Zarządzanie procesowe - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie procesowe - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! 1 Spis treści PROCES: ............................................................................................................................................................................................................ 2 FALE ZARZĄDZANIA PROCESAMI (Teoria fal Tofflera): .......................................................................................................................... 2 TYPY PROCESÓW: .......................................................................................................................................................................................... 2 RODZAJE PROCESÓW: .................................................................................................................................................................................. 2 CHARAKTERYSTYKA PROCESU ................................................................................................................................................................. 2 IDENTYFIKACJA PROCESU: ......................................................................................................................................................................... 3 METODY IDENTYFIKACJI PROCESÓW ...................................................................................................................................................... 4 ZASTOSOWANIE ANALIZY BCS ................................................................................................................................................................... 4 KRYTERIA ANALIZY I OCENY PROCESÓW: ............................................................................................................................................. 4 METODY SZACOWANIA PROCESÓW: ....................................................................................................................................................... 4 TECHNIKI SZACOWANIA PROCESÓW: ...................................................................................................................................................... 5 PERSPEKTYWY MODELOWANIA: ............................................................................................................................................................... 5 BENCHMARKING: ............................................................................................................................................................................................ 5 KLASYFIKACJA BENCHMARKINGU: ........................................................................................................................................................... 5 Outsourcing procesów biznesowych (BPO) .................................................................................................................................................. 5 ISO ....................................................................................................................................................................................................................... 5 BADANIA I ANALIZA WYMAGAŃ KLIENTA PROCESOWEGO: .............................................................................................................. 6 MONITOROWANIE I POMIARY ..................................................................................................................................................................... 6 BADANIA I ANALIZA WYMAGAŃ KLIENTA PROCESOWEGO. .............................................................................................................. 6 KONSOLIDACJA WYMAGAŃ. ........................................................................................................................................................................ 7 PROCESY ADMINISTRACYJNE: ................................................................................................................................................................... 7 Charakterystyki procesu ................................................................................................................................................................................... 8 CELE POSZCZEGÓLNYCH FUNKCJI: ......................................................................................................................................................... 8 IDENTYFIKACJA, ANALIZOWANIE I MODELOWANIE PROCESÓW. ................................................................................................... 9 METODY IDENTYFIKACJI: ........................................................................................................................................................................... 