Zarządzanie organizacją, podstawy. Wykłady, prezentacje., Prezentacje z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Zarządzanie organizacją, podstawy. Wykłady, prezentacje. i więcej Prezentacje w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! Zarządzanie Wykład 1. Manager skuteczny 1. Organizacja – jest grupą ludzi, która współpracuje w sposób skoordynowany, dla osiągnięcia określonego celu niemożliwego do samodzielnej realizacji. 2. Zasoby :  Ludzkie : talenty i kompetencje  Finansowe : pieniądze i papiery wartościowe  Rzeczowe : surowce, budynki, sprzęt  Informacyjne : informacje do podejmowania decyzji 3. Zarządzanie a) jest działaniem obejmującym :  Planowanie  Koordynowanie  Kontrolę wykorzystania zasobów celem skutecznego i sprawnego osiągania celów o Skutecznie, czyli jak? Wtedy kiedy cel jest osiągnięty (przy zachowaniu ciągłości uzasadnienia biznesowego), o Efektywnie = efekty/nakłady o Optymalizacja, czyli ciągłe dążenie do maksymalizacji efektów i minimalizacji nakładów – zawsze można zrobić coś lepiej o Czyli taniej? – nie o to tu chodzi o Sprawnie - na czas, mądrze i bez marnotrawstwa. b) Funkcje zarządzania :  Planowanie  Wdrażanie/koordynowanie  Motywowanie  Kontrola  Optymalizowanie  Decydowanie  Delegowanie 4. Manager skuteczny, kto to taki?  To ktoś kto sprawnie podejmuje funkcje zarządzania w rezultacie czego precyzyjnie wyznacza i realizuje cele w oparciu o misję, wizję, wartości.  Struktura : poziom, dziedzina i zakres, branża, kultura organizacyjna, rozmiar organizacji, sytuacja rynkowa  Kompetencje – umiejętności koniecznie do realizacji zadań wykonywanych na danym stanowisku  Kompetencje „twarde” – techniczne/merytoryczne  Kompetencje miękkie – społeczne  Umiejętności managera :  Analiza i diagnoza  Formułowanie celów i zadań  Planowanie  Budżetowanie  Ewaluacja  Optymalizowanie  Przewodzenie (leadership)  Motywowanie  Angażowanie  Podejmowanie decyzji  Delegowanie  Organizowanie  Wdrażanie  Kontrola  Rozwiązywanie problemów  Rozwój własny i osób zależnych  Charakter pracy :  Warunki : Niepewność, brak stabilizacji, presja czasu/wyniku, wyzwania, naciski, zmiany Manager, aby mógł sprawnie zarządzać organizacją czy jej zasobami ( w tym ludźmi), powinien najpierw umieć sprawnie zarządzić sam sobą w warunkach jak powyżej,  Zarządzanie sobą w czasie Metoda SMART, nazywana także zasadą, jest koncepcją wykorzystywaną do formułowania celów. Ma zastosowanie między innymi podczas planowania i realizacji projektów. SMART to akronim pochodzący od słów: specific, measurable, achievable, relevant, timely bound. To postulaty, którymi powinna kierować się osoba lub organizacja, aby cel został osiągnięty – a wcześniej prawidłowo sformułowany. Jednocześnie słowo “smart” oznacza spryt, co świetnie wizualizuje to, w jaki sposób ta koncepcja funkcjonuje i dlatego stała się tak popularna. Aby osiągnięcie celu było możliwe, należy sprecyzować i wyznaczyć pięć podstawowych aspektów. To te wyrażenia, na które składa się akronim SMART. Skonkretyzowany (Specific) Cel musi być skonkretyzowany, aby następnie go zrealizować. Sformułowany cel to droga, przez którą należy przejść w celu osiągnięcia konkretnego rezultatu. Warto opisać go w taki sposób, by każda osoba mogła bez problemy zrozumieć, co należy zrobić, aby określony cel uznać za osiągnięty. Mierzalny (Measurable) Według koncepcji SMART, cel musi być mierzalny. Dzięki temu organizacja może monitorować stopień jego realizacji. Skuteczność w dużej mierze zależy od właściwego sformułowania celu, a następnie mierzenia efektów. Osiągalny (Achievable) Cel może być ambitny i wymagający, ale jednocześnie musi pozostać osiągalny. W przeciwnym wypadku osoby odpowiedzialne za jego realizowanie stracą motywację brakiem znaczących postępów. Istotny (Relevant) Jeżeli cel nie będzie istotny z punktu widzenia organizacji, jaki jest sens jego realizacji? Dlatego powinien być ważny w kontekście firmy oraz tego, jak działa przedsiębiorstwo. Określony w czasie (Time-bound) Kiedy zaczynamy realizować cel? Jaki jest deadline? Czy będą sprinty, a jeśli tak, to kiedy? W jakich odstępach czasowych monitorujemy efekty i z pomocą jakich narzędzi? Należy odpowiedzieć na te pytania, a cel SMART będzie określony w czasie. Na czym polega metoda SMART? Metoda SMART, nazywana także zasadą, jest koncepcją wykorzystywaną do formułowania celów. Ma zastosowanie między innymi podczas planowania i realizacji projektów. SMART to akronim pochodzący od słów: specific, measurable, achievable, relevant, timely bound. To postulaty, którymi powinna kierować się osoba lub organizacja, aby cel został osiągnięty – a wcześniej prawidłowo sformułowany. Jednocześnie słowo “smart” oznacza spryt, co świetnie wizualizuje to, w jaki sposób ta koncepcja funkcjonuje i dlatego stała się tak popularna. Aby osiągnięcie celu było możliwe, należy sprecyzować i wyznaczyć pięć podstawowych aspektów. To te wyrażenia, na które składa się akronim SMART. Skonkretyzowany (Specific) Cel musi być skonkretyzowany, aby następnie go zrealizować. Sformułowany cel to droga, przez którą należy przejść w celu osiągnięcia konkretnego rezultatu. Warto opisać go w taki sposób, by każda osoba mogła bez problemy zrozumieć, co należy zrobić, aby określony cel uznać za osiągnięty. Mierzalny (Measurable) Według koncepcji SMART, cel musi być mierzalny. Dzięki temu organizacja może monitorować stopień jego realizacji. Skuteczność w dużej mierze zależy od właściwego sformułowania celu, a następnie mierzenia efektów. Osiągalny (Achievable) Cel może być ambitny i wymagający, ale jednocześnie musi pozostać osiągalny. W przeciwnym wypadku osoby odpowiedzialne za jego realizowanie stracą motywację brakiem znaczących postępów. Istotny (Relevant) Jeżeli cel nie będzie istotny z punktu widzenia organizacji, jaki jest sens jego realizacji? Dlatego powinien