy ustalaniu swoich oczekiwań ( producent zabawek musi podnosić normy bezpieczeństwa zabawek) Szczególna rola kierownictwa-ponosi odpowiedzialność za całą organizację –muszą zachować równowagę między interesariuszami Zmienne społeczne: czynniki otoczenia, takie jak demografia, styl życia czy wartości społeczne, mogące wybierać wpływ na organizację. 1. Demografia-wpływ na podaż siły roboczej(wzrost ludności pochodzenia Latynoskiego , starzenie się ludności, ) 2. Styl życia –coraz mniej rodzin tradycyjnych, coraz więcej rodzin samotnych 3. Wartości społeczne- praca w jednej firmie, udział pracowników w podejmowaniu decyzji,. 4. Zmienne ekonomiczne- ogólne warunki i trendy ekonomiczne, będące czynnikami mogącymi wpłynąć na działania organizacji. 5. Zmienne polityczne- czynniki, które mogą wywierać wpływ na działania organizacji w wyniku procesów zachodzących w polityce lub klimatu politycznego. 6. Zmienne techniczne- nowe wyroby, technologie lub osiągnięcia nauki, które mogą wywierać wpływ na działania organizacji. Środowisko naturalne 1. Powstanie ruchu ochrony środowiska naturalnego -Sierra Club 1896r. –organizacja ochrony przyrody -1970-agencja ochrony środowiska -protokół Montrealski -ONZ-Sekretarz Generalny Konferencji Narodów Zjednoczonych do spraw Środowiska i Rozwoju -partie zielonych a) -postawa legalistyczna- organizacje mogą postanowić że chętnie będą przestrzegać prawa, reguł i postanowień dotyczących środowiska. b) -postawa rynkowa- organizacje mogą przyjąć, że będą reagować na ekologiczne preferencje swoich klientów, norm ekologicznych dotyczących wyrobów i technologii. c) –postawa interesariuszy – wykorzystywanie surowców wtórnych, szkolenie pracowników w sprawach ochrony środowiska, przyciąganie inwestorów pragnących inwestować w zielone firmy d) –postawa „ciemnozielona” -organizacje zaczynają eksperymentować z przyjęciem wartości ekologicznych(powinniśmy szanować ziemię i utrzymać w niezmienionym stanie. 2. Zniszczenia 3. Zmiany klimatyczne 4. Dziury ozonowe Układ odniesienia do rozważań nad środowiskiem naturalnym 1. Model nakładów i wyników: tradycyjny sposób myślenia o rozwiązaniach dotyczących środowiska naturalnego, zgodnie z którym należy wprowadzić w życie te projekty aktów prawnych chroniących środowisko, które przynoszą korzyści wyższe od kosztów. 2. Zrównoważony rozwój: nowocześniejszy sposób myślenia o problemach środowiska. Według niego organizacje powinny prowadzić działania, które można kontynuować przez wiele lat i korzystać z takich zasobów, które same się odnawiają. Odpowiedzialność społeczna a etyka 1. Zasada miłosierdzia: doktryna odpowiedzialności społecznej wymagająca, aby szczęśliwsi członkowie społeczeństwa wspomagali mniej szczęśliwych 2. Zasada włodarstwa: doktryna biblijna wymagająca aby przedsiębiorstwa i zamożne osoby traktowały siebie wyłącznie jako włodarzy powierzonego im majątku, działających na rzecz całego społeczeństwa. 3. Zasada Miltona Friedmana – wykorzystywać swe zasoby i podejmować działalność w celu zwiększenia własnych zysków na tyle ile pozwalają reguły gry.(rozwiązywanie problemów społecznych pozostawiał władzom państwowym) 4. Oświecony interes własny: zdawanie sobie przez organizację sprawy, że w jej własnym interesie jest działanie w sposób, który społeczność uznaje za odpowiedzialny. 5. Społeczne reakcje korporacji: teoria odpowiedzialności społecznej, skupiająca raczej uwagę na tym w jaki sposób firmy reagują na zagadnienia społeczne, niż na dążeniu do określenia ich ostatecznej odpowiedzialności wobec społeczeństwa. 6. Społeczna efektywność korporacji- • Reaktywną-firma reaguje na zagadnienie dopiero gdy zaczyna ono utrudniać realizację jej celów. • Obronną- firma działa tak, aby usunąć zagrożenie. • Pro aktywną- firma uprzedza żądania, których jej jeszcze nie postawiono . 7. Etyka w filozofii Dalekiego Wschodu • Trwałość społeczeństwa opiera się na nierówności stosunków między ludźmi. • Rodzina jest pierwowzorem wszystkich organizacji społecznych • Traktowanie innych jak się chce samemu być traktowanym • Dążenie do zdobycia umiejętności i wiedzy, ciężką pracą, wykazywanie się cierpliwością i wytrwałością. Etyka- nauka jak nasze decyzje wpływają na innych ludzi(nauka o prawach i obowiązkach ludzi. Cztery poziomy zagadnień etycznych w działalności gospodarczej. 1. Na poziomie społeczeństwa- problem Apartheidu w RPA był zagadnieniem na poziomie społeczeństwa (grupa ludzi –systematycznie odmawia podstawowych praw) 2. Poziom interesariuszy –(dostawcy, klienci, akcjonariusze) –tu zadajemy pytania, w jaki sposób firma powinna oddziaływać na grupy zewnętrzne, wobec jakich dostawców?, w jaki sposób?, wobec jakich akcjonariuszy? 3. Poziom polityki wewnętrznej –jaka umowa o pracę jest sprawiedliwa? , jakie są wzajemne obowiązki kierownictwa i robotników?, jakie prawa przysługują pracownikom?, świadczenia socjalne, regulamin pracy, motywacja. 4. Poziom indywidualny- wzajemne traktowanie się ludzi wewnątrz organizacji(pracowników, podwładnych, kolegów) Instrumenty etyki 1. Wartości – to co jest przedmiotem względnie trwałych zagadnień, samo w sobie stanowi dobro. 2. Prawa- uprawnienia do podejmowania przez daną osobę określonych działań. 3. Obowiązki- zobowiązania do podejmowania określonych działań albo do posłuszeństwa wobec prawa. 4. Normy moralne- zasady zachowań, często przyswajane jako wartości moralne 5. Wzajemne stosunki między ludźmi- wzajemne stosunki między ludźmi żeby mieć moralne wsparcie i osiągać cele. Powszechna moralność- zbiór norm moralnych rządzących powszechnymi problemami etycznymi • Dotrzymywanie obietnic-w każdej teorii moralności twierdzi się, że ludzie powinni prawie zawsze dotrzymywać obietnic. • Unikanie stosowania siły fizycznej wobec innych- unikanie gwałtownych konfliktów, rezygnacja z używania siły w rozwiązywaniu konfliktów. • Pomoc wzajemna—Wspólnoty ludzkie utrzymuje świadomość, że ludzie nawzajem od siebie zależą i wzajemnie sobie pomagają(honorowe krwiodawstwo, organizacje charytatywne) • Szacunek dla człowieka • Szacunek dla własności Moralność opieki—Karol Gilligan  nurt sprawiedliwości  nurt opieki Instytucjonalizacja etyki—do metod instytucjonalizacji etyki zalicz się: kodeks postępowania w firmie, komitety ds. Etyki, biura rzeczników, komisje orzekające, programy szkolenia etycznego i analizy zagadnień społecznych  Analiza zagadnień społecznych – sprawozdanie opisujące działalność firmy w określonej dziedzinie, będącej przedmiotem zainteresowania społecznego, jak ochrona środowiska, bezpieczeństwo pracy lub zaangażowanie w sprawie miejscowej społeczności.  