10 PROBLEMY IDENTYFIKACJI ....................................................................................................................................................................... 10 ANALIZA ANALIZY .......................................................................................................................................................................................... 11 STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW .......................................................................................................................................................... 11 MODELE – definicje ........................................................................................................................................................................................ 11 DEFINICJA INŻYNIERII SYSTEMÓW ......................................................................................................................................................... 11 WŁAŚCIWOŚCI MODELI ............................................................................................................................................................................... 11 PROCEDURA MODELOWANIA ................................................................................................................................................................... 11 ZASADY OGÓLNE METOD MODELOWANIA ........................................................................................................................................... 12 CZYNNOŚCI PROCESU BIZNESOWEGO: ................................................................................................................................................ 12 BPMN PODSTAWOWE .................................................................................................................................................................................. 12 BPMN THE BASICS ........................................................................................................................................................................................ 13 RODZAJE BENCHMARKINGU ..................................................................................................................................................................... 15 2 PROCES: zbiór działań, które pobierają jedno lub kilka wejść i przetwarzają na wyjście, które stanowi wartość dla klienta. Jest to strukturalny, mierzalny zestaw działań, czynności zaprojektowanych w celu wyprodukowania konkretnego wyjścia dla konkretnego rynku. Jest to konkretne uporządkowanie prac w czasie i miejscu z początkiem i końcem i jasno zdefiniowanym wejściem i wyjściem. Jest to każde działanie lub grupa działań, która pobiera elementy z wejścia dodaje wartość dodaną oraz dostarcza na wyjście do wewnątrz lub na zewnątrz firmy. Proces (wg Davenporta) jest strukturalnym, mierzalnym zestawem działań (czynności) zaprojektowanych w celu wyprodukowania konkretnego wyjścia (produktu) dla konkretnego klienta lub rynku. Nacisk jest na to „jak praca jest wykonana”, a nie jak w podejściu produktowym - „co jest zrobione”. Proces jest konkretnym uporządkowaniem prac w czasie i przestrzeni. Proces (wg Harringtona) jest to każde działanie lub grupa działań, która pobiera elementy z wejścia, dodaje wartość oraz dostarcza na wyjście do wewnętrznego lub zewnętrznego klienta. Proces wykorzystuje zasoby organizacji, aby dostarczyć konkretnych rezultatów. Proces biznesowy (wg Schmidta) jako stopniowa procedura przetwarzania danego wejścia na pożądane wyjście. Transformacja pochłania lub wykorzystuje zasoby organizacji. Proces biznesowy posiada jakąś formę wyjściową (towary, produkty, usługi) dla klienta lub klientów wewnątrz lub na zewnątrz organizacji. Zarządzanie procesami (wg Gartnera) to mieszkanka zarządzania procesami z technologiami integracji aplikacji w celu wsparcia bogatych interakcji międzyludzkich i głębokiego połączenia systemów informatycznych. FALE ZARZĄDZANIA PROCESAMI (Teoria fal Tofflera): 1. Fala Agrana: związana z wprowadzaniem taśm produkcyjnych, podziału pracy, zarządzania jakością-lata 20 2. Fala: odwrót od mechanizacji i przejście do informatyki, wspomaganie prac fizycznych, reinginering, przebudowywanie procesów-lata 80-90 3 Fala: procesowe przejście do tworzenia aplikacji, podejście naukowe, wprowadzanie systemów dzielnych i rozproszonych TYPY PROCESÓW: 1. Produkcyjny: duży ruch, większe bezpieczeństwo, wysoki koszt produkcji, długi proces decyzyjny, prowadzi do ograniczenia liczby produktów, duże koszty zmiany kierunku, 2. Procesy Ad-hoc - odwrotnie do produkcyjnego 3. Procesy współpracujące: przepustowość i wydajność procesu jest nieważna, szybka definicja procesu i działań, możliwość dynamicznych zmian, możliwość hierarchicznych zmian w czasie pracy procesu, niskie koszty wdrożenia, administrowania i działania, 4. Procesy administracyjne - duża liczba procesów, graficzna procedura z kilkoma