być ważny w kontekście firmy oraz tego, jak działa przedsiębiorstwo. Określony w czasie (Time-bound) Kiedy zaczynamy realizować cel? Jaki jest deadline? Czy będą sprinty, a jeśli tak, to kiedy? W jakich odstępach czasowych monitorujemy efekty i z pomocą jakich narzędzi? Należy odpowiedzieć na te pytania, a cel SMART będzie określony w czasie. SWOT – popularna heurystyczna technika służąca do porządkowania i analizy informacji. Nazwa jest akronimem od angielskich słów określających cztery elementy składowe analizy (Strengths – silne strony, Weaknesses – słabe strony, Opportunities – szanse, okazje i Threats – zagrożenia[1]). W zarządzaniu analiza SWOT jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacji, a także analizy projektu czy rozwiązania biznesowego. Jest stosowana jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Pozwala wykorzystać zgromadzone informacje do opracowania strategii działania opartej na silnych stronach i szansach, przy jednoczesnym eliminowaniu bądź ograniczaniu słabych stron i zagrożeń. Analiza SWOT Analiza SWOT polega na podzieleniu zebranych informacji na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):  S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę,  W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę,  O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza szansę korzystnej zmiany,  T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej. Informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie. Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa – dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).  W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia – to czynniki zewnętrzne;  W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.  Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego. Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub – jako czynnika na który nie mamy wpływu sprawczego). Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy. W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T). formalna. Organizacja w tym ujęciu jest systemem racjonalnym osiągającym cele z maksymalną sprawnością. Teoria klasyczna skłąda się z dwóch podejść do zarządzania : - naukowe : Taylor F.W, Gillberths Lilian& Frank, Gantt Henry, Adamiecki. K, Emerson H., - administracyjne : Fayol, H., Urwick L.F., Barnard Ch., Weber M.  Klasyczna szkoła zarządzania – podejście naukowe inspirowane problemem wydajności pojedynczego pracownika – skupia się na naukowym poszukiwaniu rozwiązań stanowiskowych i wdrażaniu ich Refleksje dotyczące klasycznej szkoły zarządzania : - Klasyczna szkoła zarządzania stworzyła fundamenty teorii i praktyki zarządzania - Skupiała się na rozwiązaniu problemów wydajności i efektywności (te problemy nie zniknęły) - Efektywność i wydajność są nadal ważne, i zawsze będą ważne, ale w kontekście poszukiwania źródeł wartości, zorientowano się, że wydajność i efektywność to nie wszystko. Podejmwoanie decyzji i Ilościowa teoria zarządzania :  Polega na stosowaniu metod ilościowych w zarządzaniu  Metody ilościowe=matematyczne  Zarządzanie „ilościowe” skupia się na podejmowaniu decyzji managerskich w oparciu o rachunek efektywności ekonomicznej, stosując modele matematyczn, oprogramowanie, algorytmy itd. Wspierające narzędzia cyfrowe z zaimplementowanymi regułami matematycznymi.  Odzwierciela (upraszcza) rzeczywistość za pomocą zapisów matematycznych  Zarządzanie operacyjne to stosowana teoria ilościowa zarządzania Refleksje : - Metody ilościowe w ogromnym stopniu wspomagają podjęcie decyzji do dziś - Umożliwiają zarządzanie złożonymi procesami - W temacie zachowań ludzkich metody te nie są ani skuteczne, ani efektywne. 7. a) Kierunek behawioralny teorii zarządzania  Behawioryzm skupia się na zachowaniach ludzkich  Bada postawy i zachowania ludzi w organizacji Hugo Munterberg (1863-1916) – autor „Psychology and Industrial Efficency” – założył zakład psychologii na uniwersytecie Harvardu; wierzył, ze wiedza z zakresu psychologii wspiera funkcje zarządzania. Psychologia przemysłowa/ zarządzania to nadal bardzo ważna i silnie rozwijana i wykorzystywana w praktyce gałąź wiedzy, Elton Mayo (1880-1949) – University of Harvard – zdobywał wiedzę naukową poprzez eksperymenty oraz obserwacje zachowań ludzkich w General Electric Co. - Zainteresowanie/ motywacja pozytywna/ negatywna – eksperyment światło (eksperyment w Hawthorn) - Grupy formalne i nieformalne – obserwacja „naganiaczki i dłubaczki” (więzi społeczne) - Monotonia/ fulktuacja pracy – Eksperyment w Hawthorn b) Teoria behawioralna / Kierunek zorintowany na znaczenie relacji międzyludzkich w procesie zarządzania  Podejście zakłada, że pracownicy koncentrują się przede wszystkim na społecznym kontekście miejsca pracy : o Normy społeczne i normy grupowe o Dynamika stosunków międzyludzkich o Zadowolenie z relacji, zadowolenie z pracy = bardzo dobre wyniki Maslow Abraham (1908-1970) człowiek jest motywowany hierarchią potrzeb, uwzględniającą zarówno bodźce finansowe jak i społeczną akceptację. Piramida potrzeb Maslowa – schemat Według Maslowa: na samym dole piramidy znajdują się potrzeby fizjologiczne, takie jak np. sen, głód czy pragnienie;  9. Podejście sytuacyjne Do organizacji nie można stosować teorii uniwersalnych, ponieważ każda organizacja jest inna/niepowtarzalna. Poza tym konteksty sytuacyjne wymuszają szybką adaptację. 10. Podejście zintegrowane 11. Sieci  Network Economy o Sieć jako nowa, wysoko-wydajna, infrastruktura biznesowa o Kluczowe atrybuty : infromacja, wiedza, innowacje, relacje o Kluczowe aktywa : materialne -> niematerialne o Łańcuchy wartości -> sieci wartości o Hierarchie -> relacje bezpośrednie o Nadrzędny twórca : organizacja -> organizacja jako broker, rosnące znaczenie pracowników wiedzy jako niezależnych kreatorów „knowledge workers” Network Economy – sieć gospodarcza  Sieć gospodarcza to połączenie jednostek, grup lub krajów, które łączą zasoby i przewagę konkurencyjną, aby przynosić sobie nawzajem korzyści.  