Instytucjonalizacja etyki w firmie Johnson & Johnson Kredo firmy a) Uważamy że ponosimy odpowiedzialność wobec lekarzy, pielęgniarek i pacjentów, matek, ojców b) Wyroby muszą się cechować wysoką jakością c) Musimy dążyć do obniżenia kosztów d) Ponosimy odpowiedzialność wobec naszych pracowników, szanować ich godność, dostrzegać zasługi e) Wynagrodzenie musi być sprawiedliwe f) Pomagać pracownikom i ich rodzinom g) Jednakowe szanse awansu, zatrudnienia, h) Sprawne kierownictwo i etyczne i) Ponosimy odpowiedzialność wobec społeczeństwa j) Dobrze wypełniać obowiązki obywatelskie k) utrzymywać w należytym porządku nieruchomości, chronić zasoby i środowisko naturalne l) przedsiębiorstwo musi przynosić zyski m) musimy eksperymentować nad nowymi pomysłami, prowadzić badania, programy innowacyjne, płacić za nasze błędy n) musimy kupować nowe urządzenia, budować nowe obiekty, wprowadzać nowe wyroby o) musimy tworzyć rezerwy na wypadek niepomyślnych czasów Relatywizm etyczny—koncepcja, według której nie można w racjonalny sposób rozstrzygać spraw dobra i zła, sprawiedliwości i niesprawiedliwości Relatywizm naiwny—koncepcja przyjmująca, że istoty ludzkie same dla siebie stanowią normy, według których osądzić ich poczynania Relatywizm kulturowy-- koncepcja, według której normalność jest względna w zależności od określonej kultury, społeczeństwa lub społeczności Cechy organizacji japońskich i amerykańskich Organizacje Japońskie Organizacje Amerykańskie -dożywotnie zatrudnienie -zatrudnienie okresowe -powolne oceny i awanse -szybkie oceny i awanse -ukryte mechanizmy kontroli - jawne mechanizmy kontroli -nie określone ścieżki kariery - określone ścieżki kariery -zbiorowe podejmowanie decyzji - indywidualne podejmowanie decyzji -zbiorowa odpowiedzialność - indywidualna odpowiedzialność -troska o całość -troska o fragmenty Podsumowanie 1. Omówić różne aspekty globalizacji. Globalizacja jest jedną z najważniejszych zmian zachodzących w otoczeniu większości przedsiębiorstw, oznacza patrzenie z nowego punktu widzenia, przyjęcie nowej postawy wobec stosunków z innymi ludźmi w różnych krajach. Globalizacja odnosi się do bezprecedensowego zakresu, kształtu, liczby i złożoności stosunków gospodarczych, utrzymywanych ponad granicami państwa 2. Wyjaśnić czym jest konkurencyjność Konkurencyjność, czyli względna pozycja danego konkurenta wobec innych, może się odnosić do organizacji lub do kraju. Globalizacja zwiększa rolę odgrywaną przez władze państwowe w konkurencyjności krajów. Państwo może wywierać wpływ na konkurencyjność przez utworzenie odpowiedniego klimatu gospodarczego, powołanie instytucji i prowadzenie właściwej polityki. 3. Prześledzić historyczną ewolucję globalizacji gospodarki Tempo internacjonalizacji zaczęło rosnąc po II wojnie światowej, kiedy silna gospodarka amerykańska oraz postęp techniczny w telekomunikacji i w transporcie umożliwiły kupowanie zagranicznych firm i zarządzanie nimi. Jednakże w latach sześćdziesiątych rozwój gospodarczy w Europie i Japonii zrodził konkurentów dla firm amerykańskich .(cztery tygrysy- Hongkong, Singapur, Korea Płd., Tajwan) 4. omówić istotne warunki, które menadżerowie muszą uwzględniać podczas globalizacji swojej działalności. Na globalne stosunki gospodarcze wywiera wpływ wiele warunków ekonomicznych, politycznych i technicznych, które są odmienne w różnych krajach. Menadżerowi globalnemu potrzeba nade wszystko cierpliwości przy rozwijaniu stosunków w skali globalnej. Wynika to głównie z tego, że globalizacja doprowadza do zetknięcia się ludzi wywodzących się z kultur, które różniły się od stuleci, a nawet tysiącleci. TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI Drobna przedsiębiorczość- miejscowe przedsiębiorstwa, zarządzane lokalnie, często zatrudniające bardzo niewielu pracowników w jednym miejscu.(małe firmy, zakłady rzemieślnicze, Szkutnik ,szewc, lodziarnia itp.) Przedsiębiorca- inicjator zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej organizacji do realizacji tego zamierzenia.(przedsiębiorca dostrzega możliwości, których inni menadżerowie nie dostrzegają ,albo na które nie zwracają uwagi. Przedsiębiorczość- pozornie nie ciągły proces łączenia zasobów do wytworzenia nowych wyrobów lub usług.(inicjowanie zmian w produkcji, przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję) Firma nowo założona- firma założona przez ludzi dążąca do zmiany środowiska danego sektora przez wprowadzenie albo nowego wyrobu, albo nowej technologii.(tworzą nowe miejsca pracy Wydajność- miara skuteczności funkcjonowania systemu operacyjnego oraz wskaźnik sprawności i konkurencyjności danej firmy lub wydziału. Badania i rozwój- Funkcja przedsiębiorczości, polegająca na przeznaczeniu części zasobów organizacji na projektowanie, testowanie, i wdrażanie do produkcji nowych wyrobów. Czynniki psychologiczne Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda Pięć motywów postępowania wg; Begley i Boyd: 1. Potrzeba osiągnięć. Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda. 2. Umiejscowienie kontroli. Według tej koncepcji ludzie sprawują kontrolę nad własnym życiem. Zarówno przedsiębiorcy, jak i menadżerowie lubią myśleć, że są panami swego losu i swojego życia. 3. Granica ryzyka. Przedsiębiorcy skłonni do podejmowania umiarkowanego ryzyka na ogół uzyskują większa stopę zysku niż przedsiębiorcy, którzy nie podejmują żadnego ryzyka albo podejmują ryzyko nadmierne. 4. Tolerowanie niepewności. W pewnym stopniu potrzeba tego każdemu kierownikowi, bo wiele decyzji podejmuje się na podstawie niepełnych albo niejasnych informacji. Przedsiębiorcy mają jednak do czynienia z niepewnością w większym stopniu , ponieważ ryzykują własnymi środkami utrzymania. 5. Zachowanie typu A. Dążenie by zrobić więcej w krótszym czasie i w razie potrzeby wbrew sprzeciwom innych osób. Bariery przedsiębiorczości. Biznes plan(plan zamierzenia)- oficjalny dokument, zawierający określenie misji, opis wyrobów lub usług firmy, analizę rynku, prognozy finansowe oraz opis strategii zarządzania prowadzących do osiągnięcia celów. Przekształcenie organizacji - zmiana jest stałym zjawiskiem w organizacji i wokół niej - adaptacyjne uczenie się organizacji(radzenie sobie ze zmianami) - twórcze uczenie się(tworzenie w wyniku wspólnych wysiłków członków organizacji) Przedsiębiorczość wewnętrzna-( twórczość innowacyjna) przedsiębiorczość w obrębie korporacji, dzięki której organizacja dąży do rozszerzenia działalności przez wyszukiwanie nowych możliwości , powstałych w wyniku nowych sposobów wykorzystania jej już istniejących zasobów. Do rozwijania przedsiębiorczości niezbędne są: - wyraźne sformułowane cele procesów przedsiębiorczych - system wymiany informacji między menadżerami a przedsiębiorcami wewnętrznymi - położenie nacisku na indywidualne obowiązki i odpowiedzialność - nagrody za twórcze wysiłki Reengineering- radykalne przemyślenie i przeprojektowanie organizacji -Hammer dowodzi, że nie ma stałej recepty na zwycięstwo -reengineering zmienia układ wzajemnych stosunków, nie zaś środki trwałe Podsumowanie 1. Docenić znaczenie małych przedsiębiorstw. Organizacje pojawiają się i znikają, trwają i przekształcają się. U początków i w centrum tej ewolucji występuje często pomijane zjawisko drobnej przedsiębiorczości. Ponad połowa zawodowo czynnych Amerykanów pracowało w 1990r. W organizacjach zatrudniających mniej niż 500 pracowników-co w USA stanowi powszechnie przyjętą granicę między małymi a dużymi przedsiębiorstwami. Na nasze codzienne życie wywierają wyroby i usługi z małych przedsiębiorstw. 2. Zdefiniować przedsiębiorczość. Przez przedsiębiorczość rozumie się obmyślenie pewnej koncepcji i tworzenie organizacji, dzięki której koncepcja ta zostanie zrealizowana przedsiębiorca, który zmianę w otoczeniu traktuje jako okazję, wykorzystuje czynniki produkcji do wytworzenia nowych wyrobów i usług. Przedsiębiorczość różni się od zarządzania tym, ze skupia na wprowadzeniu zmian. Z przedsiębiorczością mamy na ogół do czynienia wtedy, kiedy jakaś osoba lub grupa osób zakłada nowe przedsiębiorstwo. 3. Rozróżnić zarządzanie i przedsiębiorczość. Przedsiębiorczość jest obecnie ważnym przedmiotem badań. Przyczynia się do wzrostu gospodarczego i do wyższej wydajności społeczeństwa, do pomnażania jego zasobów technicznych oraz podaży dóbr i usług, prowadzi do ożywienia konkurencji na rynkach. Przedsiębiorczość różni się od zarządzania tym, że wiąże się z inicjowaniem zmian w produkcji i z tworzeniem nowych organizacji, podczas gdy zarządzanie – z ciągłym koordynowaniem procesu produkcyjnego w istniejącej organizacji. 