wersjami, rozwój działań procesowych przez definiowanie zamiast programowania, duża liczba uczestników, niskie koszty wdrożenia. RODZAJE PROCESÓW: 1. Podziały ze względu na wagę zadań (funkcji) wykorzystywanych w organizacji: • Procesy podstawowe ich efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny – z nich firma uzyskuje przychody, np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej, • Procesy pomocnicze wspierają, wspomagają główne procesy a ich efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym), np. transport, remonty i konserwacja urządzeń, 2. Podziały ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji: • Procesy zarządcze (kierownicze): mają charakter koncepcyjny, ich efektem jest usługa o charakterze niematerialnym np. przygotowanie, podejmowanie, przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji, • Procesy wykonawcze (operacyjne): wykonywanie poleceń np. wykonywanie ciągu operacji technologicznych, przygotowywanie planu, wystawianie faktur, ściąganie należności. 3. Podziały ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla organizacji: • Procesy strategiczne (kluczowe): procesy podstawowe, pomocnicze, zarządcze wpływające na strategiczny sukces danej organizacji, • Procesy operacyjne 4. Podziały ze względu na tworzeniu wartości dodanej dla klienta: • Procesy tworzące wartość dodaną: zaspokajają potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić, • Procesy nie tworzące wartości dodanej: procesy niezbędne do tego, aby te które tworzą taką wartość mogły zaistnieć 5. Podziały ze względu na przestrzenno-organizacyjną alokację (przebieg): • Procesy wewnątrz-funkcjonalne: zawierające się w ramach jednej funkcji np. w zaopatrzeniu, magazynie, • Procesy między-funkcjonalne: przebiegają przez różne komórki różnych funkcji firmy np. przygotowanie nowego produktu, 6. Podziały ze względu na miejsce w łańcuchu wartości: • Procesy innowacyjne: np. badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi, • Procesy operacyjne: np. wytwarzanie produktu i dostarczanie go na rynek, • Procesy obsługo posprzedażnej: obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi, 7. Podziały ze względu na nadrzędność i podrzędność: • Procesy główne: np. rozwój nowego produktu, • Procesy podrzędne: np. badanie rynku, analiza konkurentów, projektowanie i testowanie produktu, • Megaprocesy: przecinają wszystkie funkcje przedsiębiorstwa od miejsc zaopatrzenia do odbiorców, w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6 megaprocesów. Klasyfikacja – cele: - nie ma charakteru statystycznego i wykluczającego się, - ułatwia on uporządkowanie procesów występujących w przedsiębiorstwie, - wybór tych, które będą przedmiotem zarządzania, CHARAKTERYSTYKA PROCESU Proces da się opisać poprzez: nazwę, cel, struktura, wejście, wyjście, dostawcy, klienta, miar oceny, właściciela procesu. 1. Cel procesu • Każdy proces ma swój cel: ogólne cele całego procesu, cele szczątkowe poszczególnych zadań, oparte na oczekiwaniach klientów. • Cele poszczególnych funkcji: celem każdej funkcji jest wspieranie procesów, ocena ze względu na jej wkład w wynik końcowy procesu, każda funkcja będzie zaspakajała potrzeby zewnętrznych i wewnętrznych klientów. Ważne jest więc, aby: 5 TECHNIKI SZACOWANIA PROCESÓW: 1. Modele algorytmiczne – wymagają opisu procesu przez wiele atrybutów liczbowych i/lub opisowych. Odpowiedni algorytm lub formuła matematyczna daje wynik. 2. Ocena przez eksperta – doświadczone osoby z dużą precyzją potrafią oszacować koszt realizacji nowego systemu. 3. Ocena przez analogię (historyczna) – wymaga dostępu do informacji o poprzednio realizowanych procesach. 4. wycena dla wygranej – koszt procesu jest szacowany na podstawie kosztu oczekiwanego przez klienta i na podstawie kosztów podawanych przez konkurencję. 5. Szacowanie wstępujące – proces dzieli się na mniejsze zadania. Metoda Delphi: zakłada użycie kilku niezależnych ekspertów Metoda analizy podziału aktywności: proces dzieli się na aktywności, które są znane z poprzednich procesów PERSPEKTYWY MODELOWANIA: • Statyczna • Dynamiczna • Interakcyjna Model dynamiki stanów: w każdym stanie system realizuje określone funkcje, tworzy zdarzenia, których pojawienie się może spowodować przejście systemu do innego stanu. Modelowanie czynności: modelowanie czynności ułatwia zrozumienia jak w rzeczywistości działa proces biznesowy, w skład którego wchodzą dane czynności. Modelowanie używane jest zarówno do inwentaryzacji istniejących procesów biznesowych (as is process) jak i do projektowania nowych procesów biznesowych (to be process). Modelowanie danych: przepływ danych przez przedsiębiorstwo Metoda ABC – metoda prowadzenia rachunku kosztów. Reeingeenering: fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów prowadzące do dramatycznej poprawy wg krytycznych i współczesnych miar. Reeingeenering radykalny oznacza ponowne zaprojektowanie firmy, a reeingeenering dramatyczny nie poprawia o 