Typowe typy sieci gospodarczych to wspólne przedsięwzięcia dwóch lub więcej firm lub partnerstwa między korporacjami.  Zaletami sieci gospodarczej jest dostęp do większej puli talentów i oszczędność kosztów.  Wadą sieci gospodarczej jest to, że może skutkować brakiem równowagi sił pomiędzy większymi i mniejszymi członkami. Zrozumienie sieci gospodarczych  Sieci gospodarcze wykorzystują wszystkie dostępne przewagi konkurencyjne i zasoby każdego członka w celu zwiększenia produkcji i bogactwa całej grupy. Skład tych sieci może się różnić. W niektórych sieciach gospodarczych członkostwo może być statyczne (gdzie członkowie się nie zmieniają), podczas gdy w innych sieć może być dynamiczna. W takich przypadkach sieci stale się zmieniają w miarę odchodzenia lub dodawania członków. Działania w sieciach mogą obejmować dowolną liczbę elementów, w tym rekrutację, ankietowanie, wiedzę i dzielenie się zasobami.  Sieci gospodarcze mogą przybierać różne formy. Mogą obejmować grupy osób, firm lub narodów, które mają wspólny cel. Typowe rodzaje sieci gospodarczych mogą mieć formę wspólnych przedsięwzięć pomiędzy dwiema lub większą liczbą firm, spółek partnerskich pomiędzy korporacjami (szczególnie w różnych krajach), a nawet grupami biznesowymi tworzącymi sieć mającą wspólne łącze i cel końcowy. Plusy i minusy sieci gospodarczych  Podobnie jak w przypadku każdej innej sieci, bycie częścią sieci ekonomicznej ma pewne zalety i wady. Niektóre z korzyści obejmują większą pulę pracowników i oszczędności na kosztach. Kiedy co najmniej dwie osoby lub grupy dzielą się zasobami, mogą dzielić się talentami we wszystkich obszarach, a ich koszty również mogą zostać obniżone.  Do tego dochodzi dzielenie się wiedzą, więc to, czego jednemu członkowi może brakować, inny może wyjaśnić swoją wiedzą. Na przykład młodsza firma wydobywcza może nie być świadoma pewnych lokalnych przepisów ustawowych i wykonawczych, jeśli podejmuje badania poszukiwawcze na nowym obszarze geograficznym i dlatego może napotkać pewne problemy. Jeśli jednak nawiąże współpracę z jedną lub kilkoma (większymi) firmami, a nawet lokalnymi, może skorzystać z ich wiedzy na temat ukształtowania terenu, unikając w ten sposób wszelkich przyszłych problemów.  Jednak w przypadku każdej sieci przynależność do większej grupy ma pewne wady. W niektórych przypadkach wkład jednego członka może być większy niż pozostałych i może nastąpić walka o dominację, prowadząca do braku równowagi sił. Przykłady sieci gospodarczych izba handlowa jest jednym z przykładów sieci gospodarczej. Jest to grupa przedsiębiorców, która promuje i chroni interesy swoich członków. Chociaż grupa nie bierze aktywnego udziału w tworzeniu i uchwalaniu praw lub regulacji, może być skuteczna, wpływając na rządzących poprzez swoje lobbing wysiłki. Innym przykładem sieci gospodarczej jest Grupa Siedmiu (G-7), w skład której wchodzi większość największych i najbardziej zaawansowanych gospodarek świata : Kanada, Francja, Niemcy, Włochy, Japonia, Wielka Brytania i Stany Zjednoczone. Razem kraje te reprezentują prawie połowę światowego produktu krajowego brutto (PKB) w przeliczeniu na wartości nominalne. Jako całość grupa spotyka się na szczycie raz w roku; każde państwo członkowskie organizuje szczyt raz na siedem lat. W corocznych szczytach biorą udział szefowie rządów, podczas których omawiają politykę i inicjatywy gospodarcze oraz wszelkie kluczowe wydarzenia, które mogą mieć wpływ na gospodarkę światową.  Współczesne wyzwania zarządzania (dostrzeżone przez naukowców w latach80/90 – dziś dopiero szeroko dyskutowane) o Dynamika/zmienność/nieprzewidywalność/ złożoność o VUCA world o Różnorodność/ zarządzanie różnorodnością o Złożoność sieci o Rezonowanie sieci (everything depends on everything) o Etyka (wellbeing) o Środowisko naturalne (sustainability) o Człowiek/ Komputer o Behawioryzm (reality/virtuality) o Organizacyjne „uczenie się” (organizational learning)  Dobre nawyki (best practices) -> zarządzanie własną wiedzą  Uczenie się/ zmiana nawyków -> zarządzanie własną wiedzą  Wiedza jawna/ niejawna Dane -> Informacja -> Wiedza 3. Uczenie się źródłem wiedzy niejawnej  Wiedza niejawna – łączenie istniejącej wiedzy w nowy sposób i kontekstualność. Wartości niematerialne i prawne firmy przechowywane w ludzkich umysłach.  Wiedza jawna – istniejąca wiedza skodyfikowana. Wiedzy niejawnej uczymy się poprzez doświadczenie, interakcje, krytyczne myślenie, poprzez robienie. Planowanie jest najskuteczniejszą formą nauki dla managera. Zasada 3P – przygotwanie, przygotowanie, przygotowanie. Przypomnienie : Manager zawsze zaczyna z wizją końca. Co to jest wizja? Wizja to pożądany efekt podejmowanych działań. Wiem co chcę osiągnąć/ wiem po co to robię. Wizja końca = CEL Manager zanim przystąpi do planowania, zadaje sobie pytanie jaki ma być efekt? Czemu to ma służyć? Po co ? Potem dobiera zasoby i środki Ten sam cel można osiągnąć na wiele sposobów. Kiedy analizujesz możliwe scenariusze i planujesz Twój mózg się rozwija. 4. Planowanie w organizacji  Plan strategiczny – ogólny plan służący realizacji celu strategicznego zawierający : o Decyzję o ogólnej alokacji zasobów organizacji o Wskazanie priorytetów organizacji o Wskazanie działań o szczególnym znaczeniu dla organizacji takich jak np. projekty strategiczne.  Plan taktyczny – plan służący realizacji celu taktycznego  Plan operacyjny – plan służący ciągłości i usprawnieniom „operations” 7. „Operations”  Działalność operacyjna w organizacji, to działalność na poziomie procesów.  Sprawne procesy, to podstawa funkcjonowania każdej organizacji.  