Zarządzanie produkcją notatki, Notatki z Zarządzanie produkcją i operacjami

Pobierz Zarządzanie produkcją notatki i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie produkcją i operacjami tylko na Docsity! Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 1 – Utworzony przez Martucha 3 X 2006 r. Literatura podstawowa: 1. „Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi” Donald Waters 2. „Zarządzanie. Produkcja i usługi” Alan Muhlemann 3. „Zarys zarządzania produkcją” Kazimierz Pasternak Literatura uzupełniająca: 1. „Ekonomika małych i średnich przedsiębiorstw” G. Kobczyk 2. „InŜynieria zarządzania” I. Duplik 3. „Operations management” L. Krajeński Ogólne zagadnienia przedmiotu: 1. Istota zarządzania produkcją 2. Planowanie produktu 3. Planowanie produkcji 4. Organizacja procesu produkcyjnego 5. Zarządzanie zdolnością produkcyjną 6. Planowanie zasobów 7. Gospodarka materiałowa 8. Lokalizacja zakładu 10 X 2006 r. Przedsiębiorstwo – to jednostka prowadząca działalność gospodarczą na własny rachunek i na własne ryzyko w celu uzyskania korzyści zwłaszcza materialnych, zaspokajając potrzeby innych podmiotów Ŝycia społeczno-gospodarczego przez wytworzenie produktów. Klasyfikacja przedsiębiorstw według rodzajów działalności: 1. Produkcyjne – wytwarzające dobra materialne a. Przemysłowe - Przemysł wydobywczy - Przemysł wytwórczy b. Budowlane c. Rolnicze 2. Usługowe – świadczące usługi a. Handlowe b. Transportowe c. Banki d. Zakłady ubezpieczeń e. Usług komunalnych, gastronomicznych, oświatowych, zdrowotnych, kulturalnych, turystycznych, informatycznych f. Inne Produkt – to wszystko, co moŜna zaoferować w celu zaspokojenia potrzeb lub pragnienia. MoŜe przybierać postać materialną jak i niematerialną. „To cokolwiek, co moŜe znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, uŜyte czy skonsumowane zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę” P. Kotler. Produkt – zbiór konkretnych korzyści i wartości, charakteryzujących się określonym zestawem materialnych (i/lub) niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów. Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 2 – Utworzony przez Martucha Usługa – kaŜda czynność, która zawiera w sobie element niematerialności; która polega na oddziaływaniu na klienta lub na przedmiot tego klienta, a która nie przenosi praw własności. Pięć kategorii oferty rynkowej: 1. Czyste dobro 2. Dobro materialne z usługą towarzyszącą 3. Kombinacja dobra materialnego i usługi o równorzędnym znaczeniu, np. restauracja 4. Usługa z towarzyszącymi jej dobrami materialnymi 5. Czysta usługa, np. ubezpieczenie Cztery podstawowe cechy odróŜniające usługę od dobra materialnego: 1. Niematerialność (nienamacalność) 2. RóŜnorodność (zmienność) 3. Nierozdzielność (nierozłączność) 4. Nietrwałość (nieskładowalność) Działalność operacyjna – działalność, na którą składa się cała aktywność związana z wytwarzaniem produktu. Produkcja – to proces w ramach, którego świadoma i celowa działalność ludzka przekształca przedmioty pracy w produkty, uŜywając do tego środków pracy. Zarządzenie operacyjne – funkcja zarządzania odpowiedzialna za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu. Model łańcucha wartości dodawanej: 1. Działania podstawowe a. Logistyka wewnętrzna b. Operacje produkcyjne c. Logistyka zewnętrzna d. Marketing i sprzedaŜ e. Serwis (obsługa klientów) 2. Działania pomocnicze a. Zaopatrzenie b. Rozwój technologii c. Zarządzanie zasobami ludzkimi d. Infrastruktura państwowa Sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa: - Produkcja - Działalność badawczo-rozwojowa - Zarządzanie jakością - Logistyka zaopatrzeniowa - Marketing - Zatrudnienie - Organizacja i zarządzanie - Finanse - Zjawiska i zasoby niewidzialne (mogą mieć kluczowe znaczenie ze względu na budowanie przewagi konkurencyjnej) Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 5 – Utworzony przez Martucha Funkcje realizowane przez menedŜera: - Planowanie – ustalanie cen i sposobów ich osiągnięcia - Organizowanie – tworzenie struktury organizacyjnej - Zatrudnienie – zapewnienie odpowiedniego personelu - Zarządzanie – powierzanie odpowiednich zadań - Motywowanie – zachęcanie do dobrze wykonanej pracy - Alokacja – przypisywanie zasobów do poszczególnych prac - Kontrolowanie – podejmowanie działań korekcyjnych - Monitorowanie – bieŜące sprawdzanie procesów, prac - Informowanie – powiadamianie o postępach w organizacji Podział decyzji ze względu na ich wagę: - Strategiczne - Taktyczne - Operatywne Podstawowe cechy decyzji: - Poziom zarządzania - Czas realizacji - Stopień zaangaŜowania zasobów - Poziom ryzyka związany z decyzją Pozostałe cechy decyzji: DECYZJA Strategiczna Taktyczna Operatywna Niepewność Wysoka Średnia Niska Stopień szczegółowości Ogólny Umiarkowany Wysoki Dostępność danych Niewielka Średnia Pełna Struktura Nieustrukturalizowane W niewielkim stopniu Formalne Zakres działania Cała organizacja Dział Poszczególne jednostki Przepływ informacji i decyzji Naczelne kierownictwo Kierownictwo średniego szczebla Kierownictwo niŜszego szczebla Decyzje strategiczne Decyzje taktyczne Decyzje operatywne Decyzje Informacje Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 6 – Utworzony przez Martucha 7 XI 2006 r. Strategia przedsiębiorstwa – Koncepcja systemowego działania (plan działania) polegająca na formułowaniu długofalowych celów i ich motywacji w zaleŜności od zmian zachodzących w otoczeniu oraz określeniu zasobów niezbędnych do realizacji tych celów i sposobów postępowania, zapewniających optymalne ich wykorzystanie. Elementy składowe: - Plan działania - Cele - Sposoby i środki realizacji - Otoczenie - Zmiany Podstawowe elementy treści strategii: 1. Misja przedsiębiorstwa 2. Domena działania 3. Przewaga konkurencyjna 4. Cele strategiczne 5. Funkcjonalne programy działania Misja przedsiębiorstwa: - Stwierdzenie określające cele(powód) istnienia przedsiębiorstwa - Precyzyjne wyraŜenie, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia, długofalowych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa Misja ułatwia koncentrację wszystkich zatrudnionych na pracy w określonym kierunku. Ukierunkowuje pracowników. Pozwala unikać konfliktów. Ułatwia alokację zasobów. Jest punktem wyjścia do podejmowania decyzji. Tworzy bardzo ogólne ramy ideologiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa, nadając tym samym pewną atmosferę, klimat. Atrybuty strategiczne misji: - Dotyczy przyszłości - Posiada motywujący i wręcz marzycielski charakter - Jest wiarygodna 3 zasady formułowania misji: - Powinna być lapidarna, a jednocześnie pełna treści - Powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę do jego realizacji - Powinna być jednocześnie ogólna i konkretna Domena działania – sprowadza się do określenia: - Co (produkt)? - Gdzie (rynek)? - I jak (technologia)? Przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać i sprzedawać. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa składa się z dwóch przewag cząstkowych: zasobowej i rynkowej. Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 7 – Utworzony przez Martucha Przewaga zasobowa – atuty (mocne strony) potencjału konkurencyjności, których wykorzystanie umoŜliwia efektywne kreowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i wspierających instrumentów konkurowania. Przewaga rynkowa – efekt zastosowania na rynku skutecznych instrumentów konkurowania, wyraŜających się w preferowaniu oferty danego przedsiębiorstwa przez potencjalnych klientów. Parametry przewagi konkurencyjnej: 1. Rodzaj – przywództwo kosztowe i odróŜnianie się 2. Wielkość – róŜnica parametrów opisujących dany rodzaj przewagi konkurencyjnej zdobytej przez określone przedsiębiorstwo i tychŜe parametrów osiągniętych przez konkurentów. 3. Trwałość – okres przez który przedsiębiorstwo dzięki uzyskanej przewadze moŜe osiągać wyniki lepsze od konkurentów (zaleŜy od aktywności konkurencji oraz oczekiwań i preferencji klientów) 4. Zasięg występowania przewagi 14 XI 2006 r. Cele strategiczne Warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa jest rozwój wyraŜony w zmianach jakościowych oraz wzrost przedsiębiorstwa wyraŜony w zmianach ilościowych. Cele finansowe, cele marketingowe i cele zasobowe. Są one współzaleŜne. Cele strategiczne – perspektywiczne zamierzenia kierownictwa firmy optymalizujące wykorzystanie jej potencjału i sytuujące ją w korzystnej pozycji w przyszłości. Funkcjonalne programy działania – przełoŜenie koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie kaŜdego pracownika. Strategie funkcjonalne: Misja Strategia Strategia produkcji Strategia marketingowa Strategia finansów Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 10 – Utworzony przez Martucha − Ma mało odmian − Składa się za standardowych części (podzespołów) wymiennych między modelami − Jest zbudowany z materiałów o wysokiej jakości, tak Ŝe minimalizuje się przeróbki i braki Sposoby porównywania projektów produktu: − Modele oceny punktowej – ocena zbioru czynników świadczących o wartości produktu, takich jak: cena, wygląd, efektywność, itp. − Próg rentowności – określenie wielkości produkcji pozwalającej na osiągnięcie zysku − Wartość obecna netto projektu (NPV) – porównywanie wpływów i kosztów uzyskiwanych w róŜnym czasie poprzez ich dyskontowanie − Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) – określenie stopy dyskontowej, przy jakiej wartość obecna netto jest równa zero Model oceny punktowej produktu: 1. Przygotowanie liczby najwaŜniejszych czynników przy wyborze produktu (projektu) 2. Określenie względnej waŜności wszystkich czynników poprzez przyznanie im konkretnych wag 3. Analiza poszczególnych produktów, polegająca na ustaleniu ocen punktowych (przyznaniu punktów) kaŜdemu czynnikowi (cesze) w ramach określonych wag 4. Podsumowanie punktów dla kaŜdego produktu 5. Przedyskutowanie wyniku i podjecie ostatecznej decyzji Próg rentowności – punkt graniczny, w którym przychody ze sprzedaŜy pokrywają poniesione koszty. To liczba jednostek, jaka musi zostać sprzedana, zanim organizacja pokryje wszystkie koszty i zacznie osiągać zyski. kzjc Ks n − = n – liczba sprzedanych jednostek Ks – koszty stałe c – cena za jednostkę kzj – jednostkowe koszty zmienne Ujęcie graficzne progu rentowności n Koszty, przychody Kc przychód Próg rentowności Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 11 – Utworzony przez Martucha Cykl Ŝycia produktu Fazy: I – wprowadzenie II – wzrost III – dojrzałość IV – spadek V – wycofanie Produkcja globalna O br ot y Czas I II III IV V P ro du kc ja Czas Produkcja globalna Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 12 – Utworzony przez Martucha 28 XI 2006 r. Cykl Ŝycia produktu a decyzje w ramach zarządzania operacyjnego 1. Zalecane zbiory typowych działań w kaŜdej fazie cyklu Ŝycia produktu 2. Relacje pomiędzy wielkościami finansowymi, tj. kosztami, przychodami i dochodami w kaŜdej fazie cyklu Ŝycia produktu 3. Strategie „wejścia” i „wyjścia” dotyczące konkretnego produktu Strategie „wejścia” i „wyjścia” 1. Nastawiona na badania Gdy firma jest skuteczna w badaniach i rozwoju, innowacyjna ze stałymi zmianami w produkcie, posiada wysoką jakość i wysoki koszt, ma małą sprzedaŜ, jest powolna w dostawach. 