3. Wyjaśnić główne cechy psychiczne przedsiębiorców. McClelland sformułował najważniejszą teorię psychologicznych korzeni przedsiębiorczości. Według niego niektórych ludzi cechuje duża potrzeba osiągnięć, a niektóre rodzaje społeczeństw sprzyjają jej występowaniu. Begley i Body wyróżnili pięć motywów postępowania- potrzebę osiągnięć, umiejscowienie kontroli, granice ryzyka, tolerowanie niepewności i zachowanie typu A- które na ogół różnią założycieli i szefów małych przedsiębiorstw od typowego menadżera. Ponadto pewne warunki społeczne, jak brak szans na awans lub na zatrudnienie ze stałym wynagrodzeniem, skłaniają niektóre osoby do przedsiębiorczości. 4. Omówić znaczenie przekształcania organizacji. Kiedy organizacja już istnieje i funkcjonuje, ważne jest, aby menadżerowie zwracali uwagę na odnawianie wzajemnych stosunków, z których organizacja się składa. Jest to działalność kierownicza zajmująca się przekształcaniem już działającej organizacji. Najczęściej nazywa się to „przedsiębiorczością wewnętrzną”, która ma istotne znaczenie dla istniejącej organizacji, jak przedsiębiorczość jako taka dla ciągłego pojawiania się nowych małych firm. Przekształcanie zarówno przezwyciężaniu samozadowolenia, jak i wspieraniu twórczych wysiłków w organizacji. Kultura i wielokulturowość Kultura: złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, które składają się na definicję tego, co oznacza przynależność do danego społeczeństwa. Kultura organizacji: zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji.(np. wszyscy pracownicy chodzą w białych koszulach, dożywotnia umowa o pracę, rozpoczynanie narad od tego samego tematu itp.) Jak kobieta widzi zmiany: Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości, zwiastujący pojawienie się nowej kultury przedsiębiorstwa • Pracuj, żyj, kochaj, ucz się -- zamiast: „pracuj, pracuj, pracuj” • Dąż do sensu istnienia i pieniędzy -- zamiast „ jedynie do pieniędzy” • Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków – zamiast „hierarchii władzy” • Nie czyń drugiemu szkody – zamiast „niech się strzeże nabywca” • Dbaj o utrzymanie zasobów – zamiast „wykorzystaj albo pozbądź się” • Rośnij w naturalny sposób – zamiast „rośnij szybko” • Dbaj o pracę i rodzinę – zamiast „albo praca, albo rodzina” Trzy podstawowe poziomy kultury Edgara Scheina 1. Artefakty kulturowe: elementy, które składają się na obraz danej kultury i ujawniają, czym ona jest dla członków grupy. Obejmują one wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji. 2. Uznawanie wartości: podawane przez organizacje powody ,dla których postępuje się w określony sposób. ( albo się produkuje proch w bezpieczny sposób, albo się go nie produkuje długo) 3. Podstawowe założenia: przekonania przyjmowane bezkrytycznie przez członków organizacji. ( usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów lub przynajmniej w taki sposób planowane) Artefakty: są tym, „co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze” ( obejmują wyroby, usługi i zachowania członków grupy) Badania Kottera i Hesketta 1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długotrwałą efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. 2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firmy. 3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi. 4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmienić, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności. Elastyczne kultury Sztywne kultury Podstawowe Wartości Większość kierowników bardzo się troszczy o klientów, akcjonariuszy i pracowników. Cenią ludzi i procesy, które mogą prowadzić do pożytecznych zmian (np: do przywództwa na rozmaitych poziomach hierarchii) Większość kierowników troszczy się głównie o siebie, własną grupę roboczą albo o wyrób(lub technologię) wiążący się z tą grupą. Znacznie wyżej cenią uporządkowane procesy zarządzania ograniczające ryzyko niż inicjatywy przywódcze. Powszechnie występujące zachowania Kierownicy zwracają baczną uwagę na wszystkich interesariuszy, zwłaszcza na klientów, oraz inicjują zmiany leżące w ich uzasadnionym interesie, nawet jeśli to się wiąże z pewnym ryzykiem Kierownicy zachowują się w sposób nieco zaściankowy, biurokratyczny i politykierski. W efekcie nie zmieniają dosyć szybko strategii, aby się dostosować lub aby wykorzystać zmiany zachodzące w otoczeniu Peter J. Hayes-„dzwonek odzywa się, kiedy tylko klient wchodzi, co stwarza domową atmosferę, osoba przy wejściu wita klientów i nawiązuje kontakt wzrokowy”. Prezes The Limited, Inc H. Wexnera –„ firma , którą motywuje jedynie zysk, znajduje się na złej drodze” „pracownicy naprawdę współuczestniczą w powodzeniu firmy” Rola szkolenia i tworzenia wspólnoty-(Family Dollar) szkolenie zapoznające z kulturą organizacji jest opłacalne, bo zapewnia więź między pracownikami i zwiększa ich wydajność. Wielokulturowość: w odniesieniu do miejsca pracy: pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji oraz, że ludzie wywodzący się z tych rozmaitych środowisk mogą współistnieć i odnosić sukces w danej organizacji. Zagadnienia płci w wielokulturowości Syndrom szklanego pułapu: pogląd, że chociaż kobiety i członkowie mniejszości znajdują zatrudnienie w organizacji, mają jednak trudności z uzyskaniem awansu, zwłaszcza na wyższe stanowiska kierownicze, tak jak gdyby istniała niewidoczna bariera—dostrzegają bowiem możliwości istniejące na górze, ale nie mogą do nich dostrzec. Molestowanie seksualne: wszelkie niepożądane zachowania seksualne w miejscu pracy, obejmujące słowa, gesty, działania. - coś za coś - wrogie środowisko Podejmowanie decyzji: Proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do powiązania konkretnego problemu. CZAS I STOSUNKI MIEDZY LUDŹMI W PODEJMOWANIU DECYZJI ROZPOZNAWANIE PROBLEMÓW I DOSTRZEGANIE OKAZJI Problem: Sytuacja występująca wtedy , kiedy rzeczywisty stan praw odbiega od stanu pożądanego. PROCES ROZPOZNAWANIA PROBLEMU 1. Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć. 2. Odchylenie od planu 3. Inni ludzie 4. Działalność konkurentów DOSTRZEGANIE OKAZJI Okazja: Sytuacja powstająca wtedy, kiedy okoliczności dają organizacji szansę do przekroczenia przyjętych celów. Metoda dialektyczna: Metoda analizy , w której decydent określa swoje założenia, neguje je , a następnie opracowuje „kontr rozwiązanie” oparte na tych przeciwnych założeniach; zwane też metodą adwokata diabła. DECYZJA O DECYDOWANIU PRÓG UZNANIA ZAGADNIENIA ZA PROBLEM 1. Wyznaczenie priorytetów 2. Czy z problemem można sobie łatwo poradzić? 3. Czy problem nie rozwiąże się sam? Czy to ja powinienem podjąć tą decyzję ISTOTA PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH Decyzje programowane: Decyzje dotyczące rutynowych problemów, określone przez zasady, procedury lub zwyczaj. Decyzje nie programowane: Decyzje dotyczące nie rutynowych problemów, opracowane w procesie o nie określonej z góry strukturze . PEWNOŚĆ, RYZYKO I NIEPEWNOŚĆ Pewność: Warunki podejmowania decyzji , w których kierownik dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważnych możliwości. Ryzyko: Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik zna prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwych działań. Prawdopodobieństwo: Statystyczna miara możliwości wystąpienia określonego zdarzenia lub wyniku. Niepewność: Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik ma do czynienia z nieprzewidywalnymi okolicznościami zewnętrznymi lub w których brakuje mu informacji potrzebnych do określenia prawdopodobieństwa wystąpienia okolicznościowych zdarzeń. Lata 50te-trening wrażliwości( interpersonalny, laboratoryjny) K. Lewin- jest przekonania , że dobrze zarządzać mogą otwarci wrażliwi menadżerowie(umiejętność komunikowania się, wyrażanie emocji.) Piter Traket- ustalenie celów strategicznych za , które odpowiedzialni są poszczególni kierownicy(systemowe oceny efektywności) Lata 60-te- Teoria x i y x- ludzie nie lubią pracować, są leniwi y- praca jest przyjemna i bez przymusu, ludzie są odpowiedzialni -zarządzanie przez cel opiera się na teorii y Dwuczynnikowa teoria