10%, ale daje silne uderzenie. Komponenty reeingeeneringu: Orientacja procesowa: • Technologia informatyczna • Koncepcja rozpoczynania od zera BENCHMARKING: systematyczny i ciągły proces mierzenia wyrobów, usług oraz procedur względem najsilniejszych konkurentów lub tych organizacji, które SA liderami w danej dziedzinie, celem poszukiwania wzorów oraz porównywania się z nimi. Szybkie zdobycie informacji, które pomogą organizacji podjąć działanie usprawniające jej działalność. Zastosowanie: • Zainicjalizowanie procesów poprawy, • Znalezienie rozwiązań poszczególnych problemów organizacyjnych, • Weryfikacja strategii danej instytucji. KLASYFIKACJA BENCHMARKINGU: • Wewnętrzny • Konkurencyjny • Funkcjonalny • Strategiczny • Oparty na procesach referencyjnych ( wzorcowych) Outsourcing procesów biznesowych (BPO) BPO (Business Proces Outsourcing) przeniesienie realizacji procesów biznesowych w przedsiębiorstwie zewnętrznemu podmiotowi i specjalizującemu się w danym procesie. BTO ( Business Transformation Outsourcing) skupianie się na efektach biznesowych Zastosowanie podejścia procesowego: przedsiębiorstwo musi zdefiniować działania i umiejętnie nimi zarządzać. Polega na wykorzystaniu systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi powiązaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi • Zrozumienie i spełnienie wymagań • Potrzeby rozpatrywania procesów w kategoriach wartości dodanej skuteczności procesu • Ciągłe doskonalenie procesów na podstawie obiektywnego pomiaru • Zdolność do ciągłego doskonalenia wyrobu spełniającego wymagania klienta • Zwiększenie zadowolenia klienta procesami dotyczącymi ciągłego doskonalenia systemu Organizacja powinna zaplanować i wdrożyć procesy monitorowania, pomiaru, analizy i doskonalenia. ISO Norma ISO 9001-2001 – podkreśla się znaczenie zrozumienia i spełnienia wymagań klienta. Zakres normy: • zdolność do ciągłego dostarczania wyrobu spełniającego wymagania klienta, • dąży do zwiększenia zadowolenia klienta przez skuteczne stosowanie systemu wraz z procesami wspomagającymi. Wymagania. • Organizacja powinna: • zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji, • określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie, • określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu jak i nadzorowania tych procesów, • zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów. Organizacja powinna zaplanować i wdrożyć procesy monitorowania, pomiaru, analizy i doskonalenia. 6 Problemy ISO: 1. Brak elastyczności działanie (kula u nogi dla firmy) 2. Brak dostosowania do realiów firmy (zabieg marketingowym wdrożenie dla certyfikatu) 3. Zbyt dużo dokumentacji 4. Zbyt ogólne pojęcie ISO (dowolny zakres biznesu) Klient jako centrum procesów Klient jako centrum procesów, kto to jest klient i dlaczego jest tak nazywany. - określenie wymagań klientów, - metody rozpoznawania i rejestrowania oczekiwań klientów, - klienci zewnętrzni i wewnętrzni, - cele procesów, sposoby formułowania celów, - biznesowe uzasadnienie procesów. Miejsce klienta w procesach Podejście procesowe (klient) - zwiększenie zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawa jest proces: - istotną rolę w określaniu wymagań wejściowych pełnią klienci - monitorowanie zadowolenia klienta wymaga oceny informacji dotyczącej percepcji klienta, co do tego, czy organizacja spełnia wymagania klienta; - model obejmuje wszystkie wymagania niniejszej normy międzynarodowej, ale nie przedstawia procesów w sposób szczególny; Orientacja na klienta Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta zostały określone i spełnione, w celu zwiększenia zadowolenia klienta. BADANIA I ANALIZA WYMAGAŃ KLIENTA PROCESOWEGO: - ankiety, - sondaże i wywiady, - eksperymenty, prowokacje. Trudności analizy procesowej: - organizacyjne, - techniczne, - socjo-psychologiczne. Inżynieria wymagań użytkownika: - pozyskiwania, - analiza, - specyfikacja, weryfikacja, - identyfikacja źródeł wymagań, - wywiady uzupełniające. Pozyskiwanie wymagań: - wymaganie nieuświadomione, - wymaganie uznane za oczywiste, - wymaganie uznane za niemożliwe. Określenie wymagań dot. wyrobu. Organizacja powinna określić: - wymagania wyspecjalizowane przez klienta dot. dostaw i działań po dostawie; - wymagania nie ustalone przez klienta, ale niezbędne do zamierzonego zastosowania wyrobu - wymagania ustawowe i przepisy dot. wyrobu. Przegląd wymagań dot. wyrobu: - firma powinna przeprowadzić przegląd wymagań, przejrzeć zamówienia, zrozumieć, czy wymagania sa kompletne, czy firma może spełnić te wymagania - jeżeli klient przesłał wymagania w formie nieudokumentowanej, to organizacja powinna potwierdzić te wymagania przez ich akceptację. Komunikacja z klientem Komunikacja organizacji z klientem poprzez: - informowanie o produkcie - przyjmowanie i nadzór nad zamówieniami, umowami - reklamacje i badanie satysfakcji klienta. MONITOROWANIE I POMIARY Zadowolenie klienta – miernik, który odzwierciedla funkcjonowanie