Zarządzanie pracą i personelem - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie pracą i personelem - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Zarządzanie pracą i personelem I. Podstawowe pojęcie zarządzania personelem Zarządzanie kadrami / personelem – zespół działań, które ma na celu ukształtowanie sprawnej kadry, co powinno sprzyjać realizacji celu firmy a w ich następstwie realizacji potrzeb pracowników, eksponuje się rozwój zawodowy Ilościowa i jakościowa strona personelu – ilość i sprawność zatrudnionych ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI: Niektórzy autorzy zajmujący się tą problematyką odrzucają pojęcie zasób do ludzi. Armstrong uważał, że jest to strategicznie jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym kapitałem jakim są ludzie, którzy swym zbiorowym i indywidualnym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celów firmy i umocnienia przewagi nad konkurencją => optymalne wykorzystanie umiejętności pracowników. ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM PRACY (SPOŁECZNYM) Potencjał pracy – stanowi ogól cech i właściwości człowieka, pracownika, które mają wpływ na skuteczne rozwiązywanie problemów oraz wykonywanie zadań na danym stanowisku pracy. Na potencjał pracy składa się: - wykształcenie - doświadczenie - umiejętności - predyspozycje - niektóre cechy osobowościowe - wewnętrzna motywacja do pracy Zarządzanie potencjałem społecznym - stanowi całość rozwiązań funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych w rezultacie których firma zapewnia sobie: a) realizację celów poprzez zatrudnienie odpowiednich pracowników b) tworzy warunki do: − kształtowania niezbędnego potencjału zawodowego pracowników − optymalnego ich spożytkowania dla podnoszenia efektywności firmy Funkcja personalna jest rozumiana wąsko i szeroko. W wąskim znaczeniu obejmuje: - modele zarządzania stanowiska i indywidualnych predyspozycji. Model ten nie przyjmuje, że sukces firmy zależy tylko od wybitnych pracowników. W tym modelu zakłada się współpracę i współdziałanie. Przywiązuje się dużą wagę do lojalności, zaangażowania pracownika i troskę o wizerunek firmy. W modelu tym duże znaczenie ma chęć i zaangażowanie pracownika w rozwój zawodowy stosownie do zmian, jakie zachodzą w firmie oraz potrzeb. Stosuje się pewne zasady przy przyjmowaniu i zatrudnianiu pracowników: Nabór pracowników – rekrutuje się kandydatów niekoniecznie najlepszymi dyplomami i referencjami z innych zakładów lecz dobiera osoby, które chętne są do pracy zespołowej oraz w miarę potrzeby rozwoju zawodowego i rekonwersji zawodowej (przekwalifikowania). Selekcja ma charakter negatywny, czyli odrzucani są kandydaci nie spełniający wymagań. Wymagania ustalane są na realnym – nie wygórowanym poziomie. Zatrudnienie pracowników – firma zapewnia długotrwałe zatrudnienie. Stosuje różne formy pomocy pracownikom mającym trudności w pracy. Oceny pracowników mają charakter pozytywny, ich celem jest zidentyfikowanie słabych i mocnych stron pracowników. Wykorzystanie mocnych stron i podejmowanie działań w celu ograniczenia lub wyeliminowania słabych stron. Zalety modelu kapitału ludzkiego - dobry klimat - możliwość rozwoju zawodowego na koszt pracodawcy - możliwość awansu - mała stresogenność pracy - możliwość uzyskania pomocy poprzez pracowników - nie stosowanie drastycznych bodźców Wady modelu kapitału ludzkiego - wysokie nakłady i koszty szkolenia - hermetyczny model zatrudnienia w wyniku czego aspiracje i motywacje pracowników do pracy ukształtują się na niepożądanym dla firmy poziomie - brak dopływu tzw. „świeżej krwi” z nowymi pomysłami i nowym spojrzeniem na rozwiązywanie problemu firmy. MODEL MIESZANY Uwzględnia różne kombinacje modelu sito i kapitału ludzkiego. W odniesieniu do pracowników stanowiących człon załogi stosuje się model kapitału ludzkiego, w przypadku pozostałych pracowników wykorzystuje się model sita. W rekrutacji, naborze pracowników stosuje się model sita, natomiast model kapitału ludzkiego w trakcie zatrudnienia. MODELE ZATRUDNIENIA Niestabilność popytowa, wysokie wymagania odbiorców, presja na obniżenie kosztów produkcji ma wpływ na potrzeby projektowania coraz nowszych generacji wyrobów, szybkie wdrażanie ich do produkcji, wykonywanie produkcji w krótkich seriach, reagowanie na żądane terminy odbiorców oraz spełnianie wielostronnych wymagań jakościowych to wszystko powoduje, że sztywne struktury w zakresie organizacji produkcji i pracy utrudniają nadążanie za zmianami. Niezbędna jest dywersyfikacja modelu zatrudnienia. Wyróżniamy następujące modele: 1) stały model zatrudnienia – dominują pracownicze stosunki pracy – umowy na czas nieokreślony, w sporadycznych przypadkach wykorzystuje się tymczasowe umowy zatrudnienia oraz umowy nie należące do niepracowniczych stosunków pracy (np. cywilno-prawne) Zaletą tej metody jest: - bezpieczeństwo zatrudnienia - trudność dowolnego zwalniania pracowników Wadą tej metody jest: - wysoki koszt zatrudnienia (naboru, zwolnień) - niepełne, wykorzystanie pracowników oraz występowanie w pewnych okresach nadmiar pracowników. 