motywacji „teoria Henberga” -zadowolenie i niezadowolenie z pracy zależy od dwóch czynników 1. zadowolenie- świadomość, uznanie, awanse 2. niezadowolenie- płace, warunki pracy, polityka przedsiębiorstwa Siatka kierownicza- na wszystkich szczeblach zarządzania można połączyć cele firmy z celami pracowników . Skutkiem jest wzmożona troska o ludzi i zwiększenie efektywności firmy Drzewa decyzyjne- rozciągnięty w czasie ciąg decyzyjny , analizuje się prawdopodobieństwo sukcesu, pozwala to na całościowy pogląd i pomaga podjąć właściwe decyzje. Obszar wyboru i przypadku- prawdopodobieństwo pojawienia się określonych skutków Decentralizacja- „małe jest piękne” (Szumacher)-postulat pochodził od dużych organizacji w celem zwiększenia Efektywności Krzywa uczenia się-badania wykazały, że człowiek najwięcej uczy się w okresie początkowym , ma to szczególne znaczenie przy przyjmowaniu nowych pracowników(uczenie pokory) Lata 70-te- konglomeraty- pomysł aby na wiele sposobów połączyć firmy w jedną korporację Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa- podstawą jest zasada kierowania się względami finansowymi ,co oznacza kontrolę wydatków i inwestycji. Organizacja macierzowa- jest to organizacja, która ma dwóch szefów i obaj zajmują się czymś innym Zarządzanie przez obchód- styl zarządzania w którym kierownik chce być blisko swoich ludzi, ma bezpośredni kontakt z pracownikami ,nie spędza czasu za biurkiem Lata 80-te- teoria Z- tworzona na bazie japońskiego stylu zarządzania w stosunku do amerykańskiego. Dywersyfikacja- urozmaicenie, rozszerzenie działalności. Ciągłe wykonywanie tych samych czynności prowadzi do wypalenia zawodowego. Pracownicy powinni brać na siebie określone zadania- czuć się odpowiedzialni Strategiczne punkty kontroli-kluczowe obszary efektywności- ocenia się krytyczne punkty firmy, dzięki temu można ocenić zebrane informacje. Pracownicy powinni zrozumieć potrzebę kontroli Szkoła jakości- grupy, kierownicy i podwładni, którzy spotykają się aby omówić problemy jakości (dobrowolność w Japonii) - wspólne rozwiązywanie problemów, a uczestnicy kształcą się i doskonalą. IAIZEN- ciągłe doskonalenie się JUST IN TIME (Anban)-dokładnie na czas - zamawianie części na moment kiedy będą potrzebne (nie zamrażanie środków finansowych) Kultura organizacji- tradycje historyczne, ceremoniały, normy, wspólne poglądy, wzory zachowań, nieformalne postawy. Jednominutowy menadżer- sposób zarządzania określający wytyczenie określonych celów w sprzężeniu zwrotnym, wiara w podwładnych -jednominutowe wyznaczanie celów -jednominutowe pochwały -jednominutowe reprymendy Lata 90-te - Zarządzanie projektami- oderwanie od stwardziałej pionowej organizacji i oparcie jej na nowej koncepcji –projektach. Nowy kierownik do określonego projektu. Zarządzanie przy pomocy konfliktów- Paccall- wcielił to w firmy- dyrektorów dobiera się tak aby byli w ciągłym konflikcie. Może prowadzić do chaosu. Benchmarking- punkt odniesienia , metoda na porównywaniu się z lepszymi firmami i uczenia się od nich, podpatrywanie i twórcza adaptacja. Lean management- odchudzone zarządzanie - jest ogólną ideą do rekonstrukcji i unikanie marnotrawstwa, ograniczenie do minimum tego co nie tworzy nowych wartości. Reengineering- przemodelowanie gruntowne organizacji - Czemu ma to służyć? - Jak możemy zrobić to samo ale inaczej. TQM- filozofia jakości- to co się robi robić od razu dobrze, traktowanie kolegów jak klienta zewnętrznego Zarządzanie wiedzą- nauczanie menadżera - jak umiejętnie korzystać z morza informacji - jak korzystać z wiedzy pracowników RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI ( ZBADANIE SYTUACJI ) Ustalenie przyczyn Określenie celów decyzji ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ Burz mózgów: Polityka podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań , w których uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne. ETAP 3:OCENA MOŻLIWYCH ROZWIŃ I WYBÓR NAJLEPSZEGO Z NICH 1. Czy rozpatrywana możliwość jest realna? 2. Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające? 3. Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji? ETAP4: WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIA JEJ SKUTKÓW MODEL RACJONALNY WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY Organizacja racjonalność i decyzje zadowalające Ograniczona racjonalność: Teoria, że kierownicy podejmują możliwe logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informację i niedoskonałe umiejętności. HEURYSTYKA -Dostępność w pamięci -Reprezentatywność -Zakotwiczenie i dostosowanie DECYDOWANIE O TYM, KTO MA DECYDOWAĆ DECYDOWANIE DOSTOSOWAWCZE Teoria gier: Teoria zajmująca się wyborami dokonywanymi przez ludzi w warunkach wzajemnej zależności. Teoria chaosu: Teoria zajmująca się badaniem dynamicznych układów w wielkich systemach społecznych. PODSUMOWANIE 1. Powiązać podejmowanie decyzji z koncepcją, że menadżerowie mają w swoich działaniach do czynienia z czasem i wzajemnymi stosunkami miedzy ludźmi. Podejmowanie decyzji-proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania problemu albo wykorzystania okazji-jest ważną częścią pracy kierownika .Przy podejmowaniu decyzji kierownik uwzględnia osiągnięcia w przeszłości , istniejące warunki i oczekiwania na przyszłość. Ponadto, przy określeniu możliwych skutków rozważanych decyzji, kierownik musi mieć świadomość, że decyzje innych osób mogą być sprzeczne z jego decyzją lub mogą wpływać na jej wyniki. 2. Traktować podejmowanie decyzji jako złożony problem psychologiczny związany ze znajomością własnego świata. Zazwyczaj uwagę kierownika na problem zwracają cztery nie sformalizowane, oparte na intuicji sytuacje: odchylenie wyników od doświadczeń z przeszłości, odchylenie wyników od planu, niezadowolenie wyrażone przez inne osoby, wyzwania stawiane organizacji przez działalność konkurentów. TO, czy kierownik uzna sytuację za problem, zależy od jego progu wrażliwości związanego z tym, jak rozumie on cele, plany i zadowalające normy efektywności, a także od wyznawanych przez niego wartości i osobistych doświadczeń. Żaden kierownik nie potrafi rozwiązać wszystkich problemów. Musi zatem uczyć się ustanawiać priorytety, aby ustalić, które decyzje ma podejmować sam, a które ma delegować podwładnym lub przekazać przełożonym. 3. Rozróżniać decyzje programowane i nie programowane. Decyzje można dzielić na programowe i nieprogramowe. Decyzje programowe dotyczą rutynowych problemów, które można rozstrzygać za pomocą pisanych lub niepisanych zasad, procedur i zwyczajów. Decyzje nieprogramowe dotyczą problemów nietypowych lub wyjątkowych. Ze względu na to, że większość decyzji dotyczy jakiegoś elementu przyszłości, kierownik powinien umieć w każdej sytuacji analizować pewność, ryzyko i niepewność. W warunkach pewności kierownik może przewidzieć skutki każdej z możliwych decyzji. W warunkach ryzyka można przewidywać prawdopodobny skutek każdego wyboru. W warunkach niepewności nie da się przewidzieć prawdopodobieństwa poszczególnych wyników. 4. Wyjaśnić, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji. W racjonalnym modelu podejmowania decyzji (i rozwiązywania problemów) zakłada się, że najskuteczniejsze decyzje są wynikiem stosowania czteroetapowego procesu analizowania sytuacji, opracowania wariantów rozwiązań, oceny każdej możliwości i wyboru najlepszej z nich, a następnie wdrożenie podjętej decyzji i śledzenia jej wyników. Model racjonalny od dawna spełnia ważną rolę w praktyce zarządzania i w kształceniu kierowników · 5. Patrzeć na proces racjonalnego podejmowania decyzji z odpowiedniej perspektywy, dostrzegając jednocześnie wpływ, jaki na ten proces wywierają ograniczona racjonalność, decyzje zadowalające i heurystyka. 