Procedury organizacyjne definiują procesy : o Właściciela funkcyjnego procesu o Cel(output) o Uczestnicy, role i odpowiedzialności (RACI matrix resposibility assignment matrix) o Zasoby (input) o Jednostki i funkcje uczestniczące o Przebieg (krok po kroku) o Powiązanie z innymi procesami (następstwo skutku i przyczyny) RACI to akronim wywodzący się od ról i obowiązków w projekcie. Niezależnie od tego, czy rozważasz utworzenie macierzy RACI dla swojego kolejnego projektu, czy stanowi ona dla Ciebie kompletną nowość, w tym artykule dowiesz się wszystkiego, co warto wiedzieć o tworzeniu i korzystaniu z tych wykresów. Czym jest macierz RACI? Macierz RACI (zwana również macierzą odpowiedzialności) to narzędzie służące do określania ról w zespołach projektowych oraz odpowiedzialności za każde każde zadanie, kamień milowy lub produkt końcowy projektu. Rozwinięcie skrótu RACI pomoże Ci określić zakres odpowiedzialności i wyeliminować niejasności. Skrót ten oznacza:  Responsible (osoba odpowiedzialna): jest to osoba bezpośrednio odpowiedzialna za pracę, która jest do wykonania. Każde zadanie powinno mieć jedną osobę odpowiedzialną, aby było jasne, do kogo należy się zwracać z pytaniami lub prośbami o aktualizacje. Jeśli zadanie ma więcej niż jedną osobę odpowiedzialną, może ono stracić na przejrzystości i stać się źródłem nieporozumień. Zamiast tego, uwzględnij dodatkowych współpracowników, przypisując im inne role w ramach macierzy RACI, które mogą być przypisane do więcej niż jednej osoby.  Accountable (osoba nadzorująca): to osoba, która nadzoruje pracę nad zadaniem, ale niekoniecznie musi być jej wykonawcą. Rolę osoby nadzorującej można przypisać na dwa sposoby. Czasami rolę tę pełni menedżer projektu (lub nawet osoba odpowiedzialna, choć w tym przypadku pełni ona dwie różne role w przepływie pracy związanym z zadaniem). Osobą nadzorującą może być również lider wyższego szczebla lub członek zarządu, który odpowiada za zatwierdzenie pracy zanim zostanie ukończona. Podobnie jak przypadku roli osoby odpowiedzialnej, powinno się wyznaczyć jedną osobę nadzorującą.  Consulted (kontrybutor): jest to osoba lub osoby, które dokonują przeglądu i zatwierdzają pracę przed jej dostarczeniem. Dla każdego zadania, kamienia milowego projektu lub produktu końcowego można przypisać wiele ról kontrybutora.  Informed (osoba informowana): jest to osoba lub grupa, która otrzymuje informacje o postępie lub ukończeniu pracy. Te osoby najprawdopodobniej nie są zaangażowane w żaden inny aspekt produktu końcowego. Zalety macierzy RACI Jasno określone role w projekcie oraz zakres obowiązków pomogą Twojemu zespołowi działać szybciej i zminimalizować niejasności odnośnie tego, kto i nad czym pracuje. Macierz RACI pomoże Ci upewnić się, że dwóch członków zespołu nie pracuje nad tym samym zadaniem. W efekcie, Twoja współpraca z zespołem stanie się łatwiejsza. Wizja końca = CEL ifin 7017 S.M.A.R.T Goals ERUWCNCCZC pound" urable, as ya NU s is not acheviable goal Relevant Plan powinien być : 8. Kluczowe etapy planowania  Organizacja : o Krok 1. Analiza – analiza stanu obecnego (gdzie jestem i co mam) – samoświadomość o Krok 2. Ustalanie celów – (gdzie jestem/gdzie chce być/droga do celu) co dział musi osiągnąć aby cel strategiczny organizacji został osiągnięty/udział/wpływ działu na realizację celu strategicznego (SMART->KPI) o Krok 3. Strategia rynkowa – strategie rynkowe dla marek czy produktów w świetle celów organizacji (wynika to ze znaczenia tych zasobów dla organizacji i roli w procesie kreowania wartości przez organizację) o Krok 4. Taktyka – zaplanowanie zasobu realizacji celów rynkowych tak by zostały osiągnięte – plan implementacji, plan wdrożenia  Zarządzanie ryzykiem o Ryzyko Zdarzenie (+/-), które ma wpływ na przedsięwzięcie. Posiada 2 wymiary :  Wpływ (impact)- jak istotnie zdarzenie wymusi zmianę planu  Prawdopodobieństwo wydarzenia (szansa wystąpienia) – przygotowujemy się na te spośród potencjalnych ryzyk, które mają największą szansę wystąpić. o Niepewność – szereg zagrożeń i możliwości, na które napotykamy w codziennym życiu biznesowym o Ryzyko – było, jest i będzie o Można zminimalizować ryzyko ale nie można go wyeliminować.  Zarządzanie ryzykiem (jak postępować) o Zidentyfikuj ryzyka (lista) o Określ prawdopodobieństwo wystąpienia o Określ wpływ o Określ priorytety o Plan zapobiegania wystąpieniu (akceptacja ryzyk, transfer ryzyk np. na podwykonawców, zapobieganie ich wystąpieniu) o Plan działania na wypadek wystąpienia (mitigation plan – plan minimalizowania skutków) 9. Kluczowe kompetencje wspierające planowanie  Analiza i diagnoza / Krytyczne myślenie  Otwartość intelektualna (open mind)/ opcje/scenariusze  Podejmowania ryzyka/konsekwencje  Zaniechanie vs. Ryzykanctwo Wykład 3A  Pomiar. Nie możemy zarządzać czymś, czego nie mierzymy. Wprowadzamy wskaźniki (KPI) odpowiednie do celów i zadań : ilościowe i jakościowe  Ciągła analiza postępu. W razie konieczności podjęcie szybkich działań korygujących- dlatego Szef „nie pracuje operacyjnie”. 6. Planowanie a wdrażanie – ogólnie  Dobry plan to podstawa (ale nie gwarancja) dobrego wdrożenia, ponieważ : o Zmiana jest wpisana w codzienność i zdolność adaptacji staje się kluczowa o Ciągła kontrola zasadności celu  Koncentracja na spodziewanym efekcie pozwala weryfikować zasadność celu i planu jego osiągnięcia. 