systemu zarządzania jakością, organizacja powinna monitorować informacje dot. percepcji klienta co do tego, czy spełniła jego wymagania. należy określić metody uzyskiwania i wykorzystywania tych informacji. Organizacja powinna monitorować swoje procesy pod względem efektywności i skuteczności (zdolności do osiągania zaplanowanych celów). BADANIA I ANALIZA WYMAGAŃ KLIENTA PROCESOWEGO. Schemat procesu pozyskiwania wymagań • identyfikacja źródeł wymagań • pozyskiwanie • konsolidacja = połączenie wymagań w jeden zbiór (wymagań dot. Procesu) • analiza zbiorcza Klucze do sukcesu - kontakt z udziałowcami - ciągła analiza systemu w czasie trwania projektu - dobra procedura kontroli zmian Wynikiem będzie Specyfikacja Wymagań Procesowych Zakres procesu i zakres wymagań 7 Planowanie strategiczne - identyfikacja wymaganych cech procesu - określenie celów biznesowych - ustalenie priorytetów poszczególnych cech i celów - określenie budżetu wdrożenia i harmonogramu oraz kosztów realizacji (eksploatacji) procesu. Pozyskiwanie wymagań Wskazówki techniczne: ● nie ustawać w zadawaniu pytań ● pytania nie tylko „co”, ale też „dlaczego”, „załóżmy, że”, „a co, jeżeli” ● wywiady ● studiowanie istniejący systemów ● studiowanie podręczników użytkowania ● analiza środowiska docelowego Wydobywanie wymagań, to najtrudniejsze zadanie całego cyklu życia procesu. Polega na przepływie Prototypowanie – polega na zbudowaniu modelu (prototypu), zazwyczaj znacznie uproszczonego, pokrywającego tylko niektóre aspekty proponowanego procesu na wczesnym etapie projektowania. - możliwość zademonstrowania typowych scenariuszy pracy w procesie. Realizacja ewolucyjna - dostarczana jest najpierw pewna częśc procesu, a następnie jest ona rozbudowywana i zmieniana zgodnie ze specyfikacją początkową oraz z uwzględnieniem rosnących doświadczeń użytkowników - dzięki temu zmiany są dokonywane na bieżąco w trakcie budowy procesu (zmniejszenie kosztów). KONSOLIDACJA WYMAGAŃ. Grupowanie wymagań ● wymagania funkcjonalne określają to, co proces ma robić - rezultaty oczekiwane przez użytkownika - tryby pracy, funkcje ● wymagania niefunkcjonalne formułowane w odniesieniu do całości procesu: - dostępność, niezawodność - rozszerzalność, kompatybilność z innymi procesami - inne: cele biznesowe, ograniczenia techniczne, polityczne, itp. Konsolidacja wymagań: ● łączenie wymagań o nakładającej się treści ● odnoszenie wymagań do zakresu procesu ● usuwanie niespójności (sprzeczności) ● usuwanie wymagań wyspecyfikowanych więcej niż raz ● identyfikacja wymagań brakujących (luk) Specyfikacja wymagań: Atrybuty wymagań 1. jednoznaczność (jasność, jak to ma być zrealizowane) 2. kompletność – zawiera wszystkie istotne elementy takiego wymagania 3. poprawność (logiczne) 4. spójność (brak wewnętrznej sprzeczności) 5. weryfikowalność 6. mierzalność 7. modyfikowalność 8. śladowość – polega na tym, że powinny istnieć pewne zapisy, związane z pewną wymagalnością danego procesu. Problemy: - brak wsparcia analityków systemowych - niedostateczna współpraca z klientem 5.10.2008 PROCESY ADMINISTRACYJNE: • duża liczba procesów • graficzna procedura z kilkoma wersjami • Rozwój działań • Duża liczba uczestników. Idee i organizacja BPM. Naukowe i standaryzacyjne uwarunkowania BPM: • Model odniesienia • Specyfikacja • WAPI • OMG • UML • BPMN • OASIS Modół 2 Proces szczegółowa charakterystyka zagadnienia. Parametry procesu: • Mapa • Proces to zestawienie wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących działań, które przekształcają wejścia w wyjście. Rodzaje procesów: Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające, procesy główne): • Efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny • Na rynek zewnętrzny • Dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane 10 • Dokumenty elektroniczne • Filmów video, czy fizycznych wzorów wyrobów. Określenie: ZAPISÓW Z PROCESÓW – jest to rodzaj dokumentu, który jest obiektywnym dowodem potwierdzającym dokonanie danego działania lub osiągnięcie danego wyrobu. Właściciel procesu powinien zadbać, aby zapisy były: • Określone • Odpowiednio nadzorowane zgodnie z udokumentowaniem, procedurą systemową. METODY IDENTYFIKACJI: 1. Botom – np.: „od szczegółu do ogółu” Wady: • Większe zaangażowanie zasobów • Mniejszy udział każdy menadżerskiej w kształtowaniu procesów. Zalety: • Bardzo szczegółowa znajomość czynności w procesie • Dokładna znajomość kosztów wykonania procesu 2. Top – down „od ogółu do szczegółu” Zalety: • Pełniejsze powiązanie analizy procesów ze strategią przedsiębiorstwa • Uwzględnienie kryterium satysfakcji klienta w analizie procesów • Koncentracja na procesach nie zaś na czynnościach w procesie • Mniejsze zaangażowanie zasobów • Duży współudział każdy menadżerskiej w kształtowaniu procesów Wady: • Nie pozwala na dokładne oszacowanie kosztów czynności wykonanie procesu na etapie analizy Inside out – metoda (połączenia Botom – up i Top down) Inne modele i metody