1. Struktura-można wprowadzić chwilowe zmiany strukturalne aby uporać się z określonym zadaniem 2. Strategia- opracowanie strategii 3. System- wszystkie formalne i nieformalne procedury umożliwiające funkcjonowanie organizacji 4. Styl- układ rzeczywistych i symbolicznych działań podejmowanych przez członków naczelnego kierownictwa. 5. Kadra- skuteczne organizacje traktują ludzi jako cenny zasób, o który należy się troszczyć, należy doskonalić i chronić. 6. Umiejętności- odnosi się do rodzajów działalności, które organizacja wykonuje najlepiej i z których jest znana. 7. Cele nadrzędne- termin odnosi się do przewodnich koncepcji, wartości i aspiracji, które jednoczą organizację we wspólnych dążeniach. Instytucjonalizacja strategii- wtedy gdy jest powiązana z kulturą, systemem jakości i z innymi siłami napędowymi organizacji. OPERACJONALIZACJA STRATEGII Plan jednorazowy- szczegółowy przebieg działań , wykorzystywany jedynie jednorazowo lub okazyjnie do rozwiązania problemu, który nie występuje w sposób powtarzalny. Program- plan jednorazowy, który obejmuje stosunkowo duży zbiór działań organizacji i określa główne etapy osiągania celu, kolejność, czas trwania i terminy zakończenia oraz jednostki odpowiedzialne za każdy etap. Projekt- mniejsza, odrębna część programu. Preliminarz budżetowy- formalne, ilościowe określenie zasobów przeznaczonych w danym okresie na poszczególne programy lub projekty. Plan trwale obowiązujący- ustalony zbiór decyzji wykorzystywany przez kierowników przy zajmowaniu się powtarzającymi się działaniami organizacji( zasady postępowania, procedury i reguły) Zasada postępowania- plan trwale obowiązujący, zawierający ogólne wytyczne podejmowania decyzji. Reguła- plan trwale obowiązujący, określający konkretne działania, jakie podjąć w danej sytuacji. Procedura- plan trwale obowiązujący, zawierający szczegółowe wskazówki, w jaki sposób należy wykonywać określone, często lub regularnie powtarzające się działania w organizacji. Zadania roczne- szczegółowo ustalone wytyczne określające, co należy zrobić w danym roku, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji. Zarządzanie przez cel (ZPC)- sformalizowany zbiór procedur, określający działania i analizujący postęp w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych. Elementy systemu ZPC 1. Zaangażowanie- na każdym szczeblu organizacji 2. Ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania 3. Cele indywidualne- każdy kierownik i pracownik ma wyraźnie określony zakres i cel 4. Uczestnictwo- im większy jest udział kierownictwa i pracowników w ustaleniu celów, tym większe jest prawdopodobieństwo ich osiągnięcia. 5. Samodzielność w wykonywaniu planów-każdy ma dużą swobodę w wyborze sposobów realizacji celów. 6. Przeglądy efektywności- kierownicy i pracownicy spotykają się w celu omówienia przyjętych celów. System Nagród- zachęty i nagrody przyczyniają się do wdrażania strategii, kształtując zachowanie indywidualne i grupowe. Podsumowanie 1. Wyjaśnić kluczowe aspekty wdrażania strategii i jego związki z planowaniem strategicznym: Wdrażanie strategii polega na instytucjonalizacji i operacjonalizacji opracowanych strategii. 2. Opisać tezę Chandlera dotycząca wzrostu organizacji oraz rozwoju i jej strategii i struktury: Wdrażanie zależy w części od struktury organizacji. Chandler postawił tezę, że typowe organizacje amerykańskie przechodzą przez trzy fazy strategicznego i strukturalnego rozwoju, od organizacji jednozakładowej, poprzez funkcjonalną, do wielozadaniowej. Początkowo organizacja jest mała, mieści się w jednym miejscu, wytwarza jeden wyrób, ma jednego decydenta. Jednakże wzrost wielkości produkcji oraz nowe obiekty w innych miejscach stanowią nowe wyzwania. Organizacja staje się firmą z kilkoma jednostkami w terenie i biurem administracyjnym zajmującym się koordynowaniem, specjalizacją i ujednolicaniem jednostek terenowych. W marę wzrostu występuje integracja pionowa i organizacja przekształca się w funkcjonalną z pionem finansowym, marketingu, produkcyjnym i innymi. Wprowadza się sformalizowane systemy budżetowania i planowania. Wreszcie w trzeciej fazie organizacja podejmuje działalność w różnych sektorach i przekształca się w firmę wielozakładowa, która funkcjonuje niemal tak jak zbiór mniejszych przedsiębiorstw. 3. Wymienić siedem czynników modelu 7S i wyjaśnić jakie jest ich wzajemne oddziaływanie we wdrażaniu strategii: Założenia modelu 7S wychodzą poza tezę Chandlera, wskazując, że skuteczne wdrażanie strategii zależy od wzajemnego oddziaływania struktury, strategii, systemów, stylu, kadry, umiejętności i nadrzędnych celów. 4. Wyjaśnić koncepcję instytucjonalizacji strategii: Strategie ulegają instytucjonalizacji, kiedy się je włączy do zespołu wartości, norm, ról i grup zmierzających do osiągnięcia pewnego celu. Ze względu na to, że dyrektorzy naczelni poświęcają wiele czasu na formułowanie strategii, ich osobiste wartości nieuchronnie kształtują strategię i kulturę korporacji. Ponadto dyrektorzy naczelni interpretują strategię, demonstrują zaangażowanie firmy w jej wartości oraz motywują inne osoby. Dyrektorzy naczelni starają się też zapewnić żeby właściwi ludzie zajmowali kluczowe stanowiska kierownicze. Zatrudnianie na te stanowiska raczej ludzi z zewnątrz niż z samej organizacji ma zarazem i zalety, i wady . 5. Rozróżnić dwa podstawowe rodzaje planów operacyjnych: Plany operacyjne, w których uwzględnia się szczegóły potrzebne do wdrażania strategii, dzielą się na dwa ogólne rodzaje: plany jednorazowe, zmierzające do osiągania celów niepowtarzalnych i plany trwale obowiązujące, określające postępowanie w sytuacjach powtarzających się i możliwych do przewidzenia. Plany trwale obowiązujące obejmują: zasady postępowania, procedury i reguły. 6. Wyjaśnić koncepcję zarządzania przez cele i opisać jej zasadnicze elementy: Procedury stosowane do ustalenia zadań rocznych, do zarządzania przez cele oraz w systemach nagród i zachętach mogą być skutecznymi narzędziami wdrażania strategii i zwiększania angażowania się pracowników w osiąganie celów strategicznych. ZPC obejmuje zbiór sformalizowanych procedur, począwszy od uzgadniania celów aż do okresowego przeglądu efektywności. ZPC jest sposobem integrowania i ukierunkowania wysiłku wszystkich członków organizacji na cele wyższego kierownictwa i na ogólną strategie organizacji. XII Projektowanie organizacji i struktura organizacji Projektowanie organizacji: ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji. Struktura organizacyjna: układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje. Cztery podstawowe elementy budowy organizacji: 1. Podział pracy: rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie całość zadania. 2. Departamentalizacja: grupowanie podobnych i logicznie powiązanych w działy. 3. Hierarchia: układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menadżer – odpowiedzialny za całą organizację. - Rozpiętość kierowania : liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. - Linia podporządkowania: powiązania określające, kto komu podlega w organizacji. 4. Koordynowanie: integracja działalności odrębnych części organizacji, aby skutecznie osiągać jej cele. Zróżnicowanie i integracja Zróżnicowanie: różnice w postawach i stylu pracy, powstające w naturalny sposób wśród członków różnych działów,. Różnice te mogą utrudnić koordynację działalności organizacji. Integracja: termin zaproponowany przez Lawrenc’a i Lorscha zamiast terminu koordynowanie na określenie stopnia, w jakim członkowie różnych działów współpracują ze sobą w ujednolicony sposób. Sposoby osiągania skutecznego koordynowania 1. Podstawowe techniki zarządzania - zarządzanie przez przechadzanie się -kierownicy przechadzają się po działach i obiektach produkcyjnych. 