2) elastyczny model zatrudniania Elastyczność zatrudniania – zdolność do stosowania wielkości i struktury zatrudnienia do warunków i sytuacji, potrzeb i możliwości firmy. Wyróżniamy elastyczność: a) funkcjonalną – polegającą na zdolności wykonywania przez pracownika różnych rodzajów prac Aby mogła (ta elastyczność) mieć miejsce, niezbędna jest interzawodowość i szerokoprofilowość. Firma musi podejmować działania w kierunku zdobywania przez pracowników zdolności i umiejętności wykonywania prac nie tylko na jednym stanowisku pracy. b) ilościową – polega na zwiększeniu lub zmniejszeniu ilości zatrudnienia nawet w krótkich okresach czasu c) czasową – polega na dostosowaniu wymiaru i czasu pracy do zmiennej w czasie podaży pracy w firmie ze względu na porę roku, koniunkturę, itp. (np. różne godziny pracy, okresowe ograniczenia czasu pracy, ustalanie urlopów bezpłatnych, ustalenie rocznego wymiaru pracy, zwiększenie okresu rozliczeniowego, stosowanie godzin nadliczbowych) Model tradycyjny Model elastyczny P I, P II, P III – Pracownicy peryferyjni Elastyczny model zakłada między innymi zatrudnienie pracowników stałych, większość pracowników zatrudniona jest wg różnych elastycznych form zatrudnienia. Mając na uwadze wymiary elastyczności wyróżnić można 3 grupy: a) trzon – są to pracownicy o bardzo wysokich interdyscyplinarnych kwalifikacjach i umiejętnościach, których przygotowanie zawodowe jest długie oraz trudno pozyskać odpowiednich fachowców z rynku pracy. Zatrudniony jest na czas nieograniczony lub według bardzo korzystnych kontraktów menedżerskich z możliwością ich przedłużenia. Każda firma ustala, kto powinien wchodzić w skład tej grupy. b) pracownicy zasobowi – zatrudnieniu w różnych obszarach działalności firmy o przeciętnych i niewysokich kwalifikacjach, których łatwo pozyskać z rynku pracy. Pracownicy ci zatrudnieni są w sposób tymczasowy, na czas wykonywania określonych zadań. c) pracownicy peryferyjni – większość tej grupy zależy od rodzaju działalności podstawowej i ich zmienności w czasie (prace występujące stale, jednorazowo, w nieregularnych odstępach czasu) W tej grupie można wydzielić podgrupy: 1) pracownicy do wykonywania szczególnych zadań, projektów, przedsięwzięć, występujących jednorazowo lub sporadycznie, których nie można zlecać pracownikom firmy (pracownicy zatrudnieni na umowę o dzieło, zlecenie, doradcy) P I Prac. zasobowi Trzon P II P III P I P III P II Prac. stali można wyraźnie oddzielić gdzie kończy się budowa strategii firmy a zaczyna budowa straegii personalnej. d) nadrzędna jest strategia personalna i ona implikuje strategię firmy. CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA BUDOWĘ STRATEGII PERSONALNEJ Misja i cele firmy Wybór strategii firmy Posiadane zasoby ludzkie Cele polityki personalnej Rynek pracy Uwarunkowania zewnętrzne STRATEGIE PERSONALNE szkoleń rozwoju zwolnień zawodowego kształtowanie wynagrodzenia czasu pracy Procedury przy budowie strategii: 1) identyfikacja celów – rodzaje dziełalności, kluczowe problemy do roziązania i niezbędne przedsięwzięcia do wykonania 2) jakie wymagania i zmiany muszą wystąpić na stanowisku pracy 3) czy i w jakim stopniu można realizować wymagania 1 i 2 za pomocą zatrudnionych obecnie pracowników 4) ustalenie jakiego rodzaju ludzie będą potrzebni do wykonywania pracy w firmie 5) opracowanie strategii cząstkowych 6) ustalenie kto powinien uczestniczyć w realizacji strategii, nakłady, koszty i mierniki. IV.PLANOWANIE PERSONELU W szerszym znaczeniu planowanie personelu obejmuje określenie poziomów celów jakie powinny być osiągnięte w planowanym okresie dotyczącym działalności personalnej oraz niezbędnych przedsięwzięć i środków do ich realizacji. W węższym znaczeniu planowanie personelu dotyczy ustalenia potrzeb kadrowych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym niezbędnych do wykonania zadań w planowanym okresie. Celem planowania (ogólnym) jest zapewnienie w przyszłym okresie niezbędnej liczby pracowników o określonej strukturze zawodowo kwalifikacyjnej i pełne wykorzystanie pracowników oraz minimalizację – optymalizację kosztów pracy. Cele szczegółowe dotyczące planowania: - wzrost wydajności pracy - dostosowanie kwalifikacji do potrzeb - stabilizacja załogi - wzrost wykorzystania czasu pracy - restrukturyzacja zatrudnienia - alokacja pracowników uwzględniająca potrzeby firmy i potencjał zawodowy prcowników - i inne Dzięki planowaniu firma wie ile pracowników powinna zatrudnić w planowanym okresie, jakie przedsięwzięcia musi podjąć i zrealizaować oraz zaplanować niezbędne rodki finansowe. Pozwala uniknąć niedoboru i nadwyżek personelu, ograniczyć godziny nadliczbowe, ograniczyć straty czasu pracy. Czynniki występujące przy planowaniu: 1) diagnoza działalności i zadań przedsiębiorstwa, ich wpływ na zmiany pracy w komórkach. Analiza powinna dotyczyć wyznaczników/determinant ważnych przy planowaniu personelu (czas pracy pracownika, poziom wydajności, rodzaj i ilość stanowisk pracy, stan i struktura zatrudnienia) 2) czynniki prognostyczne – skompletowanie informacji do planowania, ustalenie celów polityki personalnej, wybór metod i technik planowania, opracowanie konkretnych planów 3) uzgodnienie i synchronizacja danych – zawartych w planach personalnych oraz planów personalnych z innymi planami 4) kontrola i ocena reazlizacji – analiza przyczyn odchyleń i interwencje w postaci sprzężenia zwrotnego i wyprzedzającego. W planowaniu zatrudnienia można wykorzystać metodę portfolio do analizy oceny zatrudnionych pracowników (wzg. efektów i możliwości rozwoju zawodowego) R oz w ój z aw od ow y du że Problematyczni zatrudnieni na nieodpowiednich stanowiskach, zdemotywowani, nieprzygotowanie do wykonywania zawodu Najlepsi / gwiazdy posiadający duzy potencjał zawodowy oraz możłiwości dalszego rozwoju m ał e mało przydatni Solidni wiek średni lub starszy, możliwości awansu osiągnęły już pułap, możliwości rozwoju zawodowego ograniczone niskie duże Efekty Realizowanie planu W wyniku planowania mogą być opracowywane następujące rodzaje planów: 1) plan podaży 2) plan popytu 3) bilans podaży i popytu 4) plan dotyczący determinant zatrudnienia np. wydajność czasu pracy, pracochłonność, substytucje pracy żywej na pracę uprzedmiotowioną, zmiany stanowisk pracy i inne Niektóre metody planowania personelu 1) pomiar czasu za wykonanie określonej pracy ma zastosowanie na stanowiskach robotniczych, gdzie występują prace normowane. Dotyczą średnio- i krótkookresowego planowania. Z = i=1 n∑ Q i Ti (B + 1)i Ep N gdzie Z – zatrudnienie Qi – ilość produkcji wyrobu i Ti – pracochłonność jednostkowa Bi – procent braków dla wyrobu i Ep – efektywny czas pracy na 1 osobę w roku (w godzinach) N – wskaźnik wykonania normy na dany wyrób w zakładzie. 2) funkcja doświadczenia uwzględnia ona uczenie się pracowników i wzrost wydajności w miarę wzrostu produkcji. Badania prowadzone wykazały, przy podwojeniu produkcji pracochłonność zmniejsza się od 15 do 20 %. Na podstawie tej funkcji korygowane jest zatrudnienie zmniejszające w stosunku do planowanej produkcji. Dotyczy planowania długookresowego. 3) metoda scenariuszy – stanowi planowanie kreatywne, w którym uwzględnia się możliwość zaistnienia różnych zdarzeń i sytuacji przyszłości: − opracowuje się kilka wariantów scenariuszy, − ustala kryteria do ich oceny, − dokonuje oceny poszczególnych scenariuszy, − wybiera 1 lub 2 scenariusze (wersja optymistyczna i pesymistyczna). Dotyczy planowania długookresowego. 4) planowanie z dołu do góry – inicjatywę i kompetencje planowania przekazuje się kierownikom średniego szczebla. Kierownicy zostają najpierw zapoznani z programem działalności firmy, na podstawie którego określają jakie zmiany muszą być wprowadzone w jego komórce (np. utworzenie stanowisk) a następnie opracowują plan zapotrzebowania na pracowników. Plany te przekazywane są kierownikom wyższego szczebla, gdzie następuje ich weryfikacja (pod kątem całokształtu działalności firmy) i agregacja. Stosowanie tej metody wymaga umiejętności planowania. Dotyczy planowania średnio i krótkookresowego. 5) technika kuszenia – totalne krytykowanie obecnego stanu, może dotyczyć całokształtu lub części. Zbiera się zespół ekspertów (6- ,8- osobowy) pracuje ok. 30 min. i każda z osób przedstawia słabe strony danego obszaru. Wszystko to zapisuje się w kolejności zgłoszenia. Krytyka ma służyć następnie do sformułowania rozwiązań. Ma zastosowanie w przypadku jakościowych zmian personelu. Dotyczy okresu długiego i średniego. 6) metoda delficka – oparta jest na grupie ekspertów, którzy oddzielnie opracowują scenariusze rozwiązań lub opinie, następnie eksperci przedstawiają własne propozycje wraz z uzasadnieniem, potem następuje dyskusja, która trwa kilka rund. W wyniku dyskusji może być wybrany jeden z przedstawionych rozwiązań autorskich lub też opracowany na bazie zgłoszonych propozycji zupełnie nowy projekt rozwiązań. Eksperci pochodzą z zewnątrz lub z wewnątrz firmy. W metodzie delfickiej można wykorzystać technikę burzy mózgów. Uczestnicy tej techniki mogą zgłaszać różne, nawet niedorzeczne, propozycje, które są zapisywane i poddawane całościowej ocenie. 