7. Czynniki sukcesu wdrożeń :  Plan (co zrobimy i jak to zrobimy)  Ludzie i inne zasoby  Sprawne „operations”  Zrozumienie istoty wdrożenia w organizacji – motywacja  Jasny przepływ informacji  Struktura organizacyjna 8. Implementacja, czyli wdrażanie planu – plan jak to zrobimy  Wizualizacja celu : co osiągniemy, co to nam da (pozytywna wizja przyszłości)  Wizualizacja planu wdrożenia : jak my to zrobimy (nacisk na MY i przypisanie ról)  Skuteczna, jednoznaczna i angażująca komunikacja wewnętrzna lidera wdrożenia  Zaangażowanie formalne i rzeczywiste konkretnych osób (przypisanie ról)  Pomiar postępu i monitoring otoczenia (wewnętrzny i zewnętrzny ) -KPI  Podejmowanie decyzji PLAN – konfiguracja zasobów i działań określonych w czasie, zorientowanych na realizację określonego celu. 9. Implementacja, czyli wdrażanie planu : „operations”  „Umocowanie formalne” – podział odpowiedzialności i uprawnień (wynika z miejsca w strukturze organizacyjnej, opis stanowisk w strukturze obejmuje : kompetencje wymagane, uprawnienia i odpowiedzialności)  Kompetencje „twarde” i umiejętności osobiste „miękkie”, w tym komunikacja mają wpływ na jakość wdrożenia o Kompetencje – umiejętności konieczne do realizacji zadań wykonywanych na danym stanowisku o Umiejętności – zdolność stosowania wiedzy o Posiadanie wiedzy a umiejętność jej stosowania to nie to samo!  1. Struktura organizacji – optymalny układ zależności i komunikacji pomiędzy pracownikami wynikający z hierarchicznej złożoności celów i wymaganych specjalizacji (funkcji) do ich osiągania o Określa się w jaki sposób mają być realizowane cele i pod to układa się strukturę, która je umożliwia (wspiera) – jeśli odwrotnie, tworzą się tzw SILOSY o M bardziej złożone cele realizuje organizacja, tym bardziej złożona jest jej struktura o Struktura powinna ewoluować wraz z celami organizacyjnymi  2. Specjalizacja stanowisk pracy – określamy zakres obowiązków, odpowiedzialności, uprawnień i wymaganych kompetencji – aby realizować cele danego stanowiska pracy o (+) mistrzostwo o (-) rutyna  3. Sprawne procesy  4. Sprawne projekty 10. Wdrożenie – znaczenie struktury organizacyjnej  Struktura organizacyjna definiuje w sposób formalny przepływ informacji, rozkład i zakres odpowiedzialności i uprawnień, przyporządkowuje role – jest bardzo ważna.  Dlatego struktura organizacyjna powinna być stale optymalizowana by zawsze spełniała swoje zadanie.  Restrukturyzacja nie powinna towarzyszyć jedynie groźnie upadłości(!) 11. Struktura organizacyjna – wynika z celów jakim służy 12. Struktura funkcjonalna (typu U-unitary structure) – układ zależności i komunikacji pomiędzy pracownikami wynikający z hierarchicznej złożoności celów i wymaganych specjalizacji (funkcji) do ich osiągania, gdzie funkcje są kluczowe dla realizacji celów. 13. Struktura konlomeratowa (typu H-holding) – układ zależności i komunikacji pomiędzy pracownikami wynikający z hierarchicznej złożoności celów i wymaganych specjalizacji (funkcji) do ich osiągania, gdzie istnieją niepowiązane ze sobą jednostki wynikające np. z dywersyfikacji niezależnej. 14. Struktura wielowydziałowa (typu M- multidivisional) – układ zależności i komunikacji pomiędzy pracownikami wynikający z ghierarchicznej złożoności celów i wymaganych specjalizacji do ich osiągania, gdzie istnieją niepowiązane ze sobą jednostki wynikające np. z dywersyfikacji zależnej. 17. Organizacje uczące się  Każda z przedstawionych struktur może być strukturą organizacji „uczącej się” poprzez : dodanie funkcjonalności i procesów wiedzowych służących nieustannemu doskonaleniu się pracowników.  Przykładowy cel : wdrażamy procesy zarządzania wiedzą (wiedzowe) o Identyfikacja potrzeb dot. Wiedzy o Identyfikacja źródeł wiedzy o Przechwytywanie/ pozyskiwanie wiedzy o Gromadzenie/ przechowywanie o Bezpieczeństwo, zarządzanie upranieniami i ryzykiem o Dzielenie się wiedzą na poziomie uprawnień o Stosowanie, stosowanie-ponownie (usage/reusage) o Tworzenie nowej wiedzy (tactic knowledge) o Uczenie się i oduczanie (learning/unlearning) 18. Struktury płaskie, strome i sieciowe  Struktury płaskie i sieciowe uchodzą na najbardziej efektywne : o Mniejsze koszty (mniej kierowników) o Łatwiejsza komunikacja (szybszy i łatwiejszy przepływ iformacji i wiedzy, szybsza reaktywność, mniejszy bezwład)  Dlaczego dziś wciąż istnieją strome struktury hierarchiczne?  Ciąg dalszy : o Cele organizacji ich ilość złożoność i metody realizacji determinują kształt struktury o umiejętności przełożonych i podwładnych determinują wymaganą rozpiętość kierowania o Fizyczna rozpiętość pracowników/zespołów/wydziałów determinuje rozpiętość kierowania o Intensywność interakcji z przełożonym determinuje rozpiętość kierowania o Złożoność pracy (widoczna, np. w liczbie procedur) – wpływa na rozpiętość kierowania o Podobieństwo zadań -zestaw kompetencji wymaganych na poszczególnych stanowiskach – wpływa na rozpiętość kierowania o Zmienność i różnorodność – im większa, tym mniejsza rozpiętość 19. Delegowanie uprawnień 20. Ambicje a rozpiętość kierowania  Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności zapobiega niewydolności organizacyjnej  Implementacja nawet najbardziej błyskotliwego planu w niewydolnej organizacji jest niemożliwa  „wąskie gardło” w postaci kierownika czy prezesa świadczy o przewadze amibicji nad kompetencjami, czyli przewadze amibicji nad rozumem. 21. Koordynowanie działań  Koordynacja – to integrowanie działań różnych działów i wydziałów organizacji celem realizacji celu/planu o Współzależność na zasadzie sumowania – niewielki stopień interakcji pomiędzy stosunkami organizacyjnymi, efekt końcowy to prosta suma działań o Współzależność sekwencyjna – istnieje interakcja pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, efekt pracy jednej jednostki, jest nakładem dla drugiej (tzw. Klienci i dostawcy wewnętrzni) o Współzależność wzajemna – działania przepływają pomiędzy jednostkami w obie strony  Struktura – procesy – reguły i procedury – programy – projekty  Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne (mikro/makro) – Procesy (operations) – projekty o Program – grupa projektów – determinuje wdrożenie DUŻEJ zmiany o Projekt – determinuje wdrożenie zmiany, projekty wymagają sprawnych procesów o Procesy – determinują sprawność organizacyjną Bez sprawnych procesów nie ma sprawych projektów. 