2. Zwiększać możliwości koordynowania - przekraczanie granic - zadanie wykonywane przez określoną osobę, będącą łącznikiem między działami lub organizacjami utrzymującymi częste kontakty. 3. Ograniczyć potrzebę koordynowania - Redukowanie potrzeby (zapasy zasobów, niezależne jednostki) PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI Projektowanie organizacji-jest to proces podejmowania decyzji, w którym menadżerowie wybierają strukturę organizacyjną odpowiednią do strategii danej organizacji, a także do otoczenia, w którym członkowie organizacji realizują tę strategię. Klasyczny sposób projektowania organizacji( Weber, Taylor, Fayol)- uważali, że najskuteczniejsze i najsprawniejsze organizacje mają strukturę hierarchiczną, w której członkowie organizacji w swojej działalności kierują się poczuciem obowiązku wobec organizacji oraz zbiorem racjonalnych reguł i przepisów. Podejście zadaniowo techniczne- produkcja jednostkowa, produkcja małoseryjna, produkcja wielkoseryjna, produkcja ciągła. PODEJŚCIE ŚRODOWISKOWE System mechanistyczny: system o charakterze biurokratycznym System ograniczony: jest to system charakteryzujący się brakiem formalności, praca w grupach i otwartością w komunikowaniu się. ZMNIEJSZANIE ORGANIZACJI Zmniejszanie(kurczenie się) organizacji: jedna z odmian restrukturyzacji prowadząca do ograniczenia wielkości organizacji – przekształcenie się w elastyczniejsze struktury odchudzone szybciej reagujące na gwałtowne zmiany. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH Organizacja funkcjonalna: rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingową lub finansową. Organizacja według wyrobu: rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grup pokrewnych wyrobów. Organizacja według rynku: rodzaje organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy działają na terenie lub mają do czynienia z określoną grupą klientów. Zakład : duży dział organizacji, przypominający odrębne przedsiębiorstwo. ORGANIZACJA O STRUKTURZE MACIERZOWEJ Struktura macierzowa: struktura organizacyjna, w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu. FORMALNA A NIEFORMALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA Nieformalna struktura organizacyjna: nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki miedzy członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników. Podsumowanie 1. Wyjaśnić cel decyzji dotyczących projektu organizacji: Członkom organizacji potrzeba trwałych, zrozumiałych ram odniesienia, w których mogą wspólnie działać na rzecz celów organizacji. Projektowanie organizacji jest procesem podejmowania decyzji o właściwych sposobach dzielenia i koordynowania działań organizacji w świetle jej celów i strategicznego planu oraz warunków otoczenia, w którym plan będzie realizowany. 2. Opisać logiczne związki między podziałem pracy, departamentalizacją, hierarchią i koordynowaniem: Menadżerowie podejmują decyzje dotyczące organizacji, posługując się czterema podstawowymi elementami budowy organizacji. Do elementów tych należą: podział pracy, departamentalizacja, hierarchia i koordynowanie. Podział pracy, zwany też specjalizacją zadań, opiera się na spostrzeżeniu, że wydajność wzrasta dzięki specjalizacji zadań, chociaż nadmierne ich uproszczenie może prowadzić do alienacji. Zadania zdefiniowane w wyniku podziału pracy można logicznie grupować w działach (departamentalizacja). Układ działów zależy od możliwości do przyjęcia przez kierowników danej organizacji rozpiętości kierowania. Układ ten, mający postać wielu szczebli, nosi nazwę hierarchii . Koordynowanie jest procesem integrującym cele w organizacji i nieuchronną specjalizację związaną z podziałem pracy i departamentalizacją. Koordynowanie wymaga utworzenia kanału komunikacji między ludźmi wykonującymi odmienne rodzaje pracy i mającymi inne spojrzenie na organizację w zależności od realizowanych przez nich zadań. 3. Prześledzić ewolucję poglądów na czynniki, które projektanci organizacji muszą uwzględniać w swoich decyzjach: Dzisiaj zdajemy sobie sprawę z tego, że projektowanie organizacji jest nieustannym procesem, związany z wewnętrznymi rozgrywkami i z wykorzystywaniem metody prób i błędów. Projektowanie organizacji przeszło długą drogę: od uwzględnienia przede wszystkim warunków wewnętrznych danej organizacji- takich jak podział pracy i departamentalizacja- do zajmowania się za równo czynnikami wewnętrznymi, jak i warunkami występującymi w otoczeniu organizacji. 4. Opisać zmniejszanie organizacji w kategoriach czterech podstawowych elementów budowy organizacji. Najlepszym przykładem wpływów otoczenia na decyzje menadżerów dotyczące projektu organizacji jest współczesna praktyka jej zmniejszania (kurczenia się) lub restrukturyzacji. Organizacje przekształcają się w struktury odchudzone, sprawniejsze i elastyczniejsze, które mogą szybciej reagować na duże tempo zmian zachodzących na rynkach światowych. Zmniejszanie organizacji jest obciążone poważnymi kosztami, związanymi ze zwolnieniami ludzi z pracy. Zdaniem niektórych obserwatorów, wywarło ono trwały wpływ na projektowanie organizacji na przyszłość. 5. Wyjaśnić ogólne korzyści płynące ze struktur organizacyjnych oraz korzyści i koszty związane z poszczególnymi rodzajami struktur. Struktura organizacyjna- sposób podziału, organizowania i koordynowania działalności organizacji- zapewnia stabilizację i pomaga członkom organizacji współpracować w osiąganiu celu. Są trzy rodzaje formalnych struktur organizacyjnych: funkcjonalna, według wyboru lub rynku, macierzowa. 6. Omówić przyczyny istnienia organizacji nieformalnych. Już od czasów Chestera Bernarda teoretycy organizacji dostrzegali , że tak zwana organizacja nieformalna ułatwia przepływ informacji i koordynowanie działań organizacji. Organizacje nie formalne świadczą o pomysłowości ludzi w wykonywaniu ich zadań i o tym , że pragną pracować w skomplikowanej sieci stosunków wzajemnych. 7. Wskazać kluczowe założenia odróżniające kooperacje wirtualną od struktur tradycyjnych. Możliwość zniechęcania przez tradycyjne procesy projektowania organizacji wynikające z nich tradycyjne struktury organizacyjne- do twórczej działalności i do reagowania na otoczenie spowodowała podejmowanie wielu eksperymentów z tymczasowymi, doraźnymi, a nierzadko mniejszymi formami organizacyjnymi. Tak zwana kooperacja wirtualna będzie powszechnie przydzielać, a po przydzieleniu zadania zapewnić środki i –w razie potrzeby- dokonać interwencji oraz stworzyć system sprzężeń zwrotnych. 7. Porównać główne kierunki projektowania zadań i rolę jaką odgrywa w nich sprawowanie władzy. Przy projektowaniu zadań dla każdego stanowiska w strukturze organizacyjnej uwzględnia się władzę. W ostatnich latach występuje tendencja do zwiększenia władzy pracowników w wyniku rozszerzenia i wzbogacania pracy. Upełnomocnienie pracowników umożliwia wykorzystanie ważnego zasobu organizacji, jakimi są zasoby ludzkie. Z biegiem lat ukształtowały się trzy podejścia do projektowania zadań: mechanistyczne, motywacyjne i ergonomiczne. 