identyfikacji: • Modele procesów w tym modele referencyjne • Analizy porównawcze benchmarketing z procesami w innych przedsiębiorstwach Analizowanie procesów i celów im stawianych: • Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu • Okresowe powtarzanie czynności identyfikacyjnych. Identyfikacja procesów, które procesy usprawniać? Waga procesów można ustalić m.in.: • Za pomocą metody port folio • Z wykorzystaniem analizy punktowej • Z pomocą metody ABC Wartość procesów dostarcza informacji dla różnych decyzji. • Budowy/rozbudowy kluczowych kompetencji • Wyprowadzenie, sporządzenie procesów z/do organizacji instytucji • Przydziału zasobów finansowych • Usprawniania procesów w drodze Lean Managment lub BPR PROBLEMY IDENTYFIKACJI • Brak ogólnie przyjętych wytycznych dotyczących identyfikacji procesów, co w konsekwencji prowadzi do problemów przedsiębiorstw z definiowaniem swoich systemów • Ustalenie, która z działań firmy powinno być określone jako procesy stanowiące bazę dla systemu zarządzania procesami. Błąd przedsiębiorstwa koncentruje się głównie na identyfikacji działań operacyjnych związanych bezpośrednio z wykorzystaniem wyrobu (usługi). Błąd firmy tworzą „mapa procesów” w postaci: złożonych, niejednokrotnie, nieczytelnych n punktów. • Procesy główne • Procesy operacyjne • Procesy wspomagające Analiza i opis wybranych procesów. Pytanie. Podaj różnicę pomiędzy zarządzaniem w szerszym i węższym sensie. • Jakie są główne cele identyfikacji procesów? • Co jest pierwszym i podstawowym etapem analizy procesów? • Jakie procesy nazywamy głównymi? • Co to jest mapa procesów? • Jak wybrać procesy do identyfikacji/usprawniania? • Jakie są metody identyfikacji procesów? • Skąd wynikają i kto określa cele procesów? ANALIZA …. Analiza jako wstęp do modelowania, doskonalenia: • Analiza as-is • Analiza to-be • Analiza „mini” Wyzwania: Co jest ważne w analizie procesów? • Kryteria • Poziomy organizacji • Perspektywy i techniczna, ekonomiczna… • Jakimi metodami analizować procesy? 11 • Jak mają wyglądać wyniki analizy? ANALIZA ANALIZY Model Busoli wartości Aithcera: Strona popytu: Klient • Jakość • Wartość dodana Strona podaży: Przedsiębiorstwo • Efektywność kosztowa • Wydajność STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW 4 perspektywy analizy biznesu: • Perspektywa finansowa • Pers. Zewnętrznych klientów • Pers. Wewnętrznych procesów • Pers. Innowacji i uczenia się Zrównoważenie celów i pomiarów z 4 równorzędnych perspektyw. Celem BSC jest strukturalizacja pomiaru efektywności przedsiębiorstwa. Jednostka analizy: • Udział • Zakład • Przedsiębiorstwo • Proces biznesowy Zestawienie analizy BSC służy do przyjęcia wyjściowego stanu (realizacji) procesów oraz punkt służący do modelowania: BSC – nakazuje zachowanie równowagi między ????? wynikami procesów (bieżących poziomem kompetencji) a rozwojem i przeznaczeniem zasobów na przyszły rozwój, wyznaczający poziom kompetencji w przyszłości. 8.11.2008 MODELE – definicje Model obiekt zastępujący w reprezentatywny sposób inny obiekt lub klasę obiektów ze względu na zastosowaną potrzebę. Adekwatność modelu – reprezentatywność funkcjonowania, pozwalająca na podstawie modelu wnioskować o zachowaniu się oryginału (w określonych warunkach). DEFINICJA INŻYNIERII SYSTEMÓW Obiekt modelowy: SP=<A,B> Model: SM=<M,R> A,M – zbiory elementów obiektu modelowego i modelu. B,R – relacje systemotwórcze Podobieństwo funkcjonalne obiektu i modelu: (SP = <A,B>) ~=(SM= <M,R>) KONIECZNOŚĆ POSŁUGIWANIA SIĘ MODELAMI: Działania informacyjne • już istniejący proces jest niedostępny, • tworzy się nowy, nie istniejący obiekt, • bada się zachowanie modelu w przyszłości W obiektach wieloaspektowych z reguły interesują nas niektóre aspekty. RELACJE POMIĘDZY ORYGINAŁEM A MODELEM Z substancjalnego punktu widzenie systemy: modelowany, jak i modelujący mogą być: • abstrakcyjne (informacyjne I) • konkretne (materialne, energetyczne,energetyczno-materialne E-M), • intergetyczne (logistyczne, energo-materialno-informacyjno-czasowe E-M-I-T). W ocenie podobieństwa między systemem modelowym a modelem abstrahuje się od: • podobieństwa geometryczne • strukturalnego • substancjonowanego. WŁAŚCIWOŚCI MODELI • każdy model jest generatorem stanów modelowanego systemu • końcową postać modelu poprzedza sekwencja modeli pośrednich • model jest środkiem instrumentalizacji działań modelujących działania realizowane przez system modelowany. PROCEDURA MODELOWANIA RZECZYWISTOŚĆ Identyfikacja ZAŁOŻENIA ….. ELEMENTY SYSTEMU Konceptualizacja MODEL KONCEPCYJNY Formalizacja MODEL FORMALNY Algoryzacja MODEL ALGORYTMICZNY Informatyzacja MODEL INFORMATYCZNY Weryfikacja 12 MODEL WERYFIKOWANY Adaptacja MODEL ZAADOPTOWANY KONCEPTUALIZACJA transformacja zbioru założeń otrzymanych w procesie identyfikacji do postaci modelu określającego relacje między zidentyfikowanymi elementami i ustalającymi atrybuty niezbędne do opisu systemu. FORMALIZACJA budowa modelu formalnego