7) prognozowanie zorientowane na realizację konkretnego celu – ma miejsce, kiedy wyraźnie zarysowuje się cel główny np. restrukturyzacja zatrudnienia. Wszystkie cele pozostałe są jemu podporządkowane lub wynikające z niego np.: przemieszczenie, szkolenie, redukcja, skrócenie czasu pracy, itp. Dotyczy długo i średnio okresowego planowania. 8) planowanie średniookresowe a) formuły przyrostowe Zp = Zb * ∆Q Zp – zatrudnienie planowane Zb – zatrudnienie bieżące ∆Q – przyrost produkcji Zp = Zb * ∆Q * K K – współczynnik korygujący uwzględniający progresywność zatrudnienia b) formuły udziałowe: Ustalenie grupy wiodącej – zatrudnienie np. robotników bezpośredniej produkcji – ustala zatrudnienie odpowiednio dobraną metodą np. pomiar czasu. Zatrudnienie w pozostałych grupach realizowane jest względem grupy wiodącej – ustala się wskaźniki udziałów danej grupy (Ui – wskaźnik udziału) Wymaga to długoletnich badań, w kształtowaniu relacji zatrudnienia w grupach. Zi = Zw * Ui Zi – zatrudnienie w i-tej grupie Zw – zatrudnienie w grupie wiodącej Ui – wskaźnik udziału c) zatrudnienie w oparciu o normy obsługi Norma obsługi jest to liczba osób niezbędnych do obsługi 1 stanowiska pracy lub zwartego ciągu stanowisk. Zo = i=1 n∑ U i Ni Z Ep Ni – norma obsługi Ui – liczba stanowisk Z – wskaźnik zmianowości V.DOBÓR PRACOWNIKA Należy rozumieć działanie mające na celu obsadzenie właściwymi osobami brakujących stanowisk pracy. Dobór pracownika składa się z 3 etapów: Rekrutac ja Wprowadzen ie do pracy Selekcja Metody i techniki Procedury Sylwetka pracownika /profil wymagań Firma Stanowisko Materialne stanowisko pracy Strategia źródła rodzaje rynku pracy formy przyciągania kandydatów Stosunek pracy − długotrwała adaptacja − pogorszenie klimatu Rodzaje rynku pracy - szeroki – typowe zawody i stanowiska, raczej mało złożone (Rejonowe Biura Pracy) - segmentowy – dotyczy specyficznych zawodów i stanowisk o co najmniej średniej i dużej złożoności pracy (branżowe rynki pracy) Formy przyciągania kandydatów Przy aktywnej rekrutacji: - awanse - przemieszczenie - ogłaszanie w różnych mediach - kontakty ze szkołami, uczelniami - targi pracy - staże, praktyki Przy pasywnych rekrutacjach: - osobiste ubieganie się o kandydata - wykorzystywanie własnego banku danych - korzystanie z ogłoszeń innych Selekcja kandydatów polega na sprawdzaniu przydatności kandydatów za pomocą adekwatnych metod i technik, porównanie kandydatów między sobą, uszeregowanie ich oraz wybór najlepszego. który w największym stopniu spełnia podstawowe wymagania. Profile wymagań:: 1) cechy: - wykształcenie - umiejętności. VI.METODY SELEKCJI KANDYDATÓW Metody selekcji mogą być bardziej lub mniej złożone w zależności od stanowiska, na które poszukiwany jest kandydat. Istnieje wiele metod i technik selekcji, z których powinno wybrać się najbardziej odpowiadające danemu stanowisku. Wybór taki składa się na procedurę selekcji. W szerszej selekcji występują następujące metody i techniki: 1. analiza dokumentów - należy określić jakie rodzaje dokumentów są niezbędne oraz ich znaczenie. Dokumentami mogą być: - list motywacyjny - życiorys, CV - dyplomaty - świadectwa - referencje - kwestionariusze - uprawnienia - dorobek czy wykaz osiągnięć Aby ułatwić analizę i kwalifikacje dokumentów należałoby ustalić, który dokument jest nadrzędny np. życiorys zawodowy ustrukturyzowany. Wszystkie inne dokumenty powinny stanowić uzasadnieni i potwierdzać prawdziwość danych w życiorysie. 2. wywiady Wywiad ustrukturyzowany łatwiej jest rejestrować a następnie porównywać kandydatów między sobą Wywiad mieszany jest najlepszy, ma zalety wywiadu ustrukturyzowanego plus dodatkowe informacje specyficzne kandydata. WYWIAD WSTĘPNY ma na celu: - sprawdzić prawdziwość danych - poznanie ogólne kandydatów ustruktur zowany nie ustrukturyzowany mieszany WYWIAD WSTĘPNY WŁASCIWY lista pytań żywiołowy w zależności od kandydata częściowo pytania, częściowo luźna rozmowa - ustalić ranking kandydatów do dalszej selekcji Przeprowadza z reguły przygotowany pracownik kadr. MA na celu przedstawić kandydatom prawdziwy obraz firmy oraz zbadać co motywuje kandydata do podjęcia pracy. W wywiadzie wstępnym można stosować scenariusze oparte na epizodach wziętych z życia kandydata i na tej podstawie ocenia się pewne cechy osobowościowe. Inną metodą jest analiza biograficzna. Bierze się pod uwagę: wiek, płeć, stan rodzinny, przebieg pracy zawodowej. Na podstawie tej wiedzy formułuje się pytania. Na podstawie pytań i zachowań buduje się sylwetkę kandydata. WYWIAD WŁAŚCIWY prowadzony jest przez zainteresowanego kierownika. Ma na celu dokładne rozpoznanie możliwości i umiejętności kandydata. Jedną z technik jest: - rozmowa multimodalna - całą rozmowę dzieli się na segmenty