8. Wyjaśnić dlaczego władza może niekiedy przeszkadzać we wdrażaniu strategii i obsłudze klientów. Reguły są zasadniczymi regułami, wykorzystywanymi przez ludzi do działania i do wzajemnych oddziaływań w organizacjach. Jednak że reguły mogą się usztywniać, przeszkadzając w planach strategicznych i obsłudze klientów. Nowe kierunki w zarządzaniu kładą nacisk na większą samokrytykę menadżerów, dotyczących tworzonych i przestrzeganych przez nich reguł. Te nowe kierunki akcentują raczej skutki przestrzegania reguł organizacyjnych, a nie ich liczbę, zasięg i znajomość. Zmiana planowa: Systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób ułatwiający jej dostosowanie się do zmian w otoczeniu albo osiąganie nowych celów. Teoria pola sił (Kurt Lewin): Każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i hamującymi. Wzmocnienie sił napędowych może zwiększyć skutek , ale może zwiększyć siłę hamowania. Programy planowej zmiany Lewina zmierzają do zlikwidowania lub osłabienia sił hamujących a następnie wzmocnienia sił napędowych. Źródła oporu Kotter i Schlesinger – przedstawili sposoby radzenia sobie z oporami wobec zmian(str.405) Wyjaśnianie konieczności zmian, proponowanie uczestnictwa w procesie zmian, proponowanie przeszkolenia i wsparci tych którzy ponoszą konsekwencje, negocjacje z potencjalnymi przeciwnikami a nawet żądania wyrażenia zgody na piśmie, przyznawanie kluczowym osobom pożądanej przez nich roli, groźba zwolnienia, przeniesienia lub wstrzymanie awansu. 1. Kultura organizacji- Odgrywa największą rolę w kształtowaniu i utrzymaniu tożsamości organizacji. Pozwala na osiągnięcie życiowych celów pracownikom organizacji. Przy wprowadzeniu radykalnych zmian w kulturze organizacji pracownicy mogą się poczuć zagrożeni. Ludzie nie chcą lub nie potrafią utrwalonych od dawna postaw i zachowań. 2. Interes własny – pracownicy , którzy osiągnęli pozycję w organizacji boją się zmian i przechodzą okres dostosowawczy. 3. Pogląd na cele i strategie organizacji – Niekiedy pracownicy nie rozumieją nowego celu, brakuje oficjalnych procedur i zasad postępowania , tęsknią do „dawnych, dobrych czasów” Proces zmian Rozmrożenie – polega na spowodowaniu, aby konieczność zmian stała się tak oczywista, że dana osoba, grupa lub organizacja łatwo ją dostrzegą i zaakceptują. Wprowadzenie zmiany – obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie przy pomocy agenta nowych postaw, wartości i zachowań: agent zmiany przeprowadza przez ten proces poszczególnych pracowników i całą organizację. Pracownicy przyjmują wartości agenta kiedy dostrzegą ich skuteczność w działaniu. Ponowne zamrożenie- oznacza utrwalenie nowych wzorów zachowań do czasu, aż staną się nową normą postępowania. Agent zmian- osoba kierująca lub wiodąca w procesie zmiany w organizacji, może być z organizacji ale lepsze wyniki osiągnie osoba z zewnątrz. Rodzaje planowanych zmian. Projekt organizacji: staranne opisanie obowiązków poszczególnych stanowisk pracy, eliminacja pośrednich szczebli zarządzania, zwiększenie zakresu odpowiedzialności na stanowiskach nie kierowniczych. Decentralizacja: tworzenie mniejszych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Modyfikacja przepływu pracy: staranne grupowanie specjalności, Zmiany technologiczne: wyposażenie, procesy technologiczne, metody badawcze Zmiana w ludziach: oznacz przekształcenie zachowań pracowników przez oddziaływanie na ich umiejętności. Doskonalenie organizacji: długofalowe działanie, wspieranie przez naczelne kierownictwo, zmierzające do ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki skutecznemu kierowaniu jej kulturą. Kierowanie oparte na współdziałaniu: zarządzanie przez dzielenie się władzą i uczestnictwo podwładnych; przeciwieństwo hierarchicznego narzucania władzy. Badania nad działaniem: metoda służąca poznaniu przez agentów zmiany OD , jakie usprawnienia są potrzebne i jak najlepiej można pomóc organizacji w ich dokonaniu. Trening wrażliwości: jedna z początkowych technik osobistego rozwoju, niegdyś dość rozpowszechniana w dążeniach do doskonalenia organizacji, kładąca nacisk na zwiększoną wrażliwość w stosunkach międzyludzkich. Analiza transakcyjna (TA): technika zwiększania skuteczności w kontaktach międzyludzkich, niekiedy wykorzystywana w doskonaleniu organizacji, skupiająca uwagę na stylu i treści komunikowania się. Konsultacja dotycząca procesów: technika służąca ułatwianiu wzajemnego zrozumienia i zmianie sposobów współpracy przez członków organizacji, prowadzona przez doradców. Budowanie zespołu: technika zwiększania skuteczności organizacji na poziomie zespołów za pomocą diagnozowania przeszkód w efektywności zespołowej oraz doskonalenia stosunków między zespołami i sposobów wykonywania zadań. -grupa rodzinna: składa się z kierownika i podległych mu pracowników -grupa specjalna: nowy zespół utworzony do rozwiązania określonego problemu Działanie Grupy rodzinne Grupy specjalne Diagnoza Jak nam idzie Dokąd chcemy dojść Realizacja zadań Rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, wyjaśnianie ról, ustalanie celów Specjalne problemy, wyjaśnianie ról i celów, wykorzystywanie zasobów Nawiązywanie i podtrzymywanie wzajemnych stosunków Skupianie uwagi na skutecznych stosunkach interpersonalnych, w tym między przełożonymi a podwładnymi oraz między kolegami Skupianie uwagi na konfliktach między ludźmi lub między jednostkami Kierowanie procesami grupowymi Skupianie uwagi na zrozumieniu procesów grupowych i kultury grup Skupienie uwagi na komunikacji, podejmowaniu decyzji i przydziale zadań Analiza i negocjowanie ról Techniki stosowane do wyjaśniania i definiowania ról Techniki stosowane do wyjaśniania i definiowania ról Osiem zadań zespołu kierowania zmianami (Janne Duck) 1. Określić kontekst zmian i opracować wytyczne. 2. Zachęcać do rozmów. 3. Zapewnić odpowiednie zasoby. 4. Koordynować i wzajemnie dostosować projekty. 5. Doprowadzić do zgodności informacji, działań, zasad polityki oraz zachowań. 6. Stworzyć możliwość wspólnych, twórczych rozwiązań. 7. Przewidzieć i rozpoznać problemy ludzkie i zająć się nimi. 8. Stworzyć masę krytyczną. Kierowanie twórczością i innowacją: twórczość jako generowanie nowych pomysłów, innowacja jako przekształcenie nowego pomysłu w nową firmę, nową usługę, nowy proces, nową metodę produkcji. Twórczość indywidualna- poszczególne osoby różnią się pod względem uzdolnień twórczych: przykład z wykorzystaniem opon samochodowych. Generowanie pomysłów – ważnym źródłem informacji dla menadżerów są doradcy i eksperci z zewnątrz. Według Kantera generowanie pomysłów częściej prowadzi do innowacji jeżeli pojawiają się one na niższych szczeblach organizacji. Cennym źródłem nowych pomysłów są ci członkowie organizacji, którzy mają stale do czynienia z informacjami spoza własnego miejsca pracy. Opracowanie pomysłu- zależy od kultury organizacji i jej procesów wewnętrznych, cechy wartości oraz procesy zachodzące w organizacji mogą sprzyjać lub tłumić twórcze pomysły. Wdrożenie- projektowanie konstrukcji i technologii, oprzyrządowanie, wytwarzanie, badania marketingowe i promocje. Wskazówki jak popierać twórczość w organizacji 1. Doprowadzić do akceptacji zmian. Członkowie organizacji muszą uwierzyć, że zmiana przyniesie korzyść im i całej organizacji. 2. Zachęcaj do nowych pomysłów . Wszyscy kierownicy muszą być przychylni do nowości. 3. Dopuszczaj do częstszych wzajemnych kontaktów. 4. Bądź tolerancyjny wobec niepowodzeń . 5. Określ jasne cele i zapewnij swobodę w ich osiąganiu. 6. Okazuj uznanie. Zmiany techniczne w miejscu pracy : faksy, komputery, techniki cyfrowe, telekonferencje, łączenie informatyki z telekomunikacją i sieciami, systemy eksperckie, automatyka, robotyka, oprogramowanie umożliwiające dostęp do informacji. Podsumowanie 1. Zdefiniować termin planowa zmiana i rozpoznać sytuacje, w których znajduje on zastosowanie. Planowa zmiana jest to systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób, który ułatwi jej dostosowanie się do radykalnych zmian zachodzących w otoczeniu oraz osiąganie nowych celów. Nie jest to proces prosty, tani ani bezbolesny. Jednakże zmiany takie są ważne, ponieważ pomagają organizacji reagować na zmiany zagrażające jej istnieniu lub stwarzające nowe okazje do zapewnienia powodzenia. Wobec gwałtownych zmian w otoczeniu wiele organizacji przystępuje do wprowadzenia planowych zmian po prostu dlatego, aby przyspieszyć dostosowanie się do nowych warunków. 