2. Eksploratora nowego produktu Gdy firma rozpoznaje nowe produkty o duŜym popycie, potrafi rozwijać nowe procesy produkcyjne, posiada silny i kreatywny marketing, posiada wysoką jakość wraz z malejącym kosztem, produkuje masowo. 3. Lidera kosztowego Gdy firma posiada duŜe rozmiary niskonakładowej produkcji, wprowadza mało innowacji, koncentruje się na dotychczasowych produktach, ma niskie ceny i szybką dostawę, posiada zautomatyzowaną produkcję lub linie montaŜowe. Proces produkcyjny Proces produkcyjny – opisuje poszczególne operacje wykonywane podczas wytwarzania produktu. Proces produkcyjny moŜe dotyczyć zmiany: − Postaci fizycznej − Struktury chemicznej − Właściciela − PołoŜenia − Wieku − Kondycji (stanu) − Informacji Planowanie procesu produkcyjnego wiąŜe się z podjęciem decyzji o rodzaju procesu produkcyjnego. Daje szczegółowy opis operacji potrzebny do wytworzenia produktu. Decyzje dotyczące procesu produkcyjnego podejmowane są gdy: − Wprowadza się nowy produkt − Zmienia się stary produkt − Następują zmiany popytu − Zmienia się koszt lub starzeje się proces produkcyjny − Dotychczasowe osiągnięcia są niezadowalające Typy procesów produkcyjnych według częstotliwości z jaką zmienia się produkt: 1. Produkcja jednostkowa (pojedynczy projekt) 2. Produkcja małoseryjna (rzemieślnicza) Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 15 – Utworzony przez Martucha Procesy produkcyjne – zaleŜności: Wielkość produkcji Z ró Ŝn ic ow an ie p ro du kt ów Ciągła Bardzo wysoka Średnia Niska Bardzo niska śadne Ciągły przepływ (petrochemia) Zaniechana, zbyt wysokie koszty jednostkowe Niskie Zaniechana, zbyt duŜy koszt kapitału Produkcja masowa (samochody) Średnie Produkcja seryjna (ubrania) Wysokie Produkcja małoseryjna (grafiki) Bardzo wysokie Produkcja jednostkowa (statki) Czynniki wpływające na wybór typu produkcji: - Projekt produktu, elastyczność produktu, jakość produktu - Wielkość popytu, zmiany w popycie - Zasoby ludzkie (kadra kierownicza i siła robocza) - Stopień automatyzacji - ZaangaŜowanie klientów - Kwestie finansowe - Liczba integracji pionowych - Poprawa wydajności procesów nieciągłych - Reorganizacja operatorów maszyn - Wykorzystanie elastycznej automatyzacji - Zwiększenie rozmiarów serii (za pomocą technologii grupowej) Ilość produkcji K os zt y Produkcja małoseryjna Produkcja seryjna Produkcja masowa Małoseryjna Seryjna Masowa Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 16 – Utworzony przez Martucha Relacje pomiędzy cyklem Ŝycia produktu a typem produkcji: - Produkcja jednostkowa – planowanie produktu - Produkcja małoseryjna – wprowadzenie produktu - Produkcja seryjna – etap wzrostu produktu - Produkcja masowa – dojrzałość produktu Rodzaje procesów produkcyjnych ze względu na technikę wytwarzania: 1. Produkcja (system) ręczna 2. Produkcja (system) zmechanizowana 3. Produkcja (system) zautomatyzowana a. Automatyzacja sztywna b. Automatyzacja programowalna – systemy produkcyjne wspomagane komputerowo, elastyczne systemy produkcyjne Produkcja ręczna Operator sprawuje pełną kontrolę nad obrabiarkami, które wymagają jego ciągłej kontroli (operator uruchamia, obsługuje i zatrzymuje obrabiarkę). Korzyści: - Elastyczność produkcji - Niskie koszty inwestycyjne - Niskie ryzyko inwestycyjne Cechy negatywne: - Wysoki koszt jednostkowy produkcji - Potrzeba wykwalifikowanej załogi - Zmienna jakość - Niska wydajność (zakup nowej maszyny i zatrudnienie nowego pracownika, zmiana