22. Projekty  Projekt – to organizacja tymczasowa, zoeirntowana na realizację określonego celu (cel, zakres, czas, budżet)  Metodyki zarządzania projektami o PMI –„zbiór dobrych praktyk” o PRINCE – metodyka o AGILE – filozofia o SCRUM PRINCE2 – metodyka zarządzania projektami oparta na produktach. Zastosować ją można do zarządzania i sterowania projektami wszelkiego rodzaju i wszelkiej wielkości. 4. Skoro zmiany są nieuniknione dlaczego wciąż budzą niechęć? Psychologiczne bariery wdrażania zmian:  Bariera informacyjna – nie wiem  Bariera poznawcza – wiem ale nie rozumiem  Bariera wolicjonalna – rozumiem ale nie chcę  Bariera zasobowa – chcę ale nie mogę  Bariera sprawnościowa – mogę ale nie potrafię Dobra praktyka : efektywnie wdrożenie spełnia wszystkie te warunki. WIEM, ROZUMIEM, CHCĘ, MOGĘ I POTRAFIĘ. 5. Zarządzanie zmianą – na czym polega?  Ustalanie potrzeby zmian (co i po co zmieniamy?)  Analiza kontekstu wewnętrznego i zewnętrznego dla planowanej zmiany (kogo/ czego dotyczy, na kogo/co wpłynie – impakt)  Plan wdrażania  Wdrożenie planu  Wzmocnienie wdrożonych zmian 6. Plan wdrażania :  Plan komunikacji : kogo, jak i w jakiej kolejności poinformuję – cel etapu :osiągnięcie stanu WIEM, ROZUMIEM.  Plan angażowania : cel etapu : osiągnięcie stanu CHCĘ (pozytywna wizja przyszłości, motywujące przywództwo)  Plan wykorzystania zasobów- cel etapu : MOGĘ  Wdrożenie i wzmocnienie nowego rozwiązania - cel etapu : POTRAFIĘ. 7. Model Kurta Lewina 8. Zarządzanie zmianą : zrozumienie przyczyny oporu wobec zmian :  Utrata kontroli/ niepewność  Zagrożenie osobistych interesów  Odmienność spostrzeżeń  Poczucie straty 9. Zarządzanie zmianą : przezwyciężenie oporu wobec zmian :  Ułatwienie – zaplanowanie czasu na „oswojenie się”  „mapa pola sił” – identyfikacja sił „za” i „przeciw” o Siła argumentów (logicznych, etycznych, psychologicznych) o Sił – grup (oporników i przewodników)  Uczestnictwo – zaangażować największego oponenta  Zrozumienie percepcji drugiej strony 10. Fazy emocjonalne wdrażania zmian 11. Zarządzanie zmianą : przezwyciężenie oporu wobec zmian :  Zrozumienie percepcji drugiej strony   Opór wobec zmian jest naturalny. Zwalczanie oporu jest bezcelowe.  Co trzeba robić? zamiarem realizacji celów organizacji w sposób sprawny, skuteczny i odpowiedzialny.  Kieorwanie/zarządzanie o Proces planowania, przewodzenia, organizowania, kontrolowania oraz wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji dla osiągnięcia zaierzonych celów o Kierowanie dotyczy podejścia do pracy własnej menedżera oraz do pracy kierowanego przez niego zespołu czy innego kluczowego zasobu o Zarządza się zasobami : ludzkimi i nieludzkimi, procesami, projektami, funkcjami, itd. o Przewodzi się ludźmi. 5. Przewodzenie – to motywowanie ludzi i kierowanie nimi. Zespół procesów wykorzystywanych do skłonienia członków organizacji do współpracy na rzecz interesów organizacji. 6. Zarządzanie, kieorwanie, leadership czy przywództwo – czym się różnią?  Przywództwo to umiejętność poprowadzenia organizacji w przyszłość, polega na szukaniu owych szans i skutecznym wykorzystywaniu tych najlepszych. Przywództwo polega na inicjowaniu korzystnej zmiany. Przywództwo wymaga wizji i umiejętności angażowania ludzi, którzy tę wizję chcą realizować, upodmiotowienia ludzi. Przywództwo nie bazuje na atrybutach, lecz zachowaniach.  Przywódca – inspiruje, zaraża entuzjazmem i „pozytywną wizją przyszłości”, trafnie identyfikuje i wyjaśnia cele: co?, po co?, co osiągniemy?, jak?, i co to dla nas oznacza?. LEadership to przede wszystkim generowanie dobrych zmian w organizacji, ale również inspirowanie i motywowanie pracowników do osiągania celów organizacji bez przymusu formalnego  Kierownik (manager) a przywódca o Kierownik – formalne uprawnienie do kierowania (władza formalna), autorytet formalny o Przywódca – formalne+nieformalne uprawnienie do kierowania (władza wynika z autorytetu nie tylko formalnego ale i osobistego), silny element charyzmy.  Charyzma  „Niektórzy nadal uparcie twierdzą, ze musimy dążyć do zastąpienia zarządzania przywództwem. Oczywiście jest to myślenie błędne – obie role pełnią różne, równie istotne funkcje. Potrzebujemy nie tylko mistrzowskiego zarządzania ale również potrzebujemy światowej klasy przywództwa.” Kotter hbrp.pl.  7. Jak być zatem przywódcą, czyli niezwykłym kierownikiem?  Umiejętność nawiązywania i utrzymywania relacji o Nie unikaj ludzi. Jeśli już teraz wiesz, że relacje interpersonalne to nie jest Twoja mocna strona, zacznij nad tym pracować, lub pogódź się z tym, że co najwyżej będziesz dobrym kierownikiem  Umiejętność wydobywania tego z ludzi, co w nich najlepsze o Sztuka świadomego kierowania ludźmi polega na rozpoznawaniu ich mocnych i słabych stron oraz szukaniu twórczych sposobów, by zrobić użytek z ich talentów. W ten sposób można budować skuteczne zespoły będące kompozycją uzupełniających się umiejętności i osobowości.  Kierownik – funkcja formalna  Przywódca – leader naturalny  Zachowania kierowników wobec podwładnych i zachowania wobec swoich zadań są, przede wszystkim uzależnione od potencjału kierownika i potencjału podwładnych oraz do warunków, w których współpracują.  Samoświadomość jest jednym z kryteriów wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej oraz owartości na uczenie się. Ucz się. Samoświadomość jest efektem „procesu uczenia się siebie” w dążeniu do samorealizacji. Planuj, analizuj, wnioskuj o sobie samym.  Twórcze, angażujące działanie z wizją jutra. Przywódca musi mieć wizję, plan, entuzjazm, motywację i energię do jej realizacji. Organizacje potrzebują liderów, którzy są : bardziej wizjonerami niż strategami, bardziej opowiadaczami historii niż dowódcami, bardziej agentami zmian i sługami niż architektami systemów. o Umiejętność urzeczywistniania wizji. Niektórzy wizjonerzy mają skłonności do tracenia „kontaktu z ziemią”. Przywódca to manager skuteczny z wizją jutra  Przywódca to nie ten, który jest najlepszy w zespole, ale ten przy którym zespół najlepiej się rozwija. Sposób kierowania ludźmi właściwy danej osobie jest w miare stały, podobnie jak jego osobowość. Im mniejsza dojrzałość podwładnych tym lider powinien zachowywać się bardziej dyrektywnie. Dojrzałe zespoły o wysokim poziomie motywacji i kompetencji oczekują od przełożonego głównie przedstawienia ambitnych zadań, które realizują – w dużej mierze – samodzielnie.  