2. Przedstawić i omówić koncepcje teorii pola sił Kurta Lewina. Zgodnie z teorią pola sił, każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi, które dążą do zmian a siłami hamującymi, które przeciwstawiają się zmianom. Do sił hamujących należą: istniejąca kultura organizacji, interesy własne poszczególnych pracowników, oraz różnice poglądów na cele i strategie organizacji. Według Lewina ludzie z trudem, jeżeli w ogóle, zmieniają od dawna utrwalone postawy i zachowania. Kiedy nawet wprowadzą zmiany szybko powracają do starych nawyków, jeżeli nowe nie zostaną utrwalone. Aby temu zapobiec Lewin proponuje trójetapowy proces: rozmrażanie istniejących wzorów zachowań ; posłużenie się agentem zmiany, który pomoże pracownikom w poznaniu i przyswojeniu sobie nowych postaw , wartości i zachowań. W uzupełnieniu Kotter i Schlesinger przedstawili sześć sposobów przezwyciężania oporów, jak na przykład łączenie szkolenia z komunikowaniem się. 3. Wymienić trzy rodzaje planowej zmiany i podać ich przykłady. Planowa zmiana może dotyczyć struktury organizacyjnej, technologii, ludzi albo jakiejś kombinacji czynników. Ogólnie biorąc, liczba czynników organizacyjnych , którymi należy się zająć, zwiększa się wraz z zakresem pożądanej zmiany. Zmiana strukturalna obejmuje klasyczny projekt organizacji, decentralizację i modyfikację przepływu pracy. Zmiana technologiczna, wiążąca się z wyposażeniem oraz procesami stosowanymi do wytwarzania wyrobów i usług, wpływa także na strukturę, jak na to wskazuje technostrukturalna albo socjotechniczna procedura rozszerzania i wzbogacania pracy. W odniesieniu do ludzi zaś dąży się do zmian umiejętności pracowniczych, postaw, percepcji i oczekiwań. Przykładami są zarządzanie przez cele, programy szkolenia kierowników i techniki doskonalenia organizacji (OD). 4. Zdefiniować pojęcie doskonalenia organizacji (OD) i wyjaśnić, czym się ono różni od innych koncepcji planowej zmiany. Doskonalenie organizacji (OD) jest długofalowym działaniem zmierzającym do udoskonalenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji. Opiera się ono na współdziałaniu w kierowaniu kulturą organizacji. Doskonalenie organizacji jest wszechstronne i wymaga wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa. Skupia uwagę na kulturze organizacji, ponieważ to ona wywiera silny i długotrwały wpływ na postawy, przekonania i działania pracowników. 5. Opisać najczęściej stosowane techniki OD. Techniki OD mogą być stosowane do zwiększenia umiejętności społecznych poszczególnych osób (trening wrażliwości), do doskonalenia stosunków roboczych w małych grupach składających się z dwóch lub trzech osób (analiza transakcyjna), w zespołach lub grupach (konsultacje dotyczące procesów lub budowanie zespołu), do usprawnienia stosunków między grupami (zebrania konfrontacyjne) oraz w całej organizacji (technika sondażowych informacji zwrotnych). 6. Rozróżnić innowację i zdolności twórcze oraz wyjaśnić, w jaki sposób organizacje mogą do nich zachęcać. Twórczość definiuje się jako generowanie nowych pomysłów, zaś innowację jako przekształcenie tych pomysłów w nowe firmy, wyroby, usługi, procesy lub metody produkcji. W coraz większym stopniu uważa się twórczość i innowację za klucz do przetrwania w gospodarce funkcjonującej w warunkach nasilającej się konkurencji oraz prowadzonej w skali ogólnoświatowej. Organizacje, podobnie jak poszczególne osoby, różnią się pod względem uzdolnień twórczych oraz umiejętności przekształcania pomysłów w możliwe do wykorzystania innowacje. Proces twórczy składa się z trzech etapów: generowania pomysłów, opracowania pomysłu, wdrożenia. Równie ważne jest wprowadzenie w organizacji klimatu sprzyjającego twórczości i innowacji. Reguły tłumienia twórczości, opracowane przez Kantera , wskazują, jakich praktyk należy unikać i co sprzyja twórczości. Kanter wymienia sposoby postępowania, które dławią innowację, a także udziela wskazówek, jak wspierać twórczość w organizacji. Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem o tym, co powoduje takie a nie inne zachowanie człowieka. Powszechnie uważa się motywację za coś pozytywnego. Motywacja jest jednym z kilku czynników składającym się na efektywność danej osoby. Kierownicy jak i teoretycy zakładają, że występuje niedobór motywacji i że trzeba ją okresowo uzupełniać. Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menadżerowie układać stosunki pracy w organizacji. Pracowników motywuje się za pomocą czterech reguł gry. 1. Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z umowy o pracę 2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy. 3. Chcemy się pozbyć mentalności pracownika najemnego 4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim. Landy i Becker- podzielili poglądy dotyczące motywacji na pięć kategorii: - teorię sprawiedliwości - teorię oczekiwań - teorię potrzeb - zbadać sytuacje - wyszukać możliwe trafne rozwiązanie - ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszych - wdrożenie i sprawdzenie skutków (może zajść sprzężenie zwrotne. 3. zasada heurystyczna – empiryczna metoda podejmowania decyzji. # Hierarchia planów organizacji - misja—naczelne kierownictwo(właściciele) - cele-- naczelne kierownictwo - plany strategiczne—średnie kierownictw - plany operacyjne—średnie kierownictwo niższego szczebla a)- jednorazowe: programy, projekty, preliminarze b)- trwale obowiązujące : procedury normy instrukcje # benchmarking—stosowany zazwyczaj w TQM procesu szukania najlepszych cech cudzych wyrobów w celu wybrania najlepszych rozwiązań dla siebie # Trzy procedury do wdrażania strategii:  zadania roczne (cele)  zarządzanie poprzez cele ZPC Drakera  system nagród # Ewolucja projektowania organizacji: - klasyczny sposób projektowania (Weber, Taylor, Fayol) (kierowanie się poczuciem obowiązku wobec organizacji) (biurokracja Webera )(jasno określone zasady) - podejście zadaniowo-technologiczne (Woodward) (złożoność technologii powoduje zatrudnienie większej ilości pracowników i kierowników(specjalizacja)) - podejście środowiskowe (Burns, Stalker) (projektowanie organizacji z uwzględnieniem środowiska i otoczenia) --otoczenie stabilne -- otoczenie burzliwe ---rutynizacjia zadań -- elastyczność (system mechanistyczny) ( system ograniczony) # Downsizing (zmniejszenie organizacji) # Struktura macierzowa – podległość pod dwóch szefów # Trójetapowy proces zmian w organizacji wg Lewina (zachowanie jest wynikiem sił napędowych i hamujących) - rozmnożenie sytuacji - wprowadzenie zmiany (agent zmiany)-przeprowadzenie zmiany zaszczepia nowe wartości i postawy - ponowne zamrożenie(utrwalenie nowych rozwiązań i zachowań aż staną się regułą) # Motywacja- teoria motywacji wg Landy i Beckera - potrzeba - dążenie do realizacji potrzeb - działanie - zaspokajanie # Hierarchia potrzeb wg Maslowa(potrzeby się różnią i są inne w czasie) 1. potrzeba fizjologiczna 2. potrzeba bezpieczeństwa 3. potrzeba przynależności 4. potrzeba uznania 5. potrzeba samorealizacji # Trzy potrzeby wg Atkinsona 1. osiągnięć 2. władzy 3. przynależności # Motywacja - określenie potrzeb - teoria sprawiedliwości - teoria oczekiwań - teoria wzmocnienia - teoria wyznaczania celów # Style przywódcze: 1. zorientowane na zadania( nadzór nad pracownikiem) 2. zorientowane na pracowników(motywowanie pracowników *styl przywódczy wg Tanenbauma i Smidta jest zorientowany na szefa i przechodzący na pracownika) # Siatka kierownicza wg Blaka i Moutona # Charyzm wg Bassa - przywódca transakcyjny (ustala co jest potrzebne pracownikom do osiągnięcia celów własnych i organizacji) - przywódca transformacyjny (motywuje do zrobienia więcej niż było zamierzone) # Charyzm wg Housa: - przywódcy charyzmatyczni dysponują władzą odniesienia na wysokim poziomie # Psychoanalityczne podejście do przywództwa (Z. Freud)