procesu) Produkcja zmechanizowana Operator uruchamia sprzęt, który moŜe dalej pracować bez jego ingerencji do zakończenia zadania, czyli wyłączenia urządzenia bądź teŜ wymaga wykonywania części operacji i ingerencji w razie problemu Korzyści: - Szeroka produkcja jednostkowych produktów - Niskie koszty jednostkowe produkcji Cechy negatywne: - Wysokie koszty inwestycji - Nieelastyczność produkcji Produkcja zautomatyzowana Urządzenia wykonują wiele zadań bez zaangaŜowania operatora, często nie wymagają Ŝadnej interwencji operatora Korzyści: - Masowa produkcja jednakowych produktów - Wysoka specjalizacja produkcji - Stała wysoka jakość - Produkcja efektywna - Niskie koszty jednostkowe produkcji Cechy negatywne: - Ograniczona elastyczność produkcji Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 17 – Utworzony przez Martucha 12 XII 2006 r. Roboty przemysłowe – stacjonarne obrabiarki posiadające reprogramowalnego manipulatory do przenoszenia materiałów w ramach róŜnych Ŝądań do wykonania określonego zakresu działań. Najczęstszy zakres prac – zgrzewanie punktowe, spawanie, malowanie, testowanie, automatyczna kontrola, montaŜ. Zastosowanie: - UŜywane w miejscach trudno dostępnych, szkodliwych, niebezpiecznych dla człowieka - Do wykonania bardzo precyzyjnych czynności, obliczeń, pomiarów - Do przenoszenia niebezpiecznych substancji (wybuchowych, radioaktywnych, gorących) Elastyczny system produkcji – część wyposaŜenia przedsiębiorstwa składająca się z kilku obrabiarek, transporterów; sterowana przez jeden centralny komputer. NajwyŜszy stopień zaawansowania techniki w procesach produkcyjnych. Zalety elastycznego systemu produkcyjnego: - Raz zaprogramowany system moŜe pracować przy niewielkiej interwencji człowieka - UmoŜliwia szybsze i tańsze zmiany procesu produkcyjnego między jednym a drugim produktem - Koszty robocizny są zredukowane do minimum - Trudności związane z optymalnym harmonogramem i ustaleniem kolejności zadań spoczywają na komputerze - Ma miejsce wysokie wykorzystanie obrabiarek - Komputer moŜe sterować takŜe remontami i zapasami surowców oraz produkcją w toku - Produkcja ma stałą wysoką jakość Wady elastycznego systemu produkcyjnego: - Zakup i instalacja wyposaŜenia są kapitałochłonne - Istnieją ograniczenia powodujące utratę elastyczności, mimo Ŝe system moŜe być zaprogramowany, by wytwarzać wiele róŜnych produktów - Obrabiarki nie mogą wytwarzać wyspecjalizowanych rzadkich produktów (posiadają np. stałą wydajność) - System musi być dostosowany do obecnej produkcji (mogą wystąpić problemy z wprowadzeniem zmian w produkcji) - System działa najsprawniej w przypadkach wytwarzania podobnych produktów, wymagających niewielkich zmian - Technologia ciągle się rozwija i często występują problemy z wprowadzeniem nowych technik Czynniki wyboru poziomu technologii: - Koszty inwestycji (kapitałochłonność) - Koszty produkcji - Wydajność produkcji - Gwarancja jakości produktu Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 20 – Utworzony przez Martucha - Poprawienie wyników innymi sposobami, np. przez mniejszą liczbę zakłóceń, braków, wyŜszą jakość, itp. - Skuteczne motywowanie – przez poprawienie morale pracowników, stosowanie nagród, zachęt Przykłady produktywności: - Produktywność wyposaŜenie (maszyn) - Produktywność pracy (wydajność) - Produktywność kapitału - Produktywność surowca (np. energii) Obszary stosowania produktywności: - Porównania dynamicznych zmian (w czasie) - Porównania względem konkurentów (w przestrzeni) - Porównania wewnątrz przedsiębiorstwa (róŜne działy) - Pomiary efektów wprowadzonych zmian - Wspieranie wewnętrznej działalności (np. systemu motywacyjnego, systemu