Przywódca to nie ten, który jest najlepszy w zespole, ale ten, przy którym zespół się najlepiej rozwija. Klasę przywódcy można poznać po ‘jego ludziach’ (zespole). Ważne jest to, jakie osiągają wyniki ale też kim się stają. 8. Cele organizacji  Przyszłość - dla wielu managerów przyszłość nie nadejdzie nigdy. Jeśli nie planujemy i nie inwestujemy w przyszłość, czyli nie podejmujemy swoich zadań z uwzględnieniem perspektywy długookresowej – ta przyszłość nie nadejdzie.  Paradoksalnie jeśli nie zadbasz o tzw dziś, jutra też nie doczekasz. 9. Cel to kierunek rozwoju  Identyfikacja i właściwe formułowanie celów ma zasadnicze znaczenie dla skuteczności organizacji.  Identyfikacja celów – wynika z analizy stanu obecnego (rzetelna analiza podstawą właściwego identyfikowania i formułowania celów)  Cele określają kierunek rozwoju  Rozwój umożliwia organizacji „przetrwanie na przyszłość”  Stan obecny – „punkt wyjściowy”  Cel osiągnięty a sukcesu brak – największa porażka managerska 10. Właściwe formułowanie celów strategicznych  Właściwie, czyli jak? o Cel strategiczny rozwija organizację i przygotowuje ją do konkurowania w długim okresie, czyli w „przyszłości”  Co jest potrzebne? o Wysoki poziom umiejętności dostrzegania związków i relacji o Umiejętność uczenia się 9learning/unlearning), zarządzania wiedzą i przystosowywania się do zmienności otoczenia (intelligence) o Umiejętność analizy i diagnozy stanu obecnego oraz precyzyjnego określania celów (SMART) 11. Znaczenie formułowania celów a. Cele porządkują działania – priorytety b. Cele uzasadniają działania  Środowisko pracy  Układ i moc oddziaływania tych sił zmienia się w czasie 15. Motywacja a postawa życiowa  Motywacją do działania w pracy są też nasze postawy : o Postawa „promocyjna” (+) o Postawa „prewencyjna” (-) 16. Motywacja a „mindset”  Mindset/ sposób myślenia, percepcja życiowa : o Growth/cel : wzrost długookresowy, uczenie się, doskonalenie i rozwój  Promocja – działania strategiczne, przemyślane  Prewencja – działania strategiczne, przemyślane o Fixed, performance oriented mindset/ cel: wynik natychmiastowy  Promocja – działania szybkie, natychmiastowe  Prewencja – działania natychmiastowe 17. Prokrastynacja i jej powody  Prokrastynacja – odkładanie zadań w czasie, na tzw. „potem” o Nie mamy nastroju/weny/ inspiracji – to jest tzw. amatorszczyzna, profesjonalista nigdy nie czeka na „nastrój” czy „wenę” czy „inspirację” (bo mógłby się nie doczekać). o To co mamy zrobić uważamy za : trudne, nudne lub „niefajne” i czujemy niechęć do zadania – zrób to co masz zrobić szybko po to, by przestać być „dręczonym” przez tą niechęć i ocalić „hipokamp”, zamiast trenować mózg w niechęci trenuj go w osiąganiu satysfakcji z własnej sprawczości. Hierarchia potrzeb Maslowa – zgodnie z teorią Maslowa, potrzeby na niższych poziomach piramidy muszą być zaspokojone zanim skoncentrujemy się na potrzebach poziomów wyższych. Teoria ERG (existence/relatedness/growth) – rozbicie hierarchii Maslowa na 3 szczeble ponadto motywację wg ERG mogą wywołać różne czynniki jednocześnie. Co ważne, teoria ERG poskreśla, iż brak zaspokojenia potrzeby prowadzi do frustracji.  Nowoczesne społeczeństwa funkcjonują dziś „odwrotnie” w stosunku do hierarchii potrzeb Maslowa. Według Kotlera „Marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu jednostki i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną, poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę z innymi jednostkami i grupami produktów posiadających wartość” 18. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga  Teoria, która głosi, iż inny zestaw czynników odpowiada za brak niezadowolenia, a inny na satysfakcję z pracy, przy czym brak niezadowolenia nie oznacza satysfkacji. Teorie : Maslowa, ERG i dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga – wskazują na czynniki motywujące, niemniej bez wyjaśnienia przyczyn Podejście do motywacji jako procesu – ma pomóc zrozumieć przyczyny działania. 19. Potrzeby ludzkie a motywacja – teoria oczekiwań (sformułowana przez V.H. Vrooma, następne rozszerzana przez L.W. Portera i E.E. Lawlera)  Teoria oczekiwań głosi, iż motywacja zależy od: o Siły pragnienia (jak bardzo Ci zależy) o Prawdopodobieństwa jego realizacji (jaka jest szansa)  Im bardziej nam zależy i im większa jest szansa powodzenia tym bardziej się staramy.  Przesłanki tej teorii : o O zachowaniu jednostki decyduje kombinacja sił wewnętrznych i oddziałujących z otoczenia o Ludzie świadomie podejmują decyzje o swoim zachowaniu o Różni ludzie mają różne potrzeby i cele o Ludzie podejmując decyzje rozważają alternatywy zachowań (co jeśli..)  Pozytywna wizja przyszłości o Oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć – większy wysiłek = większe osiągnięcie, należy się większa nagroda (największa iluzja naszych czasów) o Oczekiwana relacja osiągnięć do wyników – jest osiągnięcie jest awans/podwyżka/premia 20. Teoria sprawiedliwości  W myśl tej teorii pracownicy oczekują sprawiedliwego wynagrodzenia za swoją pracę w odniesieniu do wszystkich członków organizacji, tzw. sprawiedliwość społeczna  Jaka praca taka płaca” – „ jaka płaca taka praca”  Pracownicy wynagradzani niesprawiedliwie w stosunku do innych zmniejszają swój wysiłek.  