np. prezentacja kandydata, przebieg pracy zawodowej, wykazanie się umiejętnościami związaną z przyszłą pracą, możliwości i sposoby radzenia sobie w trudnych sytuacjach. - wywiad sytuacyjny – oparty jest na wydarzeniach krytycznych, które mogą wystąpić na wakującym stanowisku, np. opinie, poglądy - wywiady problemowe - wywiady oceniające odporność na stres np. zawody ekstremalne i kierownicze. Konstruuje się specjalne pytania, które (mówią o zdarzeniach) potęgują nasilenie się pewnych zjawisk na stanowiskach i bada się reakcje kandydata. TESTY – mają na celu rozpoznanie cech i umiejętności. Zawsze wymagają skonstruowania uprzednio profilu wymagań. Profil wymagań Cechy Skala intensywnośc i Niezbędne Pożądane Obojętne Stabilność emocjonalna 6 5 Ciekawość poznania 5 4 Siła perswazji 4 3 Rodzaje testów: a) sprawnościowy – dotyczy zawodów, gdzie można sprawdzić umiejętność, ponieważ skutki pomyłek mogłyby być strategiczne dla ludzi, niekorzystne dla firmy. Strategia szkoleń Szkolenie może dotyczyć: - umiejętności twardych – niezbędnych do wykonywania danej pracy - umiejętności miękkich – uwzględniających kształtowanie stosunków międzyludzkich, współpracy i współdziałania, kultury organizacyjnej i pracy zespołowej. W coraz większym stopniu łączy się umiejętności twarde i miękkie. Uważa się, że zarówno jedne jak i drugie są ważne na wszystkich stanowiskach pracy. Rodzaje strategii: - zarządzanie przez jakość TQM – szkolenie ma na celu upowszechniać kulturę powszechnej jakości. Wymaga rozpisania ról i zadań jakie muszą być wypełniane na każdym stanowisku pracy w zakresie jakości. Na ich podstawie buduje się moduły szkoleniowe dla konkretnych stanowisk. Ważnym elementem szkolenia jest orientacja na klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Pracownik szkoli się, by przekazywał ją następcy w najwyższej jakości, - szkolenie permanentne – jest ważne w tych firmach, które są wrażliwe na zmiany w otoczeniu, występujące w sposób dość dynamiczny. Grupuje się stanowiska w zbiory pod kątem częstotliwości szkoleń. Dla tych zbiorów opracowuje program szkoleń. - organizacja ucząca się – w tej strategii pracę traktuje się w dwóch wymiarach: 1) użytkowym 2) badawczym – poprzez pracę pracownicy mają się uczyć, rozwijać i doskonalić. Wymaga to stworzenia odpowiednich warunków:  dostęp do literatury fachowej  organizowanie wewnętrznych seminarium  swoboda krytykowania rozwiązań zakładu  możliwość eksperymentowania, zgłaszania propozycji  organizowanie zespołów zajmujących się rozwiązywaniem trudnych problemów w zakładzie. Co składa się na system szkoleń? Potrzeby szkoleniowe Plany i harmonogr am Wybór metod i form szkoleń Organizacja szkolenia Ocena efektywności szkolenia Logika Czas Na podstawie potrzeb opracowuje się plany i programy szkoleń, mają one różny zakres i formę w zależności od szerokości, działalności szkoleniowej. W ogólności plany i programy szkoleń obejmują: • Tematykę szkolenia • Cel tego szkolenia • Czas trwania • Kto ma prowadzić szkolenie • Osoby czy stanowiska objęte szkoleniami • Koszty szkolenia • Budżet szkolenia • W zakładach gdzie występują powtarzające się szkolenia można opracować względnie stałe moduły czy bloki szkoleniowe dla kierowników VIII.METODY I FORMY SZKOLEŃ Wszystkie szkolenia można podzielić na dwie grupy: • Internistyczne (wewnątrz zakłady) – szkolenie w zakresie umiejętności na zasadzie mistrz-uczeń • Eksternistyczne (na zewnątrz zakładu) Rozróżnia się szkolenia typu: (na stanowiskach robotniczych) • Mistrz-uczeń przyuczenie na stanowisku pracy przez pracownika o dłuższym stażu pracy mającego umiejętności do wykonywania dobrze pracy. Zaleta jest to metoda tania, szybka, praktyczna Wada przenosi błędy nauczyciela i nie zawsze uczy się najnowocześniejszych metod pracy i umiejętności technik pracy • Instruktor-asystent asystent jest pomocnikiem dla instruktora, który zleca mu odpowiednio dobrane zadania tak aby nauczyć go wykonywania wszystkich prac na przyszłym stanowisku pracy. Instruktor służy radami i wskazówkami oraz pomaga w wykonywaniu prac. Może być niezbędne stworzenie specjalnych stanowisk ds. szkolenia. (stanowiska nierobotnicze) Pracownik Firma Kryteria rangowania szkoleń Kto Narzędzia Metody • Mentoring ma na celu pomagać i ułatwiać adaptację i rozwój zawodowy pracowników oraz przygotowywać pracowników do awansu i wspomagać w karierze zawodowej pracowników. Mentorami mogą być kierownicy wyższego szczebla posiadający dużą wiedzę i umiejętności pracy na różnych stanowiskach. Pod względem personalnym musi to być osoba ciesząca się uznaniem i autorytetem. Posiadająca zdolności przekazywania wiedzy oraz otwarta. • Coaching polega na rozszerzaniu współpracy między przełożonym a podwładnym. Pracownik wspólnie z kierownikiem