planowani, itp.) Krzywa uczenia się: Wyznaczenie optymalnego czasu pomiędzy przeglądami: Liczba powtórzeń C za s po tr ze bn y na je dn ą op er ac ję Czas pomiędzy okresami konserwacji C ał ko w it y ko sz t n a je dn o ur zą dz en ie Krzywa konserwacji Krzywa awaryjności Optymalny czas Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 21 – Utworzony przez Martucha 9 I 2007 r. Zaopatrzenie – zakres działalności, która jest odpowiedzialna za zakup materiałów potrzebnych organizacji. Generalnie jest odpowiedzialne za dostarczanie materiałów od dostawców do organizacji. Elementy zaopatrzenia: - Kupno - Kontrakt - Realizacja kontraktu - Podejmowanie materiałów - Transport - Magazynowanie - Odbieranie od dostawców Zadania zaopatrzenia: - Kupno niezbędnych materiałów - Zapewnienie ich wystarczająco wysokiej jakości - Wybór właściwych dostawców - Negocjowanie korzystniejszych cen - Utrzymanie niskiego poziomu zapasów - Finalizowanie dostaw we właściwym czasie - Ścisła współpraca z działami wykorzystującymi materiały - Monitorowanie i analiza cen materiałów Główny plan produkcji – szczegółowy plan produkcji dla kaŜdego produktu w ramach wytwarzanego asortymentu, który określa liczbę pojedynczych produktów wytworzonych w określonym czasie. Planowanie zapotrzebowania materiałowego MRP – rozwinięcie głównego plany produkcji w celu zaplanowania zaopatrzenia procesu produkcyjnego w niezbędne materiały, czyli stworzenia szczegółowego schematu dostarczania materiałów w odpowiednim momencie. Parametry systemu MRP 1. Potrzeba netto = potrzeba brutto – zapas w magazynie – zapas w toku = wielkość zamówienia 2. Czas realizacji zamówienia Procedura systemu MRP: 1. Ustalenie potrzeb brutto na podstawie głównego planu produkcji 2. Odjęcie istniejących zapasów w celu otrzymania potrzeby netto i ustalenie czasu rozpoczęcia produkcji, aby materiały mogły być w porę dostarczone 3. UŜycie zestawienie materiałów dla kolejnych poziomów niezbędnych materiałów, aby przekształcić potrzeby netto określonego poziomu na potrzeby brutto poziomu następnego (jeŜeli nie ma więcej poziomów przejście do 5) 4. Wyznaczenie ilości materiałów dla danego poziomu, a następnie: a. Odjęcia zapasów na składzie i zaplanowanie produkcji, aby ustalić wielkość materiałów do zamówienia Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski - 22 – Utworzony przez Martucha proces planowania b. Ustalenie czasu realizacji zamówień i innych informacji, aby znaleźć czas zamówienia 5. Zakończenie harmonogramu jeśli nie ma juŜ Ŝadnych poziomów materiałów Zalety systemy MRP: 1. Niski poziom zapasów – oszczędność kapitału oraz miejsca i kosztów magazynowania 2. Wysoki obrót zapasami 3. Lepsza obsługa klienta (w tym mniejsze ryzyko opóźnień wywołanych deficytem materiałów) 4. Bardziej pewny i szybszy czas dostawy 5. Materiały są zawsze dostępne, kiedy są potrzebne 6. Krótszy czas przygotowania zamówienia 7. Wymusza optymalne (wiarygodne) planowanie 8. Ustala pierwszeństwo realizowanych prac Wady systemu MRP, brak moŜliwości zastosowania systemu jeśli: 1. Nie został przygotowany główny plan produkcyjny 2. Główny plan produkcji jest niedokładny 3. Plany są często zmieniane 4. Plany nie są sporządzane wystarczająco wcześnie Metody ustalania wielkości zamówienia: 1. Partia za partią 2. Stała wielkość zamówienia 3. Okresowa wielkość zamówienia 4. Dzielenie na partie Wyznaczanie optymalnej wielkości zamówień: M R Dnn n 2 )1( 1 >+ + n – okres D – zapotrzebowanie z okresu n+1 R – koszt zamówienia M – koszt magazynowania Wejście: Główny plan produkcji Zestawienie materiałowe Stan magazynów w przedsiębiorstwie Czas realizacji zamówień Wyjście: Harmonogram zamówień