matematycznych. ALGORYTMIZACJA przekształcanie modelu matematycznego postać numeryczną (algorytm, schemat blokowy). INFORMATYZACJA budowa modelu komputerowego (programu komputerowego). WERYFIKACJA konfrontacja oszacowań otrzymanych w modeluz oszacowaniami otrzymanymi w warunkach rzeczywistych. ADAPTACJA ustalenie zakresu, warunków zastosowania, możliwości posługiwania się modelem (opracowanie instrukcji posługiwania się modelami). W każdej sytuacji można zbudować jakoś model. ZASADY OGÓLNE METOD MODELOWANIA Zasada dekompozycji: rozdzielenie złożonego problemu na podproblemy, które można rozpatrywać i rozwiązywać niezależnie od siebie i niezależnie od całości. • Metaprocesowy • Procesowy • Podprocesowy • Czynności Zasada abstrakcji: eliminacja, ukrycie lub pominięcie mniej istotnych szczegółów rozważanego przedmiotu lub mniej istotnej informacji ; wyodrębnienie cech wspólnych niezmiennych dla pewnego zbioru bytów i prowadzaniu pojęć lub symboli oznaczających takie cech: Proces obsługi:  Przyjęcie zamówienia  Przegląd możliwości realizacji  Kompletacja zamówienia  Wysyłka. Zasada ponownego użycia: wykorzystanie metod, wzorców, komponentów projektu i oprogramowania, dyscyplinowanie procesów wytwarzania oprogramowania poprzez stosowanie wcześniej wytworzonych schematów postępowania metodologii i standardów.  Przyjęcie zamówienia  Przyjęcie zapytania  Przyjęcie reklamacji. Zasada sprzyjania naturalnym ludzkim własnościom: dopasowanie modeli pojęciowych i modeli realizacyjnych systemów do wrodzonych ludzkich własności psychologicznych, instynktów oraz mentalnych mechanizmów percepcji i rozumienia świata.  Wykorzystanie dokumentów papierowych  Zamówienie, faktura – tak jak dokumenty papierowe  Decyzje człowieka – nawet w sytuacjach algorytmicznych. CZYNNOŚCI PROCESU BIZNESOWEGO: • Czynności realizowane personel w ramach prowadzonej działalności gospodarczej firmy (biznesu) • Zdarzenia powodują uruchomienie realizacji czynności • Czynności mogą generować zdarzenia (przy czym zdarzenia mogą mieć również źródła w otoczeniu firmy) • Funkcje logiczne (alternatywa koniunkcja i różnica symetryczna) służą do tworzenia rozgałęzień i łączenia oddzielnych gałęzi procesu biznesowego. • Czynności składające się na proces biznesowy może być czterorakiego rodzaju: • Wykonywanie ręczne • Wspomagane komputerem • Wspomagane systemem Proces biznesowy jest ciągiem: • Czynności • Zdarzeń • Funkcji logicznych BPMN PODSTAWOWE Activity działanie krok procesu, w którym jest wykonywana praca • Działania mogą być proste lub złożone • Zadanie – wykonywane pojedynczą operacją • Złożone (podproces) składa się z działań (procesów) prostych lub złożonych • Procesy mogą być hierarchicznie przełożone Gateway (bramka) • modeluje rozdzielenia i połączenia, rozgałęzienia • symbol dobrze znany z innych języków modelowania • również punkt decyzyjny • BPMN rozszerza użycie bramek • BPMN występuje w 2 trybach: • Podział – 1 we – wiele wyjść • Łączenia – wiele wejść – 1 wy Event (zdarzenie) – wytworzenie uruchamiające proces • Miejsce występowania w procesie: • Start • Pośredni • Końcowe • Typu: • Proste 15 • Zainicjowanie i realizowanie ciągłego procesu poprawy • Weryfikacja strategii danej instytucji • Długotrwałe wzmocnienie jej konkurencyjności • Poznajemy czynniki decydujące o przewadze produktów i usług oferowanych przez poszczególne wzorce benchmarkingowe • Poprawa jakości własnych produktów i usług. RODZAJE BENCHMARKINGU benchmarking procesów biznesowych Klasyfikacja Pod względem podmiotów, z którym się porównujemy: BENCHMARKING WEWNĘTRZNY- • Obiektem porównania są oddziały lub siostrzane firmy tej samej organizacji • Zadaniem jest identyfikacja najlepszych osiągnięć na danym obszarze działalności w ramach danej organizacji ZALETY: • Łatwy dostęp do potrzebnych informacji w celu przeprowadzenia prawidłowego porównania • Poprawia wyniki szczególnie w dużych i zróżnicowanych organizacjach • Powoduje wzrost zadowolenia wewnętrznych odbiorców dzięki zmniejszeniu różnic jakości i wydajności, przy jednoczesnej poprawie poziomu komunikacji WADY: • Małe prawdopodobieństwo dorównania poziomem do najlepszych w praktyce światowej - powinien on być pierwszym etapem w dążeniu do podwyższenia jakości usług - barierą w stosowaniu jest niechęć w firmie do dzielenia się wiedzą. BENCHMARKING KONKURENCYJNY: • Polega na porównywaniu danej organizacji z obecnymi lub potencjalnymi konkurentami w ramach tego samego asortymentu wyrobów • Ma na celu zgromadzenie informacji na temat: procesów, produktów oraz wyników konkurentów • Po zestawieniu ich z własnymi wynikami wyciąga się wnioski z istniejących różnic • Umożliwia określenie pozycji danej organizacji względem konkurencji ZALETY: • Jest akceptowany przez pracowników • Dane uzyskanie w wyniku jego zastosowanie charakteryzuje się wysoką porównywalnością WADY: • Jest znacznie trudniejszy od benchmarkingu wewnętrznego • Uzyskane informacje będą miały bardzo duże