ustala program działań uzgadnia sposób realizacji a kierownik w całym tym procesie służy radą pomocą i wskazówkami może być realizowany w sposób formalny i nieformalny Szkolenia internistyczne i eksternistyczne • Rotacja stanowisk (internistyczne) stanowi pochodną wzbogacania treści pracy. Wymaga pogrupowania stanowisk w zbiory w obrębie których powinna odbywać się rotacja. Wskazana jest wówczas gdy ważna w zakładzie jest wielozadaniowość, wieloprofilowość. • Trening (internistyczna, eksternistyczna) uczy umiejętności i nabywania doświadczenia poprzez wykonywanie konkretnych zadań. • Gry i inscenizacje uczestnicy grając role jakie z dużym prawdopodobieństwem mogą wystąpić na ich stanowiskach pracy • Metody symulacyjne uczą pracownika na podstawie analizy i studiów przypadków które zdarzyły się w rzeczywistości za pomocą komputerów, uczestnik może opracowywać różne scenariusze i porównywać je z rzeczywistym. Uczy odwagi w podejmowaniu decyzji • Wykład (internistyczne i eksternistyczne) pokazywanie w sposób usystematyzowany wiedzy z określonej dziedziny • Ćwiczenia rozpatrywanie elementarnych czy cząstkowych przykładów w danym przedmiocie, które zdarzyły się lub mogą wystąpić w rzeczywistości. Stanowi uszczegółowienie wykładów • Seminarium celem jest poszerzenie najczęściej wiedzy z danej dziedziny lub możliwości zastosowania nowoczesnych osiągnięć w praktyce • Konferencje polegają na wysłuchiwaniu pewnej ilości referatów na dane zagadnienie, uczestniczenie w dyskusji wspólnej wymianie poglądów w dyskusjach panelowych. Przedmiotem konferencji z reguły są nowoczesne tendencje dotyczące osiągnięć teoretycznych oraz praktycznie rozwiązywane problemy w organizacjach, zderzenie teorii z praktyką. • Uczenie w działaniu (internistyczne i eksternistyczne) zleca się pojedynczym osobom lub grupie problem do rozwiązania , która opracowuje to w formie projektu, przedsięwzięcia Schemat oceny Oceniani oceniający (jakie osoby) arkusz ocen wykorzystanie wyników ocen KONCEPCJE OCENIANIA Są trzy koncepcje oceniania: 1. według cech osobowościowych może mieć zastosowanie w przypadku rekrutacji wewnętrznej. Zwraca się tu uwagę na niezbędne cechy osobowości, których posiadanie przez pracownika ma wpływ na dobre wykonywanie w pracy. Ocenianie wymaga opracowania sylwetki osobowościowej danego pracownika. Na podstawie testów psychologicznych bada się w jakim stopniu pracownik spełnia wymagania określone w sylwetce. 2. według czynności ważna jest tutaj droga oraz sposób w jaki dochodzi się do rezultatu, ważne są zachowania człowieka w pracy. Stosowanie tej koncepcji wymaga budowania behawioralnych siatek czynności dla każdego stanowiska pracy i ustalania dla każdej czynności pożądanych wzorców zachowań czynności Rodzaje zachowań A B C D E F G H Kontakty z klientami x x x x X Metoda jest pracochłonna, trudna do opracowania, zwłaszcza gdy zakres prac na stanowisku ulega często zmianie. Nie jest możliwe uwzględnienie całego bogactwa zachowań jakie powinny wystąpić na stanowisku pracy. 3. według wyników nie jest ważne jakie cechy pracownik posiada jak się zachowuje, ważne są wyniki jego pracy, niezbędne jest ustalenie w wielkościach wymiernych wyniku dość często na wielu stanowiskach nie można wprost ustalić poziomu wyników dlatego częściej jest stosowana praca w zespołach oraz do oceny pracy komórek wzorzec funkcjonujących jako centra zysków lub centra kosztów. Ważne jest tutaj ustalenie wysokości standardu wyników nie można nim manipulować. Zbyt wysoki standard może powodować, że pracownicy mimo bardzo dużego wysiłku są oceniani niezbyt pozytywnie i nie sprawiedliwie i odwrotnie. Wszystkie metody dzielimy na absolutne i relatywne. Relatywne to jest ocena jednego pracownika z drugim Wadą jest niedokładność. Metody relatywne to: • ranking • porównywanie parami • metoda rozkładu normalnego Metody absolutne polegają na ocenie pracowników względem wzorca. Metody absolutne to: • ilościowe standardy pracy • punktowa skala ocen • pisemny raport • test wyboru • zdarzeń krytycznych (oparta na porażkach i spektakularnych osiągnięciach) • metoda 360 stopni (oparta na tym, że liczba podmiotów oceniających zwiększa się) suma ocen wpływa na ostateczną ocenę. 