Przejrzyste i obiektywne reguły płac, podwyżek i awansów 21. Teoria wyznaczania celów – cel jako motywator  Zachowanie wynika z uświadomionych celów i zamierzeń o Trudność celu (poszukiwacze wyzwań) o Konkretność celu (miłośnicy poczucia bezpieczeństwa) o Atrakcyjność celu (cała reszta, atrakcyjność każdy definiuje sobie sam)  Ciągła ewolucja o Budowanie kultury ciągłej ewolucji Alghoritmic management trend : Zarządzanie logarytmiczne to zróżnicowany zestaw narzędzi i technik technologicznych do zdalnego zarządzania pracownikami, polegający na gromadzeniu danych i nadzorze pracowników w celu umożliwienia automatycznego lub półautomatycznego podejmowania decyzji, dot. Pracowników, jak i celów organizacji Głównie w oparciu o ilościowe KPI - obiektywne miary * Czy jest tu miejsce na przywództwo? * Jeśli tak, to jak powinno być realizowane? *Jeśli nie, to dlaczego nie? Wykład 6. Kontrola : dlaczego wszystko mierzymy? „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać” – Peter Drucker 1. Kontrolowanie – ocena stanu wykonania celu 2. Kontrola – regulowanie działań organizacji w taki sposób aby ułatwić osiąganie celów 3. Ważne aspekty kontroli :  Balans pomiędzy kontrolowaniem a działaniem (sytuacja patologiczna : kiedy większość działań organizacji polega na kontrolowaniu samej siebie)  Efektywność i skuteczność kontroli o Koszt kontroli powinien być mniejszy, niż koszt ryzyka błędu wynikającego z braku kontroli  Opcje:  Automatyzacja kontroli (UWAGA!) algorithmic management  Minimalizacja kontroli (Uwaga!) o Kontrola : świadoma i uzasadniona 4. Cel kontroli: po co?  pomiar postępu realizacji planu/celu  ograniczanie kumulowania się błędów – trial error learning  zarządzanie błędami/ nauka na błędach – trial-error learning  zarządzanie różnorodnością/złożonością  optymalizacja kosztów 5. Typ kontroli : co?  Kontrola strategiczna o Ocena skuteczności przyjętej strategii  Kontrola strukturalna o Ocena sprawności struktury – na ile elementy struktury realizują cele, dla których zostały powołane  Kontrola operacji o Ocena sprawności procesów  Kontrola finansowa o Ocena wykorzystania i przepływu zasobów finansowych 6. Etapy kontroli : jak?  System kontroli procesów  Kontrola efektywności : nakłady/efekty o Zaangażowanie pracowników/efekty  Efekty/jednostka czasu  Czy efekty procesu są zadowalające/ czy proces „robi” to, co ma robić? 7. Kontrola Finansowa a Controlling  Kontrola finansowa – kontrola zasobów finansowych organizacji  Controlling – zajmuje się kształtowaniem i koordynowaniem procesów planowania, kontrolowania i zasilania zarząd w informacje ukierunkowane na sterowanie całym systemem zarządzania w danej organizacji, z punktu widzenia wyznaczonych celów. Rachunkowość zarządcza i finansowa podporządkowane są controllingowi.  KPI to narzędzia controllingu  „Rachunkowość zarządcza ma pomóc w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych i osiąganiu celu od strony merytorycznej (decyzje bieżące), a controlling od strony sprawnego funkcjonowania systemu zarządzania” Kiziukiewicz 2003, s 275 8. KPI  KPI, ang. Key Performance Indicators, zwane również Kluczowymi Wskaźnikami Skuteczności (poziomu realizacji celu) – mogą ale nie muszą dotyczyć efektywności o W praktyce KPI to różnego rodzaju mierniki, dzięki którym można oceniać funkcjonowanie firmy, wychwytywać obszary nieefektywności, śledzić zmiany w czasie o Mierniki służą do określenia, w jakim stopniu organizacja realizuje założone cele o Śledzenie zmian wskaźników w czasie pozwala również określić, czy podejmowane decyzje były słuszne z biznesowego punktu widzenia o Monitorowanie i formułowanie wniosków jest kluczowe w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym  Jak właściwie wyznaczyć KPI? o Najlepsze i najbardziej efektywne organizacje włączają strategię we wszystko co robią – ze strategii spółki muszą wynikać odpowiednie cele, a w oparciu o nie wskaźniki ich realizacji (KPI). o Wskaźniki powinny być powiązane z celami firmy na wszystkich poziomach (od zarządu do szeregowych pracowników) oraz w miarę możliwości odzwierciedlać zależności pomiędzy nimi o Pomiar osiągnięcia celu powinien również zawierać odpowiednie wskaźniki sukcesu, które mogą mieć wiele postaci ( w zależności od konkretnych organizacji, sytuacji rynkowych, czy wręcz informacji, które na ich podstawie chcemy uzyskać). o Jeśli świadomie ustalasz cel (wiesz do czego ten cel Cię prowadzi), dobrze zdefiniujesz jego pomiar o Problem w ustalaniu KPI mają managerowie, którzy mają problem z :  Ustalaniem celów  Nie rozumieją ciągów przyczynowo-skutkowych  KPI to wskaźnik sukcesu – zacznij od definicji celu i określ go metodą SMART – jaki cel taki miernik.  KPI krok po kroku o Nazwij precyzyjnie, co chcesz osiągnąć/ co ma być osiągnięte? (metoda SMART)  Określ mierzalne efekty osiągnięcia tego celu o Ustal na ich podstawie wskaźniki  Rodzaje KPI o Ogólne wskaźniki można podzielić na :  Bezpośrednie – pokazujące np. wielkość i wartość sprzedaży;  Wynikowe – pokazujące np. wartość marży, % marży;  Efektywnościowe – pokazujące np. stosunek sprzedaży do wykorzystanych zasobów, zwrot na kapitale, (efekty/nakłady);  Dynamiki – pokazujące zmiany w czasie (% zeszłorocznej sprzedaży po 3 kwartale)  Rankingu – pokazujące pozycje w określonej grupie  Benchmarku – (wewnętrzne, zewnętrzne) - porównanie z określoną branżą/grupą.  Dobrze sformułowany KPI – czyli jak? o Wskaźnik powinien być określony metodą SMART. Jaki cel : taki miernik. o Dobry KPI określa „co” mierzyć, wyjaśnia również „dlaczego” – prezentacja tylko „suchych” wskaźników nie odda w pełni rzeczywistości. Bez posiadania pełnego kontekstu biznesowego można dojść do błędnych wniosków. o Wskaźniki dopasowane do danej organizacji. Koniecznie należy budować wskaźniki przystosowane do danej firmy – inne wskaźniki będą dla firmy produkcyjnej, inne dla handlowej, a jeszcze inne dla usługowej. Ważne jest zrozumienie specyfiki firmy i kontekstu biznesowego o Spójność – jednolity i jednoznaczny sposób formułowania wskaźników