znaczenie, ale możliwości ich zdobycia są znacznie utrudnione • Dane pośrednie • Ryzyko powielanie wąskich praktyk branżowych BENCHMARKING FUNKCJONALNY (funkcyjny, ogólny) • ….. porównań jest każda organizacja, która ma doskonałą opinię w podobnej dziedzinie działalności ZALETY: • Prawdopodobieństwo znalezienia najlepszej …… światowej wzrasta wraz z rozszerzeniem się liczby procesów benchmarkingu • Możliwość bezpośredniego …… rozwiązania jest mniejsza niż w przypadku innych rodzajów benchmarkingu i wymaga czasochłonnej analizy • Łatwy dostęp do potrzebnych informacji oraz względnie wysokie prawdopodobieństwo odkrycia rozwiązań prawdziwie innowacyjnych Benchmarking oparty o procesy referencyjne: • Benchmark – procesy referencyjne (wzorcowe) • Oferowane przez firmy konsultingowe • Stanową najlepsze praktyki • Dostarczającego informacji o optymalnym przebiegu procesów WADY/ ZALETY: Benchmarkingu procesów biznesowych na podstawie procesów referencyjnych wysokiej jakości: • Wiedza i optymalnym przebiegu procesów • Praktyczna pomoc we wprowadzaniu podejścia procesowego w organizacji • Zminimalizowanie nakładu pracy PODSUMOWANIE: • Benchmarking procesów biznesowych prowadzi do procesów prawnych jakości • Od jakości procesów zależy jakość usług i produktów, które są ich rezultatem • Wadą jest wysoka czasochłonność i pracochłonność • Konieczność tworzenia modeli procesów Otwartość organizacyjna zarządzania procesowego. Kształtowania struktur organizacyjnych oparte o procesy Bussines process outsourcing Outsourcing procesów biznesowych – wydzielenie procesów z organizacji i przekazanie ich od realizacji zewnętrznemu realizatorowi Wnikliwa analiza oraz szczegółowe porównanie dokumentów wykorzystywanych podczas procesów. • Modele porównawcze procesów biznesowych • Funkcje dokumentów w poszczególnych procesów • Modele porównawcze dokumentów • Porównanie dokumentów procesów i procesów referencyjnych • Opisanie funkcjonalnych, strukturalnych i merytorycznych różnic Zaprojektowanie ulepszeń procesów: • Analiza wskazuje różnice • Różnice te informują o obszarach optymalizacji • Krytyczna ocena zastosowanie procesów wzorcowych mogę one zostać do propozycji ulepszeń 16 • Benchmarking – aktywny proces uczenia się, • Procesy referencyjne – podstawa własnych, indywidualnych rozwiązań dostosowanych do specyfikacji • Plany realizacji wprowadzające życie oraz monitorujące efekty Problemy benchmarkingu: • Stworzenie takiego opisu procesów (wzorcowych i doskonalonych) by były porównywalne • Dokładnie przebadanie poszczególnych czynności w procesach oraz zrozumienia ich znaczenia i roli. Przejście przez cykl benchmarkingu procesów biznesowych zależy od: • Posiadanie wiedzy o benchmarkingu i jego koncepcji • Dobrze dobrany zespół projektowy • Właściwie dobrane przedmiot i podmiot analizy • Zaangażowanie w proces kadry menadżerskiej • Odpowiedni system motywacyjny • Udokumentowane procesy • Nastawienie na dzielenie się widzą WADY / ZALETY: • Bez uwzględnienia procesów nie można poznać przyczyny i skutków oddziaływania różnych czynników • Metoda benchmarkingu procesów biznesowych motywuje do dokładnego przebadania procesów wewnątrz organizacji oraz wygranego dla niego wzorca, zrozumienia ich istoty, przebiegu oraz wpływu na sukces organizacji • Łatwiejsze staje się również wprowadzenie zmian w organizacji • Wykorzystanie narzędzi informatycznych do zarządzania procesami biznesowymi i ich możliwości symulacji procesów można: • Ocenić konsekwencje zmian • Minimalizować ryzyko • Pracownikom zrozumieć istotę zmian oraz szybciej i skuteczniej wprowadzić w życie EFEKTY: • Zmniejszenie kosztów operacji • Skrócenie czasu operacji • Kumulacja wiedzy – decyzje oparte o fakty Procesy do Outsourcingu: • Księgowość • Obsługa prawna • Administracja rozrachunków • Kadry • Inne niekluczowe… Business transformation outsourcing Długoterminowe związki biznesowe, w którym dostawca i odbiorca współpracują przy uzyskaniu efektów biznesowych z realizowanych procesów. Powody rozpoczęcia wdrażania systemów BPM: 1. Optymalizacja: Zbuduj nowe lepsze procesy, szybciej. 2. Zrozumienie: Dowiedz się co robisz (dobrze lub źle) przez zrozumienie obecnych procesów. 3. Ciągłość: Uniknięcie tarć przy przyjęciach i połączeniach. 4. Outsourcing: Znalezienie kogoś do działań nieinteresujących potrzeb BPO. 5. Implementacja: Kup oprogramowanie i zaimplementuj lepsze procesy. 6. Kontrola: Uzyskaj kontrole nad równoległymi procesami poprzez konsolidację w procesy kluczowe. 7. Automatyzacja: Zabierz manualne czynności od ludzi. 8. Koordynacja: Łączenie łańcuchów dostaw/wartości i innych procesów. 9. Efektywność: Lepsze prowadzenie biznesu z optymalnymi procesami. 10. Zgodność: Trzymaj się z daleka od kłopotów dzięki zgodności z prawem. 11. Innowacja: Poruszaj się szybciej w bardziej zwinnych i nadzorowanych scenariuszach. Plan modułu: • Dlaczego przedsiębiorstwo wdrażania systemu klasy BPM? • Studium przypadku • Przykłady realizacj