3600 kierownik podwładny pracownik współpracownik Może tu być jeszcze klient Procedura oceniania: 1. ustalenie potrzeby i celu oceny 2. podjęcie decyzji kto będzie oceniany (powinni być wszyscy) 3. wybór metod i technik wykorzystywanych do oceniania 4. powołanie zespołu do oceniania 5. zaprojektowanie arkusza ocen 6. testowanie na wybranej reprezentacji 7. ewentualna weryfikacja arkusza ocen 8. zapoznanie pracowników z systemem ocen 9. przeprowadzenie oceny − zapoznanie pracownika z wynikiem oceny − rozmowa oceniająca z pracownikiem 10. przyjmowanie odwołań od wyniku ocen i ich rozpatrzenie 11. opracowanie wyników zbiorczych w skali zakładu 12. opracowanie przedsięwzięć i propozycji dotyczących usprawnień zarządzania personelem i stosowanie środków motywacji ekonomicznych. Błędy popełniane przy ocenie: − oślepienie jedną cechą − nadmierna surowość − zbyt duża pobłażliwość − konformizm (uśredniania) − brak obiektywizmu − dogmatyzm (ocenianie wg własnych wartości) X.SYSTEM WYNAGRODZANIA Zakładowy System Wynagrodzeń 1. ochrona wynagrodzeń − sposób i termin wypłat − dostęp pracownika do informacji dotyczących dokumentacji do wyliczania wynagrodzeń SORTOWANIE KART Wymaga wykonania następujących czynności: 1. opracowanie wzoru karty do opisu stanowiska pracy uwzględniając rodzaj czynności, urządzenia na stanowisku, warunki pracy oraz inne kryteria 2. przekazanie kart do wypełnienia kierownikom komórek lub innym zainteresowanym osobom 3. analiza wstępnych opisów kart przez poszczególnych członków zespołu do wartościowania prac 4. uzgadnianie opinii, sugestii punktu widzenia między członkami zespołu 5. nadanie ważnym kryteriom wag (np. w postaci not punktowych) 6. ostateczne przygotowanie kart opisu stanowisk Zaletą jest wielo fazowość procesu wartościowania, co pozwala uniknąć i wyeliminować wiele błędów. Jeżeli dobrze dobrano kryteria i wagi może stanowić metodę samodzielną. KLASYFIKACJA Stanowi metodę taryfikacji pracy (zaszeregowanie stanowisk) Stosowanie tej metody wymaga: 1. zapoznanie się dokładnie z charakterem i rodzajem pracy na stanowisku 2. ustalenie kryterium wzg. których będzie wyceniana praca (kryteria: różnorodność czynności, wykształcenie, doświadczenie, warunki pracy) 3. ustalenie liczby kategorii zaszeregowania 4. opracowanie schematu wyceny wg wybranych kryteriów kategoria zaszeregowania charakterystyka pracy I prace proste, powtarzalne do 6 czynności różnych, niezbędne wykształcenie podstawowe, przyuczyć na stanowisku, normalne warunki pracy II prace mniej niż przeciętnie złożone, w dużej mierze powtarzalne np. do 12 czynności, wykształcenie podstawowe, przyuczenie do 6 m-cy na stanowisku, oddziaływanie jednego czynnika szkodliwego 5. przeprowadzenie wartościowania i przypisanie stanowisku kategorii zaszeregowania. Wartościowanie polega na przygotowaniu opisu dla każdego stanowiska wg przyjętych kryteriów i następnie porównanie treści zapisu z charakterystykami w schemacie oceny. Przypisuje się te kategorie, dla których charakterystyki są najbardziej zbieżne. AD2. METODY ANALITYCZNE Struktura metody analitycznej I p. Cechy syntetyczne złożoność pracy II p. Kryteria elementarne wykształceni e doświadczeni e innowacyjnoś ć zręczność III p. Klucze analityczne podstawowe zawodowe średnie .... Zasady budowy metody: W budowie metody należy uwzględnić czynniki wyszczególnione w strukturze, sposób nadawania punktów oraz zasięg zastosowania metody Cechy syntetyczne: Najczęściej na świecie stosuje się od 3 do5 cech syntetycznych, których wyróżnianie oparte jest na zaletach Międzynarodowej Organizacji Pracy. Wg tych zaleceń w metodzie powinno się uwzględniać: wymagania fizyczne i umysłowe z punktu widzenia: 1. wejścia - wykształcenie - doświadczenie 2. pracy - dynamika - wysiłek 3. odpowiedzialność 4. warunki pracy Kryteria elementarne: W metodach jest duże zróżnicowanie rodzaju i liczy kryteriów od 8 do 40. Dla prawidłowego wartościowania należy dobrać takie rodzaje kryteriów aby uwzględniały one co najmniej 75 % ważnych aspektów pracy. Zbyt duża liczba kryteriów może powodować, że te same aspekty pracy podlegają kilkukrotnemu wartościowaniu z różnych punktów widzenia. Za małą liczba kryteriów może wpłynąć na niedoszacowanie ważnych aspektów pracy na niektórych stanowiskach. Punktacje (wagi) – cechą syntetyczną i kryteriom elementarnym należy nadać odpowiednie znaczenie przypisując ich znaczeniu pewne noty punktowe. Na świecie stosuje się zróżnicowane punktacje: od kilkudziesięciu punktów di ok. 7.300 pkt. Najwłaściwsze są metody, które uwzględniają ok. 400 – 600 pkt. Klucze analityczne: stanowią dalsze uszczegółowienie kryteriów elementarnych, ułatwiają posługiwanie się metodą oraz obiektywizują wycenę trudności pracy, ponieważ zespół wartościowujący może przypisać wartości punktowe tylko z określonego przedziału. np. wykształcenie – 60 pkt.; podstawowe w kluczu - 5 pkt. Klucze budowane są w różny sposób, najprostszy to 1 tablica, w której uwzględnia się stopień intensywności, opis stopnia i liczba punktów. Zasięg zastosowania metody: Metody mogą być: a) uniwersalne – dla wszystkich stanowisk w kraju b) branżowe c) zawodowe d) zakładowe Wszystkie metody poza zakładowymi jeśli mają być zastosowane w zakładzie to wymagają modyfikacji z powodu ich dużego uogólnienia do konkretnych potrzeb zakładu. Modyfikacja może dotyczyć kluczy analitycznych, kryteriów elementarnych, punktacji, Statyczne a dynamiczne wartościowanie pracy. Większość metod na świecie przeznaczonych jest do statycznego wartościowania pracy. Polega ono na tym, że wartościuje się przedmiot pracy, czyli stanowiska. Pod uwagę bierze się anonimowego pracownika o przeciętnych wymaganiach i predyspozycjach. W rzeczywistości w firmach zatrudnia się pracowników, którzy różnią się między sobą oraz osiągają nie jednakowe wyniki. To uzasadnia potrzebę stworzenia dynamicznego wartościowania, polega ono na tym, że wartościowaniu podlega: 1) podmiot pracy – stanowisko (czynności), warunki pracy, wysiłek, itp. 2) pracownik – postawy, predyspozycje, umiejętności, efekty. Dynamiczne wartościowanie pracy może odbywać się za pomocą metod: - pośrednich – polega na tym , że np. w 70% kalkuluje się stawkę prac pracownika na podstawie wyników wartościowani pracy, a 30 % pracownik może otrzymać za wartość swojej pracy. - Bezpośrednie – wymagają skonstruowania dynamicznej metody wartościowania pracy. b) pionowa – między kolejnymi kategoriami zaszeregowania, służy do awansu pionowego. Do ustalenia rozpiętości pionowych należy brać pod uwagę: stopień narastania trudności pracy między kategoriami zaszeregowania c) pozioma – dotyczy konkretnej kategorii zaszeregowania i kształtowania stawek w granicach od do . Do ustalenia tych rozpiętości bierze się pod uwagę: - liczbę stanowisk zaliczonych do danej kategorii zaszeregowania - różnicę między maksymalną a minimalną efektywnością pracy pracowników zaliczonych do danej kategorii zaszeregowania. RODZAJE SIATEK PŁAC (z pkt. widzenia wartościowania i nie wartościowania pracy) W przypadku braku wartościowania siatkę płac możemy budować w wersji wskaźnikowej: Kategorii zaszeregowani a Wskaźniki Liczba stanowisk I 1,0 – 1,5 5 II 1,4 – 2,0 10 III 1,6 – 2,2 9 Podział siatek z pkt widzenia narastania i nakładania się stawek płac: 1) w której uwzględnia się identyczny przyrost pkt lub wskaźników w kategoriach zaszeregowania i między kategoriami Kategorii zaszeregowani a Punkty od do I 30 45 o 15 pkt II 46 60 III 61 75 o 15 pkt W siatce nie występuje nakładanie się pkt między kategoriami zaszeregowania. Ma zastosowanie, kiedy w różnym stopniu ważny jest w firmie awans pionowy i poziomy. Konstrukcja tej siatki umożliwia jednak umiarkowany wzrost stawek płac. 2) siatka uwzględnia większy przyrost pkt (wskaźników) w ramach kategorii a mniejszy między kolejnymi kategoriami. Kategorii zaszeregowani a Punkty od do I 30 45 o 10 pkt II 40 55 III 50 65 o 15 pkt Siatka uwzględnia nakładanie się pkt między kategoriami zaszeregowania, co oznacza, że pracownik zatrudniony na stanowisku łatwiejszym o wysokiej efektywności może posiadać stawkę płac wyższą niż pracownik na stanowisku trudniejszym o niższej efektywności. Siatka ma zastosowanie w przypadku ograniczonych możliwości stosowania awansu pionowego (co w praktyce ma miejsce) a istnieje potrzeba ciągłego wzrostu efektywności pracy pracowników zatrudnionych na dotychczasowych stanowiskach. 3) zróżnicowany przyrost punktów lub wskaźników w ramach kategorii i między kategoriami Powinna być najczęściej stosowana w praktyce, rozkład stanowisk w poszczególnych kategoriach zaszeregowania i efektywności pracy poszczególnych pracowników nie jest jednakowy. TABELE PŁAC 1) jednoszczeblowe – uwzględnia 1 stawkę płac w każdej kategorii. Tabela uniemożliwia stosowanie podwyżek płac na stanowisku pracy, jeśli zaliczona jest do 1 kategorii. Podwyżek płac nie należy mylić z indeksacją płac, która uwzględnia rewaloryzację płac w wyniku inflacji, zwrotu kosztów utrzymania, ale w takich przypadkach wprowadzana jest nowa tabela z wyższymi stawkami płac. Tabela taka ma zastosowanie, gdy: - istnieją duże możliwości oraz potrzeby stosowania awansu pionowego, - jeśli na efekty pracy mają mały wpływ sami pracownicy - gdy stosuje się agresywne formy płac – akordowe lub prowizyjne – wynagrodzenie zależne jest od wyników a nie od stawek. Bibliografia: Podstawy Zarządzania Przedsiębiorstwem. Praca zbiorowa pod red. H. Bienioka, AE, Katowice 1998 Drucker P. : Praktyka zarządzania, AE, Kraków 1998 Durlik I. : Inżynieria zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1996. Burchart D., Haber A., Kuczyńska M., : Wprowadzenie do zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2000. Porter M.: Michael Porter’s Big Ideas, Fast Company, 3/2001, za: Zarządzanie na Świecie, 4/2001 Laszczak M.: Zarządzanie strategiczne w czasach dynamicznych przemian, Przegląd Organizacji, 6/2000 Maslow A.H., A theory of human motivation, Psychologikal Review, 1943, t.50, oraz